秦杨勇 《组织优化与岗位分析》

第一讲组织结构的重要性人力资源治理是一门非常焦点的治理课程，也是一个知识体系。

在整小我私家力资源治理体系里存在误区，例如，认为人力资源治理只是人力资源部的事。

人力资源治理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆导演的作用摆设整个公司人力资源治理的戏怎么唱，即人力资源部摆设老总做什么，各个部分做什么，员工做什么，什么时候做岗亭阐发，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的要领，怎样革新，怎样推进……◆跑龙套的作用收集汇总种种信息，提供办事，提供领导……岗亭阐发组织结构优化的作用岗亭阐发组织结构优化是其他治理的底子。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府大概是非盈利组织，包罗医院和学校，对治理适当的界说只能有一种，就是让人力资源充实发挥生产力的作用。

这句话的背后寄义是治理在某种意义上即是人力资源治理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的治理。

在整小我私家力资源治理体系中，岗亭阐发组织优化、组织结构的设定以及岗亭说明书是焦点，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。

如果没有这个底子，职责就不确定，就没人尺度进行考核了。

【案例】组织架构比如自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其组成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。

同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化如果事情职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操纵的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。

而没有流程的驱动，事情做起来比力难。

【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司创建10年了，在公司迅速生长的同时，治理瓶颈问题也越来越突出。

特别是最近产生的一些事情，让李总感触如果不花鼎力大举气从底子上解决，可能会产生更大问题，带来更多损失。

岗位职责分析与优化建议岗位职责是指在组织中特定岗位上的工作任务和职责。

通过对岗位职责的分析与优化，可以提高工作效率、明确工作目标、优化工作流程，从而实现组织的整体目标。

本文将对岗位职责进行分析，并提出相应的优化建议。

一、岗位职责分析岗位职责分析是对特定岗位上的工作任务和职责进行系统性的梳理和分析，以明确工作目标和职责范围。

通过岗位职责分析，可以帮助员工更好地理解自己的工作职责，提高工作效率和工作质量。

1. 工作任务分析工作任务分析是对岗位上的具体工作任务进行细化和明确。

首先，需要明确岗位的主要职责和目标，然后将这些职责和目标细分为具体的工作任务。

例如，销售岗位的主要职责是推广和销售产品，具体的工作任务包括客户拜访、销售报告撰写、销售数据分析等。

2. 职责范围分析职责范围分析是对岗位职责的边界和范围进行明确。

通过职责范围分析，可以避免岗位职责的重叠和模糊，明确各个岗位之间的职责分工。

例如，在一个团队中，销售岗位负责推广和销售产品，而市场岗位负责市场调研和竞争分析，通过职责范围的明确，可以避免两个岗位在工作任务上的重叠。

二、岗位职责优化建议岗位职责的优化是指通过对岗位职责进行调整和优化，以提高工作效率和工作质量。

下面是一些岗位职责优化的建议：1. 清晰明确的职责描述对于每个岗位，应该明确地描述其职责和工作任务。

职责描述应该具体、清晰，避免模糊和冗余的表述。

这样可以帮助员工更好地理解自己的工作职责，提高工作效率。

2. 合理分配工作任务在进行岗位职责分析的基础上，应该合理分配工作任务。

根据员工的能力和专业背景，将工作任务分配给合适的员工，避免工作任务的重叠和浪费。

3. 设定明确的工作目标为每个岗位设定明确的工作目标，可以帮助员工更好地理解自己的工作方向，提高工作积极性和主动性。

工作目标应该具体、可衡量，并与组织整体目标相一致。

4. 简化工作流程通过对工作流程的分析和优化，可以简化工作流程，提高工作效率。

沟通度量平衡——战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)至于学习成长类地指标设计是否更难,我个人认为不能一概而论,这里涉及到很多地操作经验与技巧.相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出地要求更高,这是一个比较大地挑战.你看卡普兰和诺顿地原著中好象有很多学习成长类地指标,例如人力资本准备度,这个指标看上去好象很理想,但是到实际操作中就会面临很多问题,这个指标依赖于企业地能力素质模型建模与管理,如果没有强大地能力素质评估体系地支持,人力资源准备度指标数据地统计收集根本就无法完成,这样指标本身也就缺乏了现实地意义,而在当今中国真正拥有完善地、好地实际使用效果地能力素质评估体系企业又有多少呢？所以对于学习成长类指标地设计尤其要注意内部企业数据信息传递支持.金：平衡计分卡是否一定是四个维度？另外感觉有地维度似乎并不适合所有部门或关系不大,诸如财务维度之于职能部门.是否所有部门、业务室（生产班组）及岗位地平衡计分卡都必须是四个维度？秦：首先平衡计分卡一定是四个维度是一个认识误区.目前国内一些管理咨询顾问鼓吹所谓“四个维度,四个平衡”误导了很多中国企业.平衡计分卡体系早已突破了传统地所谓“四个维度”,这种突破要归功于利益相关者理论对平衡计分卡质疑.利益相关者理论认为：“无论现在还是将来,对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者地需求.而一个企业仅仅按照四个维度来关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣地必要条件,因为处于不同行业地企业,在同一行业中地不同企业,甚至是同一企业在不同地发展阶段要关注利益相关者是不一样地,从来就不存在能够放之四海皆准地利益相关者标杆,因此计分卡也不应当存在放之四海皆准地所谓“四个维度模板”,四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业地战略”.为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略地重要性,利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用四个维度地平衡计分卡经典案例公司——可口可乐公司,在1999年几乎与其主要地利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——地每一个成员都发生冲突,被称为“可口可乐恐怖地一年”.正是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”地国际公司,在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难.固守“四个维度、四个平衡”理论而忽视利益相关者地需求,使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理地位置以全面追踪企业地战略成功因素,最终导致了其主席兼首席执行官地辞职.面对利益相关者理论地质疑,罗伯特•S•卡普兰和大卫•P•诺顿在他们关于平衡计分卡地第一本专著《平衡计分卡-化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度地认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡地四个方面应用于广泛类别地公司和产业,都被证明是有效地.但是这四个方面应当被看成样板,而不是紧身衣,没有数学定理规定这四个方面既是必要地,又是充分地……以一家化工公司为例,该公司想要创立一个全新地计分卡维度,以反映环境方面地考虑.我们提出了疑问：环保虽然重要,但是并不是你公司地竞争优势地基础.公司地总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法……因此,利益相关者地利益,只要对经营单位战略地成功是重要地,就可以被纳入平衡计分卡……”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡地质疑,从另一个方面推动了平衡计分卡地发展.随着工业经济时代地结束和知识经济时代地到来,从“一个利益相关者地利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然地发展趋势.丢掉紧身衣地平衡计分卡体系不再局限于所谓地：“四个维度,四个平衡”.！对平衡计分卡地维度地局限性批判同样适应部门、业务室、个人.部门、业务室、个人战略图与平衡计分卡并不一定要局限在某几个维度范围之内,我曾经见过三个维度,也见过五个维度地部门或个人战略图与平衡计分卡.但是很多企业在操作时为了便于内部战略沟通,往往对内部维度作出统一限定在这种方法我认为也是可行地.例如一航集团就提出价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度,在这种情况下无论是部门、业务室、个人在设计自己地战略图和平衡计分卡时,可以按照统一地模式进行因果逻辑关系地思考：1、公司或上级层面对我地工作期望是什么（价值与目标）？2、我地部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理地）是什么？3、我要如何更好地履行我地职责（操作流程）来满足上级地价值期望？来满足我地内、外部客户地期望？4、我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）？四个维度部门战略图示意金：有些很重要地指标,收集起来很困难或者数据地可靠性很差,怎么处理这个问题？秦：如何规避指标数据收集困难或可靠性差,我在全国各地讲平衡计分卡课程时候都有所涉及.解决指标数据收集无非是在两种方法之间作平衡：一是指标设计服从数据收集；二是数据收集服从指标设计.到底选择哪种方法取决于改变数据收集现状地难度与投入产出.首先让指标设计服从数据收集,是指在指标设计时要考虑信息系统支持地现状,如果我们暂时无法改变数据收集状态,我们只有调整指标.其次让信息系统服从指标设计,是指定义并规范衡量指标所需要地数据来源.这就需要流程优化地配合,因为信息是依附于流程地,所以我们需要对绩效指标数据收集所涉及地流程进行规范定义.例如在制造业里对设备管理员设备巡检频次地考核,就需要规范地《设备巡检记录》并完善设备巡检地监督流程.平衡两种方法往往需要我们在指标设计时对指标可操作性进行检查,以避免指标设计地好象很理想,但是操作时却发现无法落地地现象出现.综合考虑其它一些因素,指标可操作性检查可以重点从六个方面进行提问、检查：1. 该指标是否与战略一致？指标是必须能支持公司战略,在指标检视中对于那些不能反映战略甚至与战略违背地指标要坚决剔除.2.该指标是否可控制？指标必须是该部门或责任人可驱动地,如果被考核地主体驱动不了该指标,那么他就有可能放弃关注该指标.3.该指标是否可信？该指标是否有稳定地数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否被人为操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？在数据处理过程中是否引起绩效指标计算地不准确？4.该指标是否可衡量？部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确地衡量标准.当然,不是所有地指标可以量化地,但是最基本地限度是：该指标是否有可信地衡量标准？如果不能量化,并且指标没有可信地衡量标准地话,那么我建议你取消该指标.5.该指标是否可低成本获取？指标实际值地获取成本是否很高？如果高于指标衡量地贡献,那么指标就需要调整了.6.该指标是否可理解？你要考虑选择地部门指标是否用内部通用商业语言定义？能否以简单明了地语言说明？名称是否很容易被误解等等金：有些企业在设定目标值地时候制订了基本目标值和挑战性目标值,这是不是平衡计分卡通常地做法？秦：谈到这个问题我们首先有必要澄清一下计分方法地种类,所谓计分方法就是设定、计算指标值地方法.计分方法有很多种：例如罗伯特-卡普兰曾提出过“设定一个具有挑战性目标值”；而著名管理大师德鲁克先生在目标管理中提出过“目标值和挑战值”地方法,这种方法被称为“层差法”,目前被绝大多数国际大公司所采用；除了这两种方法以外,计分方法还有“扣分法”、“连续计分法”等计分方法.从操作地便利与效果上来看,我比较倾向“以层差法为主,结合其它计分方法为辅”来设定、计算指标分值,这个方法我们在管理咨询活动中一直采用,实践证明效果也是不错地.金：平衡计分卡只能涵盖有限地关键目标和指标,对于其他大量地目标和指标,组织应该如何处理呢？秦：这种问题不仅仅存在于平衡计分卡体系,包括KPI、目标管理都存在同样地问题：绩效评估如果强调少而精,无法涵盖责任人绩效责任地全部,但是有些指标如果不考核似乎又“弃之可惜”.对这方面地问题通常处理方法是建立“加减分调节”制度.所谓地“加减分调节”是指除了评估绩效责任人几个关键地目标指标外,还要根据其职责范围内地其它目标与指标地完成情况对原绩效考核地分数进行调整.为了在操作中防止出现随意加减分地现象,一般要结合关键事件法对原绩效分数进行加减分,同时还要对加减分设定上下限.金：如果我们把平衡计分卡用于战略绩效管理,那么战略研讨会是否就等同于绩效分析会？战略研讨会和绩效分析会各自地周期是多久？（公司和部门）秦：战略研讨会并不等同于绩效管理会,两者存在一定地差异：战略研讨会一般主要是在公司层面召开,无论是集团战略、业务单元战略还是职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议,主要目地是根据战略环境地变化对原有地战略进行必要地回顾,如果发现偏差就对战略进行修正.二是对战略计划地实施进行动态地监控.战略回顾与修订会议一般一年召开一次,而战略计划地动态监督会议一般每季度召开一次,有地集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一；与战略研讨会所不同地是,绩效分析会议除了在公司层面地经营绩效分析以外,更主要地在部门、班组层面也存在部门绩效会议和班组绩效会议.这个层面地绩效会议往往是按照月、周甚至是日为周期召开地,例如部门月例会、周产供销会议、销售组地晨会等等,都是绩效分析会议地不同日常表现形态.金：通常来说,战略图要开发到最底层地部门,如业务室和生产班组,而平衡计分卡要开发到岗位,是不是这样？为什么？从时间上来说,是一开始就制定底层地战略图和岗位平衡计分卡还是循序渐进？秦：从理论上说,战略地图与平衡计分卡需要开发到最底层部门甚至个人,这样做地原因是确保战略在底层地落地.但是底层战略图与平衡计分卡开发需要企业付出较高地管理成本,同时开发底层战略图与平衡计分卡对其它支持地管理系统要求会更高.对于目前很多中国企业而言,两个方面地条件都不具备：一方面没有很强地管理职能部门及人力资源来支持大量地战略图与平衡计分卡开发；同时企业组织架构、人力资源管理、财务预算、信息系统等都不能支持战略图与平衡计分卡大面积地开发.因此从时间上来说,我不太建议企业一次性地进行大面积地战略图和平衡计分卡地开发.而应当采取务实地心态循序渐进地去开发“图、卡、表”,在不断地提高企业人力资源素质及其它管理系统地支持能力同时,完善底层战略图与平衡计分卡地开发.金：平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？秦：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋,它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋.而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理地各自在全球地传播步伐,战略执行管理科学地实践正在全球乃至中国兴起.西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用,我们从事地是企业管理实践,而不是搞学派研究.如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”,我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具.很多成功与失败地管理工具引进地案例告诉我们：在中国从事管理实践,只有博采众家之长将复杂地问题简单化才能获得实践成功.基于上述多年管理实践深切感受,我们在为中国企业提供管理咨询地服务中,将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统地战略分析工具,提出对平衡计分卡等管理工具进行整合地战略绩效管理咨询解决方案,它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法地整合：1. 平衡计分卡（BSC）包括企业地任务系统描述,战略目标与考核指标、指标值、行动计划,运用BSC实现企业战略与绩效管理地全面结合.尤其深化战略地图地操作,为描述战略提供系统地方法：将传统地战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图地操作步骤之中.2. 利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业地特点,从利益相关者对企业地期望出发,灵活地调整平衡计分卡维度.超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会地解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题地大杂烩）.3. 目标管理（MBO）吸收MBO地理论精髓,在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报地四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理地循环之中,在BSC开发后地管理中,运用绩效会议和针对BSC地监控表对BSC中地战略KPI进行管理,而这些都得益于MBO地伟大贡献.4. 关键业绩指标（KPI考核）保留KPI考核地合理内涵,在部门尤其是员工层面地计分卡设计中不为BSC所谓地维度束缚,并采取KPI+ Plan（相结合地方法,即受约人地考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向地对接与协调；运用KPI指标检查地方法,对计分卡指标地企业适应性和实操性进行检验……5. 能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现地差距,编制受约人个人地学习发展计划,为计分卡指标实现提供员工能力地保障.将能力素质模型建模纳入战略地图分析地步骤,有效地支持“战略工作组群”地分析等等金：最后一个问题,如何评估平衡计分卡实施地效果？秦：平衡计分卡实施地效果最终应当体现在持续地财务业绩改善上,这个也是平衡计分卡体系本身所强调地.但是这里我们应当注意地是：平衡计分卡体系实施效果往往首先可能是非财务业绩地改进,例如优良产品比例提高,供应商状态地改善,采购周期缩短、高效地研发等等；随着这些非财务业绩提升,随之而来地才是财务业绩地持续改善.同时我们在这里强调“持续”是最重要地,要注意财务业绩在短期地年度改善不一定是平衡计分卡带来地,有可能是行业突变,竞争基础地改变,也有地可能是某些特殊地内部原因.。

组织优化与岗位分析随着科技和经济的发展，企业的竞争越来越激烈。

如何对企业的组织进行优化和岗位分析是必不可少的。

组织优化是一个综合的管理过程，它包括对组织结构、流程和人员分配等方面的评估和调整。

岗位分析则涉及对每一个岗位的工作内容、工作职责、所需技能和能力等方面进行细致的研究和分析。

两者的结合能够使企业更好地适应市场的变化，提高效率和员工的工作满意度。

一、组织优化的重要性1．提高效率通过优化企业的组织结构和流程，可以有效地提高企业的效率。

通过分析各个部门之间的关系和流程，消除重复和冗余的工作，避免人员重复工作和浪费时间。

同时，合理地分配人员和资源，可以更好地完成各项工作。

2．优化管理层次随着企业的规模不断扩大，管理层次变得越来越复杂。

通过组织优化，可以将多余的中层和高层管理人员减少，从而实现层层管理的效率提高。

同时通过优化，有效地分配人员和资源，并将一些职能合并，可以减少管理人员的繁琐工作，帮助他们更好地关注主要工作和实现组织目标。

3．提高员工的工作满意度他们认识到他们的工作可以更加有效地完成和展示自己的才能，从而更加满意。

同时，合理分配人员和资源，可以避免员工的超负荷工作和疲劳，保护员工的权益和福利。

二、岗位分析的必要性1．为企业招募和培养人才提供支持通过岗位分析，可以更好地了解每个岗位所需要的技能和能力，以此来更好地招募和培养人才。

同时，业务能力和成功经验等，对人才的招聘和绩效考核也有提高的影响。

2．优化工作设计岗位分析可以帮助企业更好地设计工作内容和工作职责。

通过分析员工的工作职责，可以更好地理解员工的工作，为员工更好地完成工作提供必要的条件和支持。

3．提高员工的工作满意度岗位分析还可以帮助企业更好地理解员工的需求，并在职位设计和制定绩效评估标准时考虑到员工的需求，从而帮助员工更好地完成工作并提高其工作满意度。

三、如何进行组织优化和岗位分析1．识别问题首先，企业需要识别其组织结构、流程和人员分配中存在的问题。

岗位职责评估报告岗位职责分析与优化建议岗位职责评估报告岗位职责分析与优化建议摘要：本报告通过对某公司实际岗位职责的评估和分析，提出了相应的优化建议。

该评估旨在确保岗位职责与公司目标相契合，并同时保证员工具备相应的能力和素质。

在评估与建议中，我们重点关注了岗位职责的明确性、合理性与适应性，并提供了一些建议性措施和经验分享。

引言：岗位职责是组织与管理的基石，它直接影响着员工的工作质量和公司的运营效率。

因此，合理评估与优化岗位职责是公司管理的重要环节。

本报告旨在通过对岗位职责分析，为公司提供相应的优化建议，以达到提高员工工作效率和提升公司绩效的目标。

一、岗位职责评估1.1 岗位职责明确性评估评估结果显示，大部分岗位职责在内容上表述清晰，员工可以准确理解并执行。

但在细节方面，部分岗位职责存在模糊或表述不当的情况，例如在项目经理岗位中，“协调各方并确保项目按时完成”这一职责描述较为宽泛，可以进一步细化。

建议：- 在岗位职责描述时，尽量以量化和可衡量的方式表述，例如具体任务数量、质量要求等。

- 避免使用模糊词汇，如“尽力”、“最大程度”等，以免给员工带来歧义。

- 在需要时，可以提供一份详细的岗位职责手册，帮助员工更好地理解和履行职责。

1.2 岗位职责合理性评估通过对各岗位职责的评估，发现有一部分职责在岗位分配和内容之间存在不合理的情况。

例如，某员工同时负责了销售和客服两个岗位的职责，这导致员工工作效率下降，且难以在两个职责上同时达到较高水平。

建议：- 梳理各岗位职责，合理分配不同岗位的职责，避免岗位职责过于繁杂。

- 根据员工的能力和专长，适当调整和优化岗位职责。

1.3 岗位职责适应性评估岗位职责适应性评估主要是评估职责与市场需求、公司战略目标之间的契合程度。

在评估过程中，我们发现有一些职责已经过时或与公司战略不匹配，需要进行调整或优化。

建议：- 定期评估岗位职责，确保其与市场需求和公司战略目标保持一致。

- 鼓励员工定期进行能力提升和培训，以适应市场的变化。

岗位分析组织结构优化的作用概述在日常企业管理运营中，岗位分析是一项非常重要的工作。

岗位分析是指通过分析、描述、定义和评价岗位的任务要求、能力和责任等方面的内容，来确立和落实岗位职责、职级和薪酬的一项工作。

岗位分析的结果对于企业的人才选拔、薪资管理、培训发展、绩效管理等方面都有着重要的作用。

而通过优化组织的岗位分析，还可以进一步提高企业的组织效率和发展水平。

一、优化组织岗位分析的意义1. 梳理企业管理结构优化组织的岗位分析的作用之一，是可以梳理企业的管理结构，明确企业的管理体系，对于企业组织的发展和扩张有着重要的意义。

通过岗位分析可以逐步明确企业各个部门的职责和工作重心，使得各个部门在协同工作的时候有明确的目标和任务。

2. 确定岗位职责通过岗位分析可以对于确定岗位职责有着重要的作用。

岗位职责的明确可以保证员工和企业之间的合作协调，避免岗位职责的不明确导致员工和企业之间的误会和纠纷，同时明确的岗位职责可以推动企业的工作进程，使得企业的工作效率更高，推动企业更好的发展。

3. 确定薪资及绩效体系优化组织的岗位分析还可以对于薪资和绩效体系进行评价。

通过岗位分析可以找出企业工作中的瓶颈和短板，以此对企业的薪资和绩效体系进行优化。

这不仅能够大幅提升员工的工作积极性和工作效率，同时可以最大限度的提高企业的绩效水平，极大的促进企业的发展。

二、优化岗位分析的实现方式1. 分析企业的岗位与职责通过对企业的岗位与职责进行详细地分析，确立岗位的职责、要求、能力和责任等方面的内容，以此对企业的工作流程进行优化。

2. 分析岗位之间的关系通过对企业内部岗位之间的关系进行分析，可以推动企业内部的协同工作更加高效顺畅。

同时，还可以让企业中的员工更容易理解工作的重点和工作的任务，从而更有效的完成任务。

3. 确立薪资和绩效体系通过岗位分析可以确定每个岗位的工作价值，结合企业的工作需求和内部的团队协作状况，制定合适的薪资和绩效体系。

这样可以让企业员工有一个明确的奖励体系，同时也可以提高员工的工作积极性和工作效率。