辉瑞地区经理管理资料

一、目的为了规范医疗器械公司区域经理的管理，提高区域经理的工作效率，确保公司业务目标的实现，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司区域内所有医疗器械产品的销售、推广、客户关系维护等工作。

三、区域经理职责1. 负责所辖区域内医疗器械产品的销售、推广、市场拓展等工作；2. 深入了解市场动态，分析竞争对手，制定销售策略；3. 维护客户关系，提高客户满意度，确保销售目标的达成；4. 组织和协调区域内销售团队，提高团队整体业绩；5. 定期向上级汇报工作进展，及时反馈市场信息；6. 遵守国家相关法律法规，维护公司形象。

四、区域经理工作要求1. 具备较强的市场分析、销售推广和团队管理能力；2. 熟悉医疗器械行业相关政策法规，具备良好的职业道德；3. 具备良好的沟通、协调、组织能力，能承受较大的工作压力；4. 有较强的责任心，对工作认真负责，积极主动；5. 具备良好的敬业精神，愿意为公司发展付出努力。

五、区域经理考核与激励1. 考核内容：销售业绩、市场拓展、团队管理、客户满意度、工作态度等；2. 考核方式：定期进行业绩考核，结合工作表现、客户反馈等进行综合评价；3. 激励措施：对业绩突出、贡献较大的区域经理给予物质奖励、晋升机会等；4. 对考核不合格的区域经理，根据情况进行调整或淘汰。

六、培训与发展1. 公司将为区域经理提供专业培训，包括产品知识、销售技巧、团队管理等；2. 鼓励区域经理参加行业交流活动，提升个人综合素质；3. 为区域经理提供职业发展规划，帮助其实现个人价值。

七、附则1. 本制度由公司人力资源部负责解释；2. 本制度自发布之日起执行，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充和修订。

岗位说明书系列药企地区经理岗位职责（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-10184药企地区经理岗位职责Regional manager position duties of pharmaceutical companies说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。

知名外资药企招地区经理(DSM)职位描述:1.专业地达成销售业绩(1.1)依照公司政策和行为准则，有效实施销售战略战术和工作计划(POA)，现场策略计划和地区计划(1.2)定期根据销售目标审查地区销售成果，并采取适当措施以保证销售业绩达到预期目标(1.3)确保成熟产品和新产品平�，将新近推出的产品和重要产品推广至医院和诊疗机构(1.4)以外部销售数据为标准衡量与竞争对手开展竞争2.地区业务规划和战略开发(2.1)对市场和竞争对手实施SWOT分析，以开拓业务机会(2.2)根据主要业务目标制定地区业务计划，并合理分配资源(如培训时间、预算等)以实现***销售效果(2.3)监督地区业务计划的实施，确保资源被分配至最具潜力的地区、医院和客户(2.4)监督医药代表(MR)业务计划，以确保妥当实施预期工作和计划，同时保证资源被分配至潜力的医院、诊所和客户职位描述:1.专业地达成销售业绩(1.1)依照公司政策和行为准则，有效实施销售战略战术和工作计划(POA)，现场策略计划和地区计划(1.2)定期根据销售目标审查地区销售成果，并采取适当措施以保证销售业绩达到预期目标(1.3)确保成熟产品和新产品平�，将新近推出的产品和重要产品推广至医院和诊疗机构(1.4)以外部销售数据为标准衡量与竞争对手开展竞争2.地区业务规划和战略开发(2.1)对市场和竞争对手实施SWOT分析，以开拓业务机会(2.2)根据主要业务目标制定地区业务计划，并合理分配资源(如培训时间、预算等)以实现***销售效果请输入您公司的名字Foonshion Design Co., Ltd。

辉瑞企业质量管理制度范文辉瑞（Pfizer）企业质量管理制度范文第一章概述1.1 范围本制度适用于辉瑞企业全体员工、供应商、合作伙伴及相关方。

1.2 目的本制度旨在确保辉瑞企业的产品、服务和流程能够持续满足客户的需求，提高质量管理水平，促进企业可持续发展。

1.3 定义1.3.1 质量：指产品或服务符合预期的要求。

1.3.2 质量管理：指实施质量策略、控制和保证质量的全过程管理活动。

1.3.3 质量体系：指质量管理范围内规定的、互相关联的一系列活动、资源和过程。

第二章质量管理策略2.1 使命和愿景辉瑞企业秉持提供人类健康服务的使命，致力于成为全球领先的健康领域企业。

2.2 基本原则2.2.1 客户导向：以客户满意度为中心，不断提高产品和服务质量。

2.2.2 持续改进：通过不断学习、创新和改进，提高业务流程和质量管理水平。

2.2.3 风险管理：建立风险识别、评估和控制机制，降低质量风险。

2.2.4 团队协作：积极营造合作、共享和相互尊重的工作氛围，发挥团队的创造力和效能。

第三章质量体系3.1 组织结构3.1.1 顶层设计：制定质量方针、目标和计划，并对质量体系进行监督和评审。

3.1.2 质量管理部门：负责制定和执行质量体系文件，保证质量管理的有效运行。

3.1.3 质量管理团队：协同各部门，推动质量管理的实施和改进。

3.2 质量文件3.2.1 质量手册：详细记录质量管理体系的组织结构、职责及程序。

3.2.2 质量程序：规定了各类质量管理活动的具体操作和步骤。

3.2.3 工作指导书：用于指导员工执行具体工作任务的操作手册。

3.3 质量培训3.3.1 培训需求分析：定期识别和分析各级别员工的质量管理培训需求。

3.3.2 培训计划：制定并执行质量管理培训计划，提高员工的质量管理意识和技能。

3.3.3 培训评估：通过考核和评估，检查培训效果并持续改进培训计划。

第四章质量控制4.1 质量计划4.1.1 阶段目标：为各阶段的产品研发、生产、销售等过程设定质量目标。

编号：FS-QG-55435 OTC药品销售地区经理岗位职责OTC Drug Sales Regional Manager Position Duties
说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。

岗位职责:
1、负责地区团队建设、培训、管理、考核;
2、全面负责地区市场开发、维护;
3、根据公司业绩指标，制定销售计划并组织完成销售目标;
4、确保与客户间沟通的良好性，市场信息反馈的及时性;
5、负责跟进回款情况。

任职要求:
1、3年以上药品销售经验，1年以上管理经验，熟悉营销知识和当地终端市场;
2、卓越的组织协调能力及沟通能力，掌握一定的谈判技巧;
3、擅长管理，能独立完成区域销售目标的制定、销售计
划的编写等工作;
4、大包模式，具备一定的资金实力和客户资源者优先
5、有创业欲望，责任心强，敢于挑战自我
6、大专及以上学历，熟练掌握办公软件;年龄25-45岁;
请输入您公司的名字
Foonshion Design Co., Ltd。

1、组织 OTC 代表确定目标药店：将本区域所有药店发展统计、分级，按每一个代表人均管理 30-60 家药店计算，明确每一个代表负责的药店，包括店名、地址、、主要负责人、划分等级〔标准见后〕，上报公司客户效劳备案，资料每季度更新一次。

2、区域经销商业客户的开辟、管理和维护：开辟区域终端覆盖能力强的商业客户作为公司产品的经销商，做好日常管理和维护工作，确保该商业客户的公司产品终端配送及时、不断货。

将本区域的药店逐步归拢到公司所认定的各级经销商。

月末负责对二级经销商销售流向发展统计打单。

3、组织、协调、确定下属各 OTC 代表对药店的开辟和促销，确保完成公司下达的销售任务。

4、每周随同 OTC 代表拜访 5-6 次，检查各药店的 POP、列铺货情况及代表对药店的熟悉程度。

5、定期拜访药店经理，发现 OTC 代表在工作中的问题并协助解决。

6、组织从 A 级药店中选取需要发展店头包装的窗口药店，逐级申请审批后负责实施。

7、定期了解所辖药店的增减情况，并协助确认 OTC 代表的既定拜访路线是否合理，或者加以修正。

8、与 OTC 代表一起讨论学习市场部促销活动文件，发展具体行动方案的安排、分配工作、监视执行，并承当总结汇报的职责。

9、组织铺货会、店员培训会。

10、参预 OTC 代表的招聘、培训和管理等事宜。

1、建立药店档案，负责将目标药店归拢到各级公司认定的经销商。

每位代表负责 30-60 家药店，并将他们分成 A、B、C 三个等级。

2、确定药店日常拜访路线，经区域经理批准。

对A 级店的拜访频率为每周 2-3次， B 级店每周 1 次， C 级店每 2 周 1 次。

3、疏通进货渠道，保证公司产品在限定的时间铺入目标药店。

4、每日按照方案拜访路线拜访 10-15 家药店，发展常规理货列、 POP 贴、客情维护，并掌握销售情况和进货情况，审核销量及费用兑付。

5、将公司产品推荐给店员，使店员懂得产品实用于哪些适应症、哪些人群，并懂得在适当的时候推荐给消费者。

区域管理●地区区经理工作内容●地区经理权限●地区经理考核●目标责任书●市场规范管理条理●地区经理作业地区经理工作内容一、完成公司下达的销售任务和市场管理任务。

二、寻找和培养代理商，三、规范商业渠道：1.省会城市商业客户5-8家；2.地市级城市商业客户2-4家；3.由商业客户提供每批货物的流向表及进、销、存表；4.回款做到批量批结，使货、款、票统一；5.对应收帐款超过120天的商业客户，应报公司控制或停止发货，并及时处理拖欠货款；6.严格控制货物流向，按公司划分的区域进行销售，严格执行“购销协议书”中的各项条款；7.督促代理商建立商业客户档案，经常拜访重要商业客户，密切客户关系。

四、加强医院推广：1.督促各办事处建立医院档案、重点医生档案、目标医生档案，并报公司备案；2.执行产品医院推广方案，贯彻到辖区内各办事处；3.监督各办事处医院推广工作切实落实，发现问题及时处理；4.审核必须具备的货物流向单、医院名单、进货单复印件、具体数量及进、销、存统计表。

五、按公司制订的市场开发和产品推广方案，完成开户、销售、回款任务。

六、新市场的调研、开发计划、代理商的筛选。

七、协助各代理商办理医疗保险目录和招标。

八、清理和督促回收办事处的非良性应收帐。

九、扼制货物冲击，整顿销售秩序。

十、协助公司调整市场，处理呆死帐。

十一、负责对辖区内所有办事处人员进行销售技巧、销售管理、产品知识、市场推广、销售政策、公司销售管理要求等内容的培训。

一、有权按照公司的销售管理政策和市场开发策略等要求指挥、督导、检查各代理商的工作。

二、有权根据市场实际情况，提出对地理商进行区域调整、品种调整或解除代理的建议报告。

三、有权提出辖区内销售推广方案、策略、市场划分、销售技巧及培训方案，经公司同意后组织实施。

四、有权在符合公司政策规定的情况下，在公司授权的范围内审批各项非常规性费用。

五、有权在政策范围内，提出区域性的广告宣传计划，对不合理的广告提出修改建议，报上级部门审批。

地区经理工作手册（内部参阅、不外传）一、公司简介二、外派经理职务说明书三、全国市场管理公布表四、北京亚宝方大医药有限公司员工电话一览表五、北京亚宝方大医药有限公司产品目录单六、北京亚宝方大医药有限公司账号七、关于调整部分产品销售政策的通知八、全国项目产品特别让利政策目录单九、首营客户档案表十、关于窜货处理和对外派人员有关政策十一、2005年外派人员探亲规定十二、关于市场退换货的有关规定十三、关于公司原有销量对各地区经理的政策十四、省区、地区月任务分配表十五、关于公司给予各省办提成的有关规定十六、省地区招投标申请单十七、招标费用申请表十八、月份任务计划书十九、成功发展客户登记表二十、代理商品种销售月报表二十一、日销售记录表二十二、月产品销售每周计划二十三、外派经理日工作责任卡二十四、投标合作协议书二十五、客户招待费用明细二十六、出差费用明细二十七、招标费用明细二十八、费用报销粘贴要求二十九、GSP客户首营资料三十、药品销售代理合同书公司简介（一）北京亚宝方大医药有限公司是上市企业山西亚宝药业集团股份有限公司投资组建的药品经营企业，于2003年12月通过GSP认证。

北京亚宝方大医药有限公司是专业的新药代理公司，公司下设全国项目部、省内项目部、产品开发部、市场监察部、商务部、信息部、财务部、人力资源部等部门，专业从事国内外新药全权代理及推广工作。

公司现有代理品种为10余个，主要产品有心脑血管类、肝病类、抗生素、营养类、解热类。

已经在全国设立办事处二十余个，选派专业素质高的专职业务经理负责各地新药推广开发工作。

现公司有员工250余人，拥有网络客户4000多个，在全国形成了稳健的销售网络。

公司坚持“以人为本”的管理经营理念，重视员工的培训和发展。

公司员工大专学历以上人员占员工总数的80%，人才结构合理。

经理层拥有EMBA学历10多人，均专职从事新药代理推广业务多年，新药市场推广经验丰富，有较强的领导力，管理经验独到，富有创新精神。

辉瑞的高级领导力过渡计划为了面对未来将会发生的大比率领导人退休问题，辉瑞必须要培养足够的领导人候选者，来弥补未来岗位的空缺。

同时，辉瑞意识到，在过去企业的发展中，在领导力发展方面采取了“自主沉浮”的战略，许多有智慧的人才逐渐消沉下去。

华恒智信分析员根据辉瑞引入高级领导力过渡计划做出整理，供大家学习。

该计划是一个高级培训项目，它提高了一线经理升迁过渡到更高级别或全球级领导人位置的成功率。

高级领导力过渡计划的第一阶段是起步准备。

所有项目的参与者都是由他们的部门或者直接上级推荐，项目会并根据个人的情况尽可能的贴近其过渡的时间。

参与者需要完成领导力评估。

辉瑞设计了过渡期积分卡的方式来进行领导力评估。

在积分卡的设计中，参考了参与者的上级、同事和直接下属对其即将过渡的新角色如何成功的看法，参与者要发现并克服职业弱点。

辉瑞基于不同职级员工对参与者的总体熟悉度，设计了不同权重，与参与者较为熟悉的员工的反馈，在评估参与者的优缺点时所占的比重更大。

在这一个阶段，辉瑞将诊断参与者的现状，考察他们与上级沟通与共识的能力；是否能够权衡优势克服弱点；能否良好的运用执行原理；是否能够建立良好的人际关系网络；是否能够实践有技巧的交谈；是否能够评估并建立自己的团队。

第二个阶段是稳定期，加强参与者成功过渡到新领导角色的能力。

辉瑞采取了以下几种方法：一是引入有关战略因素的“辉瑞如何取胜”单元，三个公司的高级主管领导将对公司的外部竞争环境、过去现在和未来的内部环境、以及失败公司的经验教训三个方面，来对公司的战略进行详细的讨论，之后要求参与者在思考这三个方面的基础上撰写一份自我展示，假设是在与辉瑞竞争对手领导团队进行交谈如何以最好的方式成功的与辉瑞竞争，帮助参与者提升战略思考能力和执行细节的结合。

二是使用“经验的教训”项目，一名经验丰富的主管会就行为原则与小组进行讨论，包括在辉瑞如何能够更好的完成任务，哪些方法是有用的、哪些方法是没用的，从而引导参与者在工作中哪些该做而哪些不该做。