人力资源管理第二章PPT课件

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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件

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2．1．1公共部门战略管理的兴起公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力

人力资源管理PPT第2章

（2）职能管理人员职责）
直接指挥职责协调职责服务职责
（3）一线主管的职责）
指导新员工熟悉工作帮助下属改进工作绩效训练员工的工作技能调动员工的工作积极性
培养员工的工作协作关系执行各种人力资源管理制度维护员工的身心健康等
3、人力资源管理指标、
所谓人力资源管理指标，所谓人力资源管理指标，是指对人力资源管理活动各个方面、管理活动各个方面、各个环节提出的可测量和评价的要求，评价的要求，是衡量人力资源管理活动是否有效的标准和工具。效的标准和工具。
2、Y理论对人性的假设
◈为了满足“心欲”与“物欲”，人是喜欢工作为了满足“心欲” 为了满足物欲” 的。 ◈只要给人以工作，人就会实现自身的价值。只要给人以工作，只要给人以工作人就会实现自身的价值。 ◈逃避责任、缺乏抱负不是出自人的本性，而是逃避责任、缺乏抱负不是出自人的本性，逃避责任后天学习得来的经验结果。后天学习得来的经验结果。 ◈每个人都希望发挥其较高的想象力、聪明才智每个人都希望发挥其较高的想象力、每个人都希望发挥其较高的想象力和创造性。和创造性。 ◈每个人都有自己的目标，并且都能为实现自己每个人都有自己的目标，每个人都有自己的目标的目标而努力。的目标而努力。
第2章章
人力资源管理概述
▲什么是人力资源管理？什么是人力资源管理 ▲ 谁在进行企业人力资源管理？谁在进行企业人力资源管理？ ▲ 人力资源管理的理论依据 ▲ 人力资源管理的基本原理 ▲ 人力资源管理的发展历程
一、什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？
1、何谓管理？何谓管理？所谓管理，是指合理利用组织资源，所谓管理，是指合理利用组织资源，以有效地途径与手段实现组织目标的过程。地途径与手段实现组织目标的过程。 2、什么是人事管理？什么是人事管理？所谓人事管理，是着眼于员工的控制，所谓人事管理，是着眼于员工的控制，是单纯的事务性管理、技术性管理活动；在管理过程中，的事务性管理、技术性管理活动；在管理过程中，作为中心，将人降格为执行指令的机器，将“事”作为中心，将人降格为执行指令的机器，注重为人找位、配人的过程。注重为人找位、为“事”配人的过程。

人力资源管理(一)第二章课件

第二章员工激励第一节激励概述第二节激励理论第三节激励机制第八章绩效管理第三章工作分析第四章人力资源规划第五章招聘管理第十章职业生涯管理第九章薪酬管理第二章员工激励第一章人力资源管理导论第七章员工培训第六章人员素质测评 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★目录海底捞董事长：我做这么多亲情举动，却“败给”一个WPS一．激励的含义与类型：P77 （单选题）激励是指激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

第一节激励概述1.激励这一概念包含以下几方面内容：（单选题）（1）激励的对象是需要尚未得到满足的员工；（2）科学的激励工作是需要奖励和惩罚并存;（3）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末；（5）激励的最终目的是实现组织的特定目标。

（1）物质激励与精神激励（2）正激励与负激励（3）内激励与外激励二、激励的基本原则 P78（单选题）1.目标结合原则2.物质激励和精神激励相结合的原则3.引导性原则4.合理性原则5.明确性原则6.时效性原则7.正激励与负激励相结合的原则8.按需激励原则三、激励的作用：P79（简答、多选）1.有助于吸引优秀的人才；2.有利于发挥员工的才智；3.有助于留住优秀的人才；4.有助于造就良性的竞争环境。

四、激励的过程 P80(单选、多选）1.需要2.动机3.行为第二节激励理论(单选、多选、案例、分析）提出者：马斯洛基本观点：1.五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。

2.需要结构是很复杂的。

3.五种需要可以分为高、低两级需要。

4.一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人们受教育的程度直接相关的。

一、内容型激励理论（单选、多选、案例、分析）（一）需要层次理论：P83（二）双因素理论 P85（单选）保健因素：指那些与人们的不满情绪有关的因素。

2-人力资源第二章

2-人力资源第二章一、职位及其特点1、职位：只企业赋予每个员工的职务与责任。

职位是员工职务与责任的统一。

是人力资源管理的基本单位。

2、职务的特点以“事”为中心设置职位，而非因人而设。

职位的数量是有限的职位不能随人走，同一职位可以在不同时间由不同的员工担任。

职位的变化的二、职位分类及分类原则1、职位分类：是以企业客观存在的事实为依据，按照工作性质、任务的繁简难易程度，责任的大小，承担本项工作的所需资格条件等，将企业中所有的职位加以分析、比较，并根据一定的标准，对不同的职位进行分类，并将每个职位都归入适当的档次，以次作为发放劳动报酬和任期、考核晋升、调配、奖惩员工的依据。

职位分类是企业人力资源管理的一项基础性工作。

2、职位分类的原则企业职位分类时，应遵循的总原则是“因事设职”：具体原则包括：系统原则：是最为基本的原则。

即在进行职位分类时要从企业整体利益的角度出发来确定所设职位的类型和数量。

最低数量原则：即设置职位时要根据具体任务合理设置，以保证企业的高效益和高效率。

整合分原则：即在进行职位分类时，要考虑在企业总目标的指导下进行分工，而各个职位之间有要协调一致，以保证总目标的实现。

能级原则：即在进行职位分类时，各个职位要按照其在企业中的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重以及所需要资格条件等方面的不同对应不同的等级。

三、职位分类的作用它是现代人力资源管理工作的起点和基础。

它有助于招聘、选拔、考核及培训工作。

它有助于实现劳动报酬的公平合理。

它为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提。

需要注意：职位分类有诸多优点和功能，但也存在一定的局限性。

G指出是否有监督、指挥、领导的责任。

H指出本职位与其他职位的关系（工作关系、人际关系、文件资料供需关系。

）要完成工作分析通常要收集以下几类信息A工作活动B工作中人的行为C所采用的机器、工具、设备和辅助工作用具D与工作相关的有形和无形的内容E工作业绩F工作环境G工作对个人的要求。

人力资源管理第二章.ppt

失人力资源；（8）根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；（9）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职位及人数，并
进行汇总统计；（10）该统计结论为未来增加的人力资源需求；（11）将现有人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇
总，即得企业整体人力资源需求预测。
5 ．2德尔菲法（Delphi）也称为集体预测方法，适用于中长期预测
德尔菲法（Delphi）的基本特点： ①专家参与
②匿名进行
③多次反馈
④采用统计方法
德尔菲法的实施步骤
①设计人力资源调查表，在表中应简明说明调查的注意事项，列出有关人力资源预测的各类问题（这些问题均能做统计运算处理）
②组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
③向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
④各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
2 ．影响人力资源供给因素 ①组织内人力资源年龄构成年轻员工（16-39）比重大，供给较充分接近退休员工（40-60）比重大，供给趋于紧张
②员工流动
③组织内人力资源存量
④组织中的员工培训
⑤工资水平
⑥人力资源的主观能动性
3 ．影响人力资源需求的因素 ①组织的发展目标初创期，需求旺盛（需要各种人才）成熟期，需求平稳（以补充性质为主） ②组织的生产结构
1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
2、如果你是老冯，你会制定出一项什么样的招工方案？

人力资源管理人力资源规划(共28张PPT)

案例分析
• 1、这个订单该不该接？
• 应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给情况来实现。
• 2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？ • 当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对
富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。
基层领导人（J）
高级会计师（S）
会计员（Y）
0.80 0.10
人员调动概率
J
S
Y
0.70 0.05 0.80 0.05
0.15 0.65
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
马尔可夫分析法2
职位初期 G J
S
Y
离职
人数
G 40 32
8
J
80 8
56
16
S 120
6 96 6 12
Y 160
麦德龙计划大规模拓展中国市场
• 2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明
年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商
业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面，明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市
的中小城市，以及华中的城市地区。
• 为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了员工培训中心。锦江麦前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增

中级经济师人力资源管理第2章课件

望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的lingdao者。特征：1.道德特征（他人或组织）
2.非道德特征（自己）
路径——目标理论
P13
主要观点：lingdao者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，
并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相配合。
路径——目标理论
P13
激励的作用：
）。
特征的是（ A．魅力与激励 B．智慧型刺激 C．差错管理 D．个性化关怀
）。
练习·单选
3．lingdao者通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更多地通过自己的lingdao风格来影响员工和团队的绩效。该lingdao模式属于（）。 A．魅力型lingdao B．交易型lingdao C．改变型lingdao D．权变型lingdao
第二章 lingdao行为
本章主要内容
第一节 lingdao理论★★ 第二节 lingdao风格与技能★★★ 第三节 lingdao决策
lingdao理论
1.特质理论 2.交型易和改变型lingdao理论 3.魅力型lingdao理论 4.路径——目标理论 5.权变理论 6.lingdao——成员交换理论
练习·单选
5.下列属于豪斯提出的参与式lingdao的是（）。 A．主动征求并采纳下属的意见 B．设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 C．让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 D．努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
练习·单选
6.将lingdao行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式的lingdao理论是（）。 A．特质理沦 B．权变理论 C．路径——目标理论 D．lingdao——成员交换理论

第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)

这将要企求业❖人的力人资力源资部源必发须挥站至在最业大务的战效略率的与高功度能，既提要高给员业工务的扩生张产提力供，匹帮配助的企人业力创资造源最投佳入的，经同营时业要绩对是人企力业资经源营的决投策资者回对报HR进和行业准务确部、门深提入出的的分明析
1998年10 200 不相关的企业。月，远大以经营两年损失多万元的代价，确通要过求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序，远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，

人力资源管理第二章课件

内容：
荀子认为，道德礼仪都是人为的结果，礼仪文理是社会的产物，根本不存在天赋的道德观念。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的权力观和科学的发展观，权力必须为职工群众谋利益，绝不能为个人或少数人谋取私利
2、“性伪之分”的理论学说在人力资源管理中调动员工积极性方面的运用：
人是社会的人，不同层次的员工会有不同的欲望，如何满足这些欲望、调动其主动性，这就要求管理者适时适当地授权于下属。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的权力观和科学的发展观，权力必须为职工群众谋利益，绝不能为个人或少数人谋取私利
2．此“法术势”思想体系对人力资源管理中奖惩机制等制度构建有非常重要的启示和现实意义。
Human Resource Management
一是作为领导干部一定要树立正确的权力观和科学的发展观，权力必须为职工群众谋利益，绝不能为个人或少数人谋取私利
第二节西方国家人力资源管理理论
一是作为领导干部一定要树立正确的权力观和科学的发展观，权力必须为职工群众谋利益，绝不能为个人或少数人谋取私利
教学目标：掌握中国古代关于“人性”研究的思想流派和对现代人力资源管理的启发、西方近代人力资源管理理论的发展及现代人力资源管理的基本原理。
教学重点：我国古代的“人性”研究思想对现代人力资源管理的启发，西方近代人力资源管理理论的内容及其运用。
一是作为领导干部一定要树立正确的权力观和科学的发展观，权力必须为职工群众谋利益，绝不能为个人或少数人谋取私利

人力资源管理的基础理论ppt课件

甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与形式包括正式和非正式。
内在因素组织因素、工作因素员工因素
人力资源需求预测
人力资源供给预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况数量、质量结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程人力资源需求预测人力资源供给分析（内外劳动力市场）平衡人力资源供需的考虑人力资源策略方案制定
人力资源管理第二章人力资源管理基础
第一节人力资源管理的基础理论第二节人力资源管理的环境分析第三节人力资源成本第四节人力资源规划
第一节人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人麦格雷戈麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。

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三、工作分析的时机
1.建立了一个新的组织，新组织需要进行目标分解、组织结构的设计以及人员招聘。
2.由于战略的调整，业务的发展，使员工的工作内容、工作性质发生了变化。
3.企业由于采用新技术，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。
4.建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训等机制的研究需要。
第三节工作分析的方法
一、工作实践法工作实践法是指工作分析人员直接参加从事某
项工作，从而细致的体验、研究所做的工作，由此掌握工作要求的第一手资料的工作分析方法。优、缺点如下：优点：用这种方法进行工作分析，可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，可以弥补观察不到的内容，适用于短期内可以掌握的工作。缺点：由于现代企业中的许多工作高度专业化，工作分析者往往不具备从事多项工作的知识和技能，也无法采取这种方法。对需要大量训练和危险的工作，这种方法也不适用。
四、分析结果的描述阶段
(一)工作分析信息的整理 1.文字说明 2.工作列表及问卷 3.活动分析（二）工作分析报告的编写
工作分析的报告的编写，其编排应该根据分析的目的加以选择，以清晰的字句，撰成说明式的报告初稿，送交有关主管和分管人员，获取补充建议后，再予修正
五、运用阶段
此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序
第二章工作分析
先导案例学习目标重点难点主要内容本章小结思考练习课的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务员来做清扫工作。但服务员同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
四、工作分析的目的
1.工作评价 2.建立标准 3.员工选任 5.绩效评估 4.训练
五、工作分析的意义
1.选拔和任用合格的人员 2.制定有效的人事预测方案和人事计划 3.设计积极的人员培训和开发方案 4.提供考核、升职和作业的标准 5.提高工作和生产效率 6.建立先进、合理的工作定额和报酬制度 7.改善工作设计和环境
第二节工作分析的程序
一、分析前的准备阶段 1.确定所获取工作信息的使用目的 2.选择收集信息的方法和系统 3.建立工作分析小组 4.建立良好的工作关系 5.制定规范用语
二、计划和方案的设计阶段
1.建立工作分析计划 2.选择分析的目标职务 3.信息来源的选择 4.信息收集方法的选择
是明确对工作承担者的行为和资格要求。
一、工作分析的含义
6个W和一个H ： Who，谁来完成这一工作？ What，这一职位具体的工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何来进行这些工作？
通过工作分析，解决以下两个主要问题：第一，“某职位是做什么事情的？第二，“什么样的人来做这些事情最合适？
二、与工作分析相关的概念
1.行动（action） 2.任务（task） 3.职责（responsibility） 4.职位（position） 5.职务（headship） 6.工作（job） 7.职业（vocation）
思考：你认为该公司的工作说明书中有什么问题？如何改进？
知识目标：
通过本章的学习，认识和了解工作分析的目的、作用和意义；理解工作分析的含义及与工作分析相关的概念；掌握如何分析组织内各种岗位的工作内容、职责以及任职人员的资格条件。掌握工作分析的程序和方法及工作说明书的编写方法。
技能目标：
有关人员看了投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工这三类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
六、控制阶段
控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。其目的是为了控制和纠正可能出现的各种偏差。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的做些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。
用不同方法进行工作分析，编制工作说明书。
1．工作分析的含义和意义。 2．工作分析的程序。 3．工作分析的各种方法。 4．工作说明书的含义和编写。
第一节工作分析概述
一、工作分析的含义
工作分析（job analysis）,也叫做职位分析或者叫岗位分析，是对某项特定的工作岗位作出明确规定，并确定完成这项工作需要什么样的行为的过程。工作分析主要说明工作的两个重要方面，第一是对工作本身作出规定；第二
三、信息收集与分析阶段
这一阶段的任务是按照规定的程序和方法收集工作信息，信息收集的内容应根据前面已确定的工作分析的目的而定。
工作信息包括：工作内容，工作职责，有关工作的知识，灵巧程度，经验和适应的年龄，所需教育程度，技能训练的要求，学习要求，与其他工作的联系，工作环境，作业对身体的影响，所需的心理品质，劳动强度，等等。