危机管理F原则与经典案例系列六

八大危机公关管理案例分析八大危机公关管理案例分析公关危机管理是指组织在面临危机时采取的一系列策略和措施，以降低危机对组织声誉和利益的负面影响，重建公众信任和维护组织形象。

在现代社会中，由于信息传播的速度和影响力的加大，危机事件时有发生，公关危机管理的重要性也日益凸显。

本文将分析八个具有代表性的危机公关管理案例，探讨其背后的原因和管理策略。

第一个案例是美国宇航局（NASA）航天飞机“挑战者号”爆炸事故。

1986年1月28日，“挑战者号”在发射过程中爆炸，导致所有七名宇航员丧生，这是航天史上最严重的一起事故。

事故的原因是发射前夜的低温导致航天飞机主推进器的密封圈失效。

在事故发生后，NASA面临着严重的公关危机，因为舆论认为事故是由于NASA管理不善和对安全问题的忽视造成的。

为了应对危机，NASA采取了多项措施，包括组建独立调查委员会、开展公开听证会、向公众解释事故原因和采取改进措施等。

在危机处理过程中，NASA向公众展示了对事故的深刻反思和改进的决心，最终重建了公众信任。

第二个案例是可口可乐公司的“比利时事件”。

在1999年，比利时市场上的可口可乐产品被检测出含有过量的农药，导致数百人出现呕吐和胃痛等症状。

这一事件引发了公众的恐慌和不信任，给可口可乐的品牌形象造成了重大损害。

可口可乐公司迅速采取了回收产品、向消费者道歉、与政府和媒体合作等措施，以稳定公众情绪，并透明地向公众提供信息。

此外，可口可乐还成立了一个独立的调查团队，对问题进行深入调查和解决，并采取措施确保类似事件不再发生。

通过及时行动和积极的沟通，可口可乐成功渡过了这个危机，恢复了公众对该品牌的信任。

第三个案例是大众汽车的“尾气排放丑闻”。

2015年，美国环境保护局揭露了大众汽车在尾气排放测试中作弊的行为。

这一事件引发了全球范围的调查和诉讼，对大众汽车的声誉造成了巨大的损害。

大众汽车采取了多项措施来应对危机，包括召回数百万受影响的车辆、向公众道歉、解雇涉及作弊的高管等。

企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。

在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。

这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情所致。

3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。

因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。

如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

企业危机处理案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃1、企业危机经过：2009年2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。

尽管菲尔普斯在第一时间道歉，但美国游泳协会还是给予其3个月的禁赛处罚。

随后，菲尔普斯在两家美国的赞助商宣布解除与菲尔普斯的代言合约。

这一事件的发生令刚刚聘请菲尔普斯为代言人的一汽马自达措手不及。

菲尔普斯吸食大麻的丑闻将一汽马自达推向了危机的漩涡。

无数过往的危机事件告诉我们，事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。

在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。

所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。

心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。

基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。

危机管理6F原则与经典案例Forecast（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则：Forecast（事先预测）原则Fast（迅速反应）原则Fact（尊重事实）原则Face（承担责任）原则Frank（坦诚沟通）原则Flexible（灵活变通）原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。

危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

直其原因便2002之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。

在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。

该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。

令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。

奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。

第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。

几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。

在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。

"在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。

一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员金正2004年当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。

危机管理6F原则与经典案例危机管理是指针对一场突发事件或危机发生时，组织在应对和解决问题过程中采取的措施和方法。

有效的危机管理可以帮助组织妥善应对危机，降低损失，维护声誉和信任。

在危机管理中，有一套被称为“六F原则”的经典原则，用于指导组织在应对危机时的行动。

这些原则分别是：快速（Fast）、诚实（Factual）、透明（Transparent）、灵活（Flexible）、善于沟通（Friendly）和寻求帮助（Find Help）。

第一个原则是“快速”。

在一场危机发生时，组织应该迅速做出反应，尽快采取措施来应对危机。

快速的反应可以帮助组织掌控局势，防止事态的进一步恶化。

第二个原则是“诚实”。

组织在应对危机时需要提供真实和准确的信息，不能隐瞒或歪曲事实，以防止造成更大的混乱和失信。

第三个原则是“透明”。

组织应该与相关利益相关方进行开放和透明的沟通，向他们提供准确的信息，以建立信任和合作关系。

第四个原则是“灵活”。

危机处理是一个复杂和多变的过程，组织需要及时调整和改变自己的方法和策略，以适应不断变化的情况。

第五个原则是“善于沟通”。

危机管理中的有效沟通是至关重要的，组织需要与内外部利益相关方进行密切合作和沟通，以协调行动和传递信息。

最后一个原则是“寻求帮助”。

当一场危机发生时，组织应该积极寻求外部的专业支持和帮助，以提供更好的解决方案和资源。

下面是一个经典的危机管理案例，以帮助更好地理解六F原则的应用。

这个案例是索尼公司的“PlayStation Network”（PSN）被黑客攻击的事件。

2024年，索尼公司的PSN遭到了一次大规模的黑客攻击，导致了7700万用户的个人信息被盗。

面对这一危机，索尼公司采取了以下措施：1.快速反应：索尼公司迅速关闭了PSN，并启动了调查程序，以查明和解决黑客攻击事件。

2.诚实和透明：索尼公司向用户和公众提供了详细的信息，包括黑客攻击的性质、被盗信息的范围和公司的应对措施。

危机管理6F原则与经典案例系列危机管理是指企业在面临突发事件、负面宣传、产品质量问题等危机时，通过科学合理的管理手段，快速、有效地应对、控制和化解危机，并最大限度地保护企业的声誉和利益。

危机管理的核心在于预防和应对危机，使危机的影响最小化。

在危机管理领域，有一套被广泛应用的“6F原则”，它是指危机管理的六个关键环节，即准备（Forecast）、快速反应（Foresight）、事实核实（Fact）、坦诚（Frank）、快速行动（Flow）和准确复原（Follow-up）。

下面将分别介绍这六个环节以及经典的案例。

准备（Forecast）是指企业提前对可能发生的危机进行预测和准备。

这包括建立完善的危机管理机制和团队、开展危机演练、制定危机管理计划等。

例如，乐高公司在2024年就为可能爆发的贸易战制定了危机管理计划，从而保护了企业的利益。

快速反应（Foresight）是指企业迅速、果断地应对危机，防止其进一步扩大。

这需要企业有高度的敏感性和应变能力，及时制定并实施应对方案。

比如，当2024年旅游巴士出现多起安全事故时，相关旅游公司迅速停运巴士、进行事故调查，并对公众进行道歉和赔偿，避免了危机的扩大化。

事实核实（Fact）是指在危机发生后，企业要迅速找出事实真相。

这需要企业通过权威渠道获取信息，并进行准确的调查和分析。

例如，2024年瑞幸咖啡披露了公司高层人员存在虚假销售数据的行为，并成立了独立调查委员会对此进行深入调查，以保证公正和透明。

坦诚（Frank）是指企业在危机发生后要坦诚地向公众、媒体和利益相关者进行沟通。

这需要企业及时披露真实情况、积极回应质疑，并承担起相应的责任。

例如，2024年英国航空公司在遭受数据泄露危机后，立即向公众道歉，并提供帮助和赔偿，赢得了公众的谅解和支持。

快速行动（Flow）是指企业在危机发生后要迅速采取行动，控制危机蔓延的速度和影响。

这包括合理安排资源、进行必要的调整和改进，并及时向各方递交相关的信息。

F o r e c a s t（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则：F o r e c a s t（事先预测）原则F a s t（迅速反应）原则F a c t（尊重事实）原则F a c e（承担责任）原则F r a n k（坦诚沟通）原则F l e x i b l e（灵活变通）原则F o r e c a s t（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。

企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。

事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。

山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。

危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。

譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。

这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。

又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。

这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。

现代城事件：借势造势，转危为机。

潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。

几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。

北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。

事件发生后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。

在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。

危机管理6F原则与经典案例分析危机管理是指在危机发生时，通过有效的应对措施和策略以减少危机的损失并尽快恢复正常运营。

6F原则是一种常用的危机管理原则，包括迅速反应（Fast),快速指挥（Focused)，面向事实（Factual），透明公开（Frank），友善态度（Friendly)和专业处理（Fair），下面将结合经典案例进行分析。

首先，迅速反应是危机管理的关键原则之一。

在危机发生时，组织应迅速做出反应，并采取行动以控制和限制危机的扩散。

例如，2000年发生的“泰坦尼克号”撞冰山事故。

船只发出求救信号后，其他船只和救援机构迅速反应，派遣船只前往事发地点救援，尽力减少伤亡人数。

其次，快速指挥是危机管理的重要原则。

在危机发生时，组织应指派专门的责任人员或团队来统筹协调，快速制订行动计划，并明确指挥。

例如，2008年汶川地震后，中国政府迅速成立了救援指挥部，指挥各救援队伍进行救援工作，并迅速组织各种物资的调配和分发。

第三，面向事实是危机管理的原则之一。

在危机发生时，组织应依据真实的事实向公众和媒体及时传递信息，避免误导和虚假信息的传播。

例如，2014年马航MH370航班失联事件发生后，马来西亚政府及时公布了相关信息，向公众交代了搜救的最新进展，并开放了多个新闻发布会，提供了详细的情况说明。

第四，透明公开是危机管理的重要原则之一。

在危机发生时，组织应公开信息、公开处理方式以及公开处理结果，保持对公众的真实和透明。

例如，2010年英国原油泄漏事件，BP公司不仅公开了泄漏的事实和仍在进行的清理工作，还公布了他们的应对方案和预防措施。

第五，友善态度是危机管理的重要原则之一。

组织在危机发生后，应关心受影响的群体并给予足够的关爱和支持。

例如，2011年日本福岛核电站事故后，日本政府向受灾民众提供了住所、食物、水和医疗等方面的帮助，并组织了心理援助等方面的服务。

最后，专业处理是危机管理的重要原则之一。

在危机发生后，组织应采取专业的措施和方法来处理危机，确保处理过程的公正和合法。

危机管理经典案例分析危机管理经典案例分析危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。

另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿望，永不放弃。

背景：中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。

在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC(非处方药)市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。

危机：2000年11月16日，国家药品监督管理局(SDA)对在中国市场的15种含PPA(PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。

美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。

)的药物发出禁止销售的通知。

而史克公司的主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)正含有这种成份。

由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。

一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

反应：为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作;沟通小组，负责信息发布和内外部信息沟通;市场小组，负责加快新产品开发;生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。

很快，危机管理小组发布了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同;停止广告宣传和市场推广活动。

消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。

危机管理6F原则与经典案例分析报告危机是一种不可预测但无法避免的事件，它可能对组织的声誉、竞争力和利益造成重大的损失。

因此，对于任何组织来说，危机管理是至关重要的。

本文将介绍危机管理的6F原则，并结合一些经典案例进行分析。

危机管理的6F原则包括：快速、透明、负责、诚信、适应和学习。

下面将对每个原则进行详细讨论，并结合相应的案例进行分析。

1. 快速(First)：在危机发生时，组织需要迅速采取行动，确保及时控制危机并减少损失。

这需要组织建立一个高效的应急响应机制，明确责任分工，迅速采取行动。

对于危机的迅速反应有助于组织保护声誉，并赢得外界的信任。

经典案例：2010年4月，英国石油公司(BP)在墨西哥湾发生了一起严重的石油泄漏事故。

面对这一危机，BP的反应堪称是经典的错误示范。

BP迟迟没有正视问题的严重性，导致危机进一步扩大，石油泄漏的时间更长，损失更大。

这个案例凸显了快速反应的重要性，如果BP能够迅速采取行动，制止石油泄漏，并进行有效的公关沟通，那么危机的损失将会大大减少。

2. 透明(Full disclosure)：当危机发生时，组织需要及时向公众披露相关信息，避免隐瞒事实或提供虚假信息。

透明度对于组织建立信任关系是至关重要的，它能够减轻公众的担忧，并增加危机解决过程的可视性。

经典案例：2008年，美国食品公司蓝宝石(International Blueberry Corporation)涉嫌销售掺假产品，该公司在销售的蓝莓产品中掺入了人工色素和香精去伪装。

公司克制的表现和迅速公开情况使得公众更能接受和信任公司的处理方式。

这个案例表明，透明度是建立信任的关键，组织需要积极披露相关信息，与公众保持沟通。

3. 负责(Fix)：一旦危机发生，组织需要承担起责任，积极采取补救措施，并尽力修复危机带来的损失。

组织的负责态度和行动可以为其树立良好的形象，并赢得公众的认可。

经典案例：2009年，波音公司的一架737max飞机在飞行中出现事故，导致157人死亡。

第1篇案例背景：2019年5月，位于我国某市的某化工厂发生了一起严重的爆炸事故，导致多人伤亡和巨额财产损失。

事故发生后，化工厂迅速启动了危机管理机制，但因其处理方式不当，引发了公众的广泛质疑和法律的追究。

本案例将分析该化工厂在事故危机管理中的法律问题。

一、危机管理概述危机管理是指企业在面临突发事件时，通过一系列的预防、应对和恢复措施，以最大限度地减少危机带来的损失，维护企业形象和利益的过程。

危机管理通常包括危机预防、危机应对和危机恢复三个阶段。

二、案例分析1. 危机预防（1）法律问题：化工厂在危机预防方面存在明显不足。

根据《中华人民共和国安全生产法》等相关法律法规，企业应建立健全安全生产责任制，定期进行安全检查，确保生产设施和设备的安全运行。

然而，该化工厂在事故发生前，并未严格按照法律规定进行安全检查和维护，存在明显的法律风险。

（2）案例分析：事故发生前，化工厂的安全管理存在漏洞，如设备老化、维护不到位等。

这些因素增加了事故发生的可能性，使得危机预防措施失效。

2. 危机应对（1）法律问题：危机应对过程中，化工厂的法律问题主要体现在以下几个方面：①未及时向有关部门报告事故，违反了《中华人民共和国安全生产法》的规定；②未及时救治伤员，违反了《中华人民共和国侵权责任法》的规定；③未及时向公众发布事故信息，违反了《中华人民共和国突发事件应对法》的规定。

（2）案例分析：事故发生后，化工厂未能及时向有关部门报告事故，导致事故信息传播不及时，增加了危机处理的难度。

同时，化工厂在救治伤员和发布事故信息方面也存在问题，引发了公众的强烈不满。

3. 危机恢复（1）法律问题：危机恢复阶段，化工厂的法律问题主要体现在以下几个方面：①未及时对事故原因进行调查，违反了《中华人民共和国安全生产法》的规定；②未及时对事故责任进行追究，违反了《中华人民共和国侵权责任法》的规定；③未及时对受损财产进行赔偿，违反了《中华人民共和国侵权责任法》的规定。

危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。

危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。

概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。

可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。

事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。

典型案例：奔驰汽车被砸事件2002年沸沸扬扬的"砸奔驰事件"在国内外凡响不小。

从2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三个多月的时间里，中国的媒体几乎都被发生在武汉的“砸奔驰”车事件所深深吸引，并为之进行了连篇累牍的报道。

武汉一位姓王的先生买了奔驰后，发现车子存在故障，多次与奔驰公司交涉要求换车遭到拒绝，王先生一怒之下决定砸了奔驰汽车。

这是奔驰在中国被砸的第二辆车。

之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。

在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。

该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。

令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。