(精华版)恒大人力资源案例分析

企业人力资源案例分析范本近年来，随着企业竞争的日益激烈和人力资源管理理念的不断更新，越来越多的企业开始重视人力资源的战略地位。

本文将以某知名企业为例，对其人力资源案例进行分析，以期为其他企业提供借鉴和启示。

1. 公司背景介绍该企业是一家全球知名的高科技制造企业，拥有雄厚的技术实力和强大的市场竞争力。

公司的产品广泛应用于各个领域，并享有良好的声誉和品牌形象。

由于市场需求的快速变化，公司的人力资源管理面临了一系列挑战与机遇。

2. 人力资源需求分析针对公司的发展战略和市场环境变化，人力资源部门开展了深入的人力资源需求分析，包括员工数量、岗位职责、技能要求等方面的调研。

通过对市场发展趋势和业务规划的分析，人力资源团队确定了未来几年的岗位需求量，并制定了相应的招聘计划。

3. 招聘策略与方法根据公司的需求和市场情况，人力资源团队制定了一套有效的招聘策略和方法。

首先，他们加大了对高校毕业生的招聘力度，以增加公司的新人补充。

其次，他们与各大职业网站和社交媒体平台合作，通过在线招聘和专业推广，吸引更多优秀人才。

同时，他们还通过组织招聘会和校园宣讲会等方式，提高公司的知名度和吸引力。

4. 人才选拔与培养为了确保招聘到合适的人才，并培养其适应公司的文化和价值观，人力资源团队设计了一系列的选拔与培养方案。

在面试环节，他们注重考察应聘者的综合素质和团队合作能力，并引入了心理测评和案例分析等形式，以更全面地评估候选人。

通过设立新员工培训计划和导师制度，公司将新人融入到团队中，并培养其技能和专业知识。

5. 员工激励与绩效考核该企业注重员工的绩效激励和个人发展。

他们采用了灵活的绩效考核制度，将员工的业绩与目标进行对齐，明确个人职责和评估标准。

同时，他们设立了丰富多样的激励措施，包括薪酬激励、福利待遇、培训发展等方面。

此外，该企业还注重员工参与和沟通，定期组织员工座谈会和团队建设活动，增强员工归属感和团队凝聚力。

6. 离职管理与员工流失控制在人力资源管理中，离职管理和员工流失控制同样重要。

第1篇一、引言恒大集团，作为中国房地产市场的领军企业，近年来在快速发展过程中，也面临着诸多法律问题。

本文将针对恒大集团的法律问题进行案例分析，旨在揭示企业在发展中可能遇到的法律风险，以及如何应对和防范这些风险。

二、恒大集团的法律问题案例1.恒大集团与某房地产公司合作纠纷案（1）案件背景2018年，恒大集团与某房地产公司达成合作协议，共同开发某地块。

然而，在项目推进过程中，双方因合作模式、利益分配等问题产生分歧，导致项目停滞不前。

（2）法律问题本案涉及的主要法律问题包括：1）合作开发合同效力问题：双方合作开发合同是否合法有效？2）违约责任承担：一方违约，另一方应承担何种违约责任？3）项目后续处理：如何处理因纠纷导致的项目停滞问题？（3）案例分析1）合作开发合同效力：根据《中华人民共和国合同法》第12条、第13条的规定，合作开发合同合法有效。

2）违约责任承担：根据《中华人民共和国合同法》第107条、第113条的规定，违约方应承担违约责任，包括但不限于支付违约金、赔偿损失等。

3）项目后续处理：双方可协商解决项目后续问题，如调整合作模式、变更股权比例等。

如协商不成，可依法向人民法院提起诉讼。

2.恒大集团与某银行借款纠纷案（1）案件背景恒大集团为扩大业务规模，向某银行申请贷款。

然而，在贷款到期后，恒大集团未能按时偿还贷款本金及利息，导致借款纠纷。

（2）法律问题本案涉及的主要法律问题包括：1）借款合同效力问题：借款合同是否合法有效？2）违约责任承担：恒大集团应承担何种违约责任？3）担保责任承担：如恒大集团无力偿还贷款，担保人应承担何种责任？（3）案例分析1）借款合同效力：根据《中华人民共和国合同法》第197条、第198条的规定，借款合同合法有效。

2）违约责任承担：根据《中华人民共和国合同法》第107条、第113条的规定，恒大集团应承担违约责任，包括但不限于支付违约金、赔偿损失等。

3）担保责任承担：如恒大集团无力偿还贷款，担保人应根据《中华人民共和国担保法》的相关规定，承担相应的担保责任。

企业员工激励机制研究——以太原恒大为例摘要在当今社会，人力资源的竞争已成为企业竞争之间的主流，人力资源成为企业的战略资源，建立完善的激励机制，保持员工的创造性和积极性，提高员工和管理者的工作效率是企业持续发展的根本。

激励是人力资源管理中最为关键的问题，一个企业或组织激励措施制订的好与坏直接关系到企业或组织的发展，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。

本文首先介绍了企业激励机制的内涵和特征，第二部分就企业激励机制的重要性做了简单的介绍，第三部分以具体企业为例，分析了现阶段企业激励机制的现状，第四部分就现状出现的问题分析了具体原因，第五部分针对原因提出了相应的解决措施和建议，以期对我国企业在企业人力资源管理的激励机制方面的建设有一定的理论和现实指导意义。

关键词：企业；人力资源；激励机制；对策措施目录绪论 (1)一、企业激励机制的内涵及意义 (1)（一）企业激励机制的内涵 (1)（二）企业激励机制的特征 (2)二、激励与激励机制对企业的重要性 (3)（一）有利于企业员工自我价值的实现 (3)（二）有利于企业管理者对员工工作情况的了解 (3)（三）有利于企业各层人员之间的沟通 (3)三、企业激励机制现状分析——以太原恒大为例 (4)（一）太原恒大简介 (4)（二）太原恒大员工激励机制中存在的问题 (4)四、太原恒大激励机制问题的原因 (6)（一）高层的轻视与忽略 (6)（二）考核管理制度不健全，员工积极性不高 (6)（三）专业的人力资源管理人员缺失 (6)（四）绩效面谈制度的缺失 (7)五、提高太原恒大激励机制的效果的对策 (7)（一）领导者意识的改善 (7)（二）完善公司的员工激励机制制度 (7)（三）完善激励机制表的设计，提升员工积极性 (7)（四）培训考核主体，提高主体素质 (8)（五）科学运用考核结果，完善绩效面谈 (8)六、结束语 (9)参考文献 (10)致谢 .................................................................................................................. 错误!未定义书签。

HR如何做好人才画像？一、首先，了解下人才画像的定义。

人才画像是由艾伦.库伯（Alan Cooper ，交互设计之父)）最早提出了的persona概念衍生发展而来的。

即“Personas are a concrete representation of target users。

”意为Persona是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列真实数之上的目标用户模型。

通过用户调研去了解用户，根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同类型，然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述就形成了一个人物原型 (personas)。

在人力资源管理中，为了精准定位需招聘人员的特性和特质，提高应聘人员合格率、招聘准确率并挖掘更多适宜的招聘渠道，人们依据艾伦.库伯提出的persona原理提出了“人才画像”这个概念。

人才画像就是企业通过对内部部分优秀员工的岗位胜任能力及职务描述内容的数据加以提炼与分析，与企业内、外部岗位标杆人物特性和特质相对照，并结合企业自身特殊要求等方式对所需招聘的目标人才进行准确的特质和特征勾画。

目的就是要让企业管理者及招聘人员对所需招聘的目标人才有一个最直观、最精准地认知与判断，并精准选择和挖掘适宜的招聘渠道。

二、如何真正做好人才画像呢？1、1、人才画像所需的关键要素人才画像的关键要素包括关键信息、胜任能力、性格特质、个人喜好、企业文化等五个方面。

我把它形象地比喻为人体素描中的体态、五官、四肢、毛发、着装。

为了方便大家理解，我把人才画像的五大关键要素与美术中的人体素描五大细节做了一个对比，具体如下：人才画像要素-关键信息的具体指标：年龄、性别、学历、身高、视力、籍贯、体重、容貌、个人形象、气质气场；人才画像要素-胜任能力的具体指标：工作年限、所学专业、毕业院校、工作经历、工作技能、主要业绩、综合素质等人才画像要素-性格特质的具体指标：性格外向还是内向、行为习惯、语速、表达方式、亲和度、严谨性等；人才画像要素-个人喜好的具体指标：职业规划、特长、习惯、衣着、个人诉求、礼仪礼节等；人才画像要素-企业喜好的具体指标：老板以及部门领导等个人特殊要求、团队精神、价值观要求、企业文化认知等；2、人才画像关键要素的数据来源与提炼方式方法2.1、关键数据来源：职位描述书、胜任能力模型、内部部分合格人员的特征与特质提取、内部和外部标杆人员特质与特征提取、老板和部门长对该职位的特殊要求、企业文化和核心价值观的具体要求与体现；2.2、提炼方式方法：HR与部门讨论法、岗位优秀员工头脑风暴法、职位描述与胜任能力模型提炼法、内部及外部标杆员工对照法、标杆企业与竞争对手参照法等。

HR三支柱在企业中的职能COE：即人力资源专家中心。

人力资源专家中心的工作职能主要包括人力资源规划、人才测评、员工培训需求调查和方案设计、薪酬设计和员工激励机制设计，员工绩效管理设计等，专家中心主要负责专业性较强的工作模块，以方案设计为主。

根据企业发展需要，适时修订和完善这些机制，以确保这些方案与制度适合企业发展需要。

同时协助解决企业内部遇到的HR方面专业性较强的问题，从专家的角度制定和完善人力资源方面的各项管理规定和制度，并指导HRBP和SSC 开展服务活动，提高其工作效率的同时，提升HR专业价值。

核心价值：靠产品吃饭，工具是不是科学，提交的解决方案是不是满足实践性和前瞻性。

SSC：即人力资源共享服务中心。

人力资源共享服务中心是将企业各事业部门所有人力资源管理有关的基础性事务工作集中处理。

共享服务中心的工作内容其实就是今天很多中小型企业中的人力资源部所做的工作，除了执行还是执行。

虽然服务中心都是事务型工作，一般情况下，企业为了降低人工成本，都会有相应的管理系统辅助，能在企业中实行三支柱的企业，其规模相对都是比较大的，所以在企业内部都比较重视无纸化运作的，以电脑代替人脑的做法也是大小企业中非常成熟的办公模式，不但工作效率高，其出错率还很低。

核心价值是：靠速度吃饭，流程是不是完善，服务够不够稳定性，时间成本是不是在减少，用户体验是不是在提升。

HRBP：人力资源业务伙伴。

人力资源业务伙伴是企业内部人力资源部门与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又熟悉业务部门的需求，既能帮助业务部门更好的维护员工关系，处理各业务部门日常出现人力资源有关的简单问题，并协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具更好的管理业务部门员工。

核心价值：靠服务吃饭，跟业务伙伴有效沟通，精准挖掘业务需求，方案执行落地。

任何事情，说起不难，做起不易。

我认为，COE和SSC在企业中的运用，需要注意以下一些方面：1、三者的平衡问题。

人力资源案例分析报告一、案例背景在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。

本次案例分析选取了一家中型制造企业，名为_____公司，该公司在人力资源管理方面遇到了一系列问题，影响了其业务的发展和员工的满意度。

二、公司概况＿____公司成立于_____年，主要生产_____产品，拥有员工约_____人。

公司在过去几年中发展迅速，但随着规模的扩大，人力资源管理方面的挑战也日益凸显。

三、存在的问题（一）招聘与选拔1、招聘流程不规范公司的招聘流程缺乏明确的标准和程序，导致招聘效率低下，难以选拔到合适的人才。

招聘人员在筛选简历和面试过程中，往往凭借主观判断，缺乏科学的评估方法。

2、人才储备不足公司没有建立有效的人才储备机制，当出现职位空缺时，往往需要紧急招聘，难以找到合适的候选人。

3、缺乏对招聘效果的评估公司没有对招聘工作进行定期评估，无法了解招聘渠道的有效性和招聘成本的合理性，难以对招聘策略进行调整和优化。

（二）培训与发展1、培训体系不完善公司的培训体系不够健全，缺乏系统性和针对性。

培训课程设置不合理，不能满足员工的实际需求和公司的发展战略。

2、培训效果不佳培训结束后，缺乏对培训效果的跟踪和评估，员工无法将所学知识和技能有效地应用到工作中，导致培训资源的浪费。

3、职业发展通道不畅公司没有为员工提供清晰的职业发展路径，员工晋升机会有限，导致员工积极性不高，人才流失严重。

（三）绩效管理1、绩效指标不明确公司的绩效指标设定不够清晰和具体，无法准确衡量员工的工作表现和贡献。

绩效评估过程中，主观性较强，缺乏客观的评价标准。

2、绩效反馈不及时主管人员在绩效评估后，未能及时向员工提供有效的反馈和指导，员工不了解自己的优点和不足，无法制定改进计划。

3、绩效结果应用不当公司没有将绩效结果与薪酬、晋升、培训等人力资源管理决策有效挂钩，导致绩效激励作用不明显。

（四）薪酬福利1、薪酬体系不合理公司的薪酬水平在同行业中缺乏竞争力，内部薪酬差距不合理，导致员工满意度下降。

恒大地产集团的人力资源管理分析——以绩效管理为例二零一三年四月上海案例选题原因案例选题原因：目前在我国房地产经济迅速发展,已成为我国经济发展的主要支柱之一。

恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，是中国精品地产标准化运营领导者，现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。

恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

恒大胸怀“民生为本，为更多人创造和谐生活”的远大目标，建造老百姓买得起的精品住宅，让普通家庭实现宜居梦想，被老百姓誉为“民生地产的典范”。

恒大地产自成立以来发展很快，在消费者中口碑也很好。

但2011年底的裁员计划却使恒大遭遇了信任危机，这家全年销售超过800亿，名列同行第二的大型房地产公司准备在未来三个月内以优胜劣汰的方式淘汰30%左右的现有员工。

如果按照该集团现有超过20000多人的员工比例计算，30%的比例约相当于6000人。

这让消费者不得不怀疑恒大集团是不是遇到了发展困境，从而对恒大集团信心降低。

恒大如此严格的淘汰机制，与其绩效管理体系密切相关。

分析恒大的绩效管理体系，可以对此次事件有更好的理解。

本文通过分析恒大地产集团的绩效管理的历史及制度优缺点，来探讨其人力资源管理现状，研究民营企业的发展困境及机遇，以及人力资源管理对于民营企业的重要性。

更好的了解中国房地产业的发展现状，为恒大集团未来更好的发展做分析参考。

分析逻辑思路及方法：本文的重点分析恒大集团人力资源管理中的绩效管理与薪酬，按照民营企业管理发展的四个阶段的顺序来分析不同阶段恒大集团在绩效管理制度的发展与完善，并发现其中的问题提出改进建议，促使其人力资源管理更好地为企业发展作贡献。

本文以文献法和问卷调查法为主，来分析恒大集团的人力资源管理现状。

背景资料1 行业基本情况2 恒大集团基本情况：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。

快消：恒大冰泉商业：旅游综合体酒店：广州恒大酒店重庆酒店体育：04年，赞助广州当地的龙舟、乒乓球，09年入主广州女排，10年入主中国足球。

文化：恒大音乐，宋柯。

高晓松加入恒大音乐。

恒大影视有限公司《建党伟业》《天台爱情》恒大总资产超3500亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。

2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。

恒大在创立之初即确立企业文化。

恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。

恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。

恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。

恒大的发展历程：三个战略第一阶段【规模取胜】战略阶段1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。

1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。

凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

背景资料1 行业基本情况2 恒大集团基本情况：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。

快消：恒大冰泉商业：旅游综合体酒店：广州恒大酒店重庆酒店体育：04年，赞助广州当地的龙舟、乒乓球，09年入主广州女排，10年入主中国足球。

文化：恒大音乐，宋柯。

高晓松加入恒大音乐。

恒大影视有限公司《建党伟业》《天台爱情》恒大总资产超3500亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。

2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。

恒大在创立之初即确立企业文化。

恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。

恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。

恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。

恒大的发展历程：三个战略第一阶段【规模取胜】战略阶段1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。

1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。

凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

人力资源20案例精华解析（7.15-7.19）案例1：派遣工是否有权签订无固定期限劳动合同？张某是一家劳务派遣公司的保洁工，在公司工作多年了，一直任劳任怨，工作得的雇主的认可。

2013年4月合同期满，劳务派遣公司准备和张某续签劳动合同。

张某为保护自己合法权益，学习了劳动合同法。

他想，自己在劳务派遣公司工作了10年，已经签了2次合同，他希望和派遣公司签订无固定期合同，可公司称《劳动合同法》有特殊规定，派遣工不能签订无固定期限的劳动合同。

请结合本案例分析，派遣工是否有权签订无固定期劳动合同？知识点：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。

这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。

只要没有出现法律规定的条件或者双方约定的条件，双方当事人就要继续履行劳动合同规定的义务。

一旦出现了法律规定的情形，无固定期限劳动合同也同样能够解除。

案例解析：派遣工有权签订无固定期劳动合同。

虽然《劳动合同法》规定“劳务派遣单位应当与劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同”但该法并没有对派遣工与派遣单位签订无固定期限劳动合同做出限制。

根据《劳动合同法》“连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有依据本法第39条和第40条第一项、第二项规定情形续订劳动合同的”的规定，派遣工可以与派遣单位签订无固定期限的劳动合同。

案例2：劳资双方未签合同，核算经济补偿如何确定有效时间？2008年4月3日，王小姐入职北京某软件开发公司，从事会计工作。

公司一直未签订劳动合同，王小姐因担心提出签订合同会影响与公司的关系，因此也一直保持沉默。

王小姐月薪约4000元。

王小姐在公司的工作量比较大，且与公司经理之间因为工作原因产生了一些矛盾，王小姐也逐渐考虑准备离职。

2009年7月，王小姐以不能胜任公司工作为由向公司书面提出辞职。

王小姐于2009年8月1日向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求补偿自己工作期间，未签订合同的双倍工资，计15个月。