人力资源规划案例分析报告

人力资源案例分析人力资源案例分析随着企业发展的加速，人力资源的重要性逐渐被人们所认同和重视。

一个企业的成功往往离不开合理规划人力资源管理体系，所以人力资源的调动、激励、评价等问题越来越得到关注。

为了可以更好地为企业提供人力资源服务，在人力资源管理领域中，分析与解决人力资源问题的案例具有难度高、思路复杂的特点，其分析与解决能力也是一个高效管理者所必不可少的素质。

本文将针对人力资源案例分析进行讨论。

一、案例阐述1.1 公司简介某网络科技有限公司：注册地位于五大连池市，成立于2005年，是一家从事互联网开发、销售、服务的中小型企业，公司跨足了软件、电子商务、数据挖掘领域，近年来迅速发展，员工人数从创建初期的几十人发展到现在的500余人。

1.2 问题描述该公司近期面临人力资源问题。

由于公司近年来业务蓬勃发展，招聘人力不断增加，管理层出现了明显的问题：管理水平有限，员工流动性增加，员工满意度低等问题。

典型的无序管理导致公司内部存在管理层次混乱、员工心态不稳定、工作效率低下等问题。

针对这些问题，公司需要采取相应措施，加强管理。

1.3 案例分析1.3.1 确认问题：公司员工流动性增加的原因员工的流动性增加是一个影响员工稳定性的重要因素。

针对这个问题，公司可以采取以下方案：1、深入调查：了解员工对公司的整体印象，挖掘员工的具体离职原因，通过网络问卷等方式收集员工的离职原因，之后分析原因。

2、提供职业发展规划：制定详细的职业发展规划，引导员工的职业生涯规划，从而增加员工对公司的忠诚度与归属感。

3、提高员工的薪水、福利水平：适当提高员工的薪水，制定更优惠的福利政策，提高员工的工作积极性。

4、开展员工培训：通过对员工的培训，提高员工的工作技能，增加其职业竞争力。

1.3.2 确认问题：管理层次混乱，管理水平低下的原因由于公司在成长期内没有形成有效的管理机制，导致管理层次混乱，员工的工作效率降低。

解决该问题的方式可以包括以下几个方面：1、健全公司管理体系：对公司现有管理制度进行完善与修正，建立完善的管理体系。

“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。

其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。

本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。

运用“因人设岗”降低成本。

在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。

1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。

2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。

收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。

很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。

但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。

虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。

因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。

如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。

人力资源案例分析第一章人力资源管理案例分析联合利华曾经引进国外一先进的生产香皂的生产线，在生产的过程中工人发现有的香皂盒里没有香皂，即是空盒，生产工人立刻将这个情况报告给生产班长，班长觉得这个事情很严重，如果空盒流向市场，顾客买到没有香皂的空盒子，那将影响企业的声誉，班长觉得这样的后果承担不起，立刻报告给负责生产的经理。

经理接到报告觉得事情非同小可，立刻报告给总经理。

案例分析总经理召开董事会，最终决定成立此问题解决委员会，邀请科研人员解决此问题。

最终科研人员攻克了此难题:利用红外线扫描，空盒子就会发出叫声，然后将空盒排出。

一个中国的小企业也引进了这一设备，也发现了同样的问题，工人立刻向厂长报告，厂长大怒:这样的小事情也来找我，我要你是吃饭的，给我滚。

工人郁闷地退出来了，心想也是，这样小的问题都解决不了，还挣啥工资，我必须解决这个问题。

可是，该怎么解决了,正在他一筹莫展时，厂房中吹进了大风，把生产线上的空盒子都吹起来了，工人灵机一动，想出了解决的办法。

可以拿个电风扇对着生产线吹，把空盒子吹起来。

问题就这么解决了。

思考:该案例给你什么启示,第二章人力资源管理概述NBA停摆老板和球员之间的收入分配比例是劳资双方最大的分歧所在。

在旧的劳资协议下，球员们获得57%的收入，老板们得到43%。

老板们提出了很多他们的收入分配比例应该增加的理由，比如球馆建设维护的费用、额外开销的增加、差旅费的上涨等。

对于老板们的这些问题，最容易的解决办法就是大幅削减和球员有关的费用。

案例:2010年5月17日南海本田员工停工1.工资低:南海本田I级工资=基本工资675元+职能工资340元+全勤补贴100元+生活补贴65元+住房补贴250元+交通补贴80元=1510元;扣除养老保险、医疗保险、住房公积金，到手工资为1211元。

2.中日员工薪资差距:科长以上级别基本上都是日方人员，工资收入基本上都在5万元以上，与一线的中方员工相比，高出50倍之多。

人力资源管理之案例分析背景一：你能体会到他们的感受吗？张华是一位年轻的大学毕业生，所学专业是管理信息系统。

就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。

上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。

最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。

这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。

5天可以吧，星期五送给我检查一下。

”王经理走了，张华楞住了。

接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。

某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。

大家欢迎她。

”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。

会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。

这是课程表，别忘了周四下午开例会。

”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。

她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。

她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。

本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。

课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。

王茜天天在家中焦虑重重。

思考：1、为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪2、对这一类的新员工，单位应该提供什么样的培训答：1.明显是员工入职导向活动缺位和人事不能良好匹配等引发的问题。

录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

2、了解企业文化、政策及规章制度。

3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。

一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。

本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。

案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。

随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。

他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。

为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。

1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。

通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。

然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。

2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。

公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。

在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。

3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。

培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。

此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。

4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。

公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。

通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。

5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。

公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。

此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。

6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。

公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。

此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。

通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。

案例分析结课报告M公司员工培训方法完善后学生姓名学号所属学院专业班级指导教师1.案例简介M公司是从事产品销售的商业企业，多年来在行业内享有很高的信誉，不过老总A总是觉得在培训员工方面还是存在一些问题，M工资的其他公司领导也有同感，于是公司在全企业内部进行了一次调查，调查结果发现公司在培训员工中存在五大问题：（1）培训内容与员工实际工作没有太大的关系；（2）培训时间与员工上班时间相冲突；（3）外聘专家理论性太强，进而很多内容甚至一些词汇让员工有些“丈二和尚——摸不着头脑”的感觉；（4）每次培训后没有进行很好的评估致使员工在接受培训工程中没有压力感；（5）培训的大多是年龄较大者，使得年轻人受冷落。

由于在培训过程中没有进行严格的管理，致使学员的积极性不高，公司在培训中投入了大量的费用但没有达到预期的效果。

为了改善培训效果并强化公司形象，公司打算在培训问题上出狠招。

经过征求培训专家和公司其他领导的意见，为了做好培训工作公司制定了六条措施：（1）M公司绝不让未经培训的人到销售第一线去，因为销售人员的所说所做等对公司形象和信用有很大的影响，公司此举的目的在于将培训与员工的绩效考核结合起来。

（2）学员脱产培训需要比较长的时期，为了避免耽误工作，公司决定采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方式进行。

（3）培训内容包括学员素养、价值观念、信念原则、生产过程中的基本知识等内容，要求学员在实际工作中体会所学的内容。

（4）学员初期学习经营方针、后期学习营销方法培训内容分步进行。

（5）加大学员的作业量，通过加大压力并辅以严格的考试措施强化员工学习。

（6）“模拟销售角色教学”成为培训的核心部分，要求对产品的特点、性能以及可能带来的效益进行清楚说明，学员们要学习问和听的技巧。

在以上措施的基础上要求学员相互间非常尖锐地提毛病，直到对方无法接受时为止。

公司在培训企业的后备人才方面通过施猛药，使得员工们感到公司确实要在培训方面动真格，学员由原来的“要我学”变为了“我要学”，学样尤其感觉到相互题毛病的环节是自己提高很快，学员普遍将培训作为增加自己竞争力的契机，没有任何人想放弃这样的学习机会，公司对新的培训制度所起的的成效感到非常满意，并且还要继续改善培训措施，下一步就要将培训与企业文化相结合并在打造企业形象方面下功夫。

人力资源管理案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

答：1、编制人力资源规划的工作程序根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。

同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。

一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段。

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。

若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标。

确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析。

目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容。

这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容2）执行时间3）负责人4）检查人5）检查日期6）预算5．规划制定者。

规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

6．规划制定时间。

主要指该规划正式确定的日期。

案例分析:华为的人力资源体系基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

人力资源管理案例分析随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。

人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。

它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。

本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。

案例一：招聘流程优化一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。

公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。

首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。

其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。

同时，公司也加强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。

最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。

同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。

这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。

案例二：绩效考核体系建设一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。

为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。

首先，公司根据业务目标和职位职责，明确了员工的绩效指标和考核标准。

其次，公司制定了详细的绩效考核流程和规定，包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。

同时，公司还通过制度建设和员工培训等方式，充分推广和深化绩效考核体系，以实现全员参与和积极配合。

战略性人力资源管理的案例分析战略性人力资源管理（SHRM）是指企业针对其目标、战略和竞争环境，对人力资源进行规划、招聘、培训、开发和激励等方面的综合管理。

在当今激烈的市场竞争中，企业能否取得成功，除了产品品质和技术创新外，更重要的是人力资源的质量和利用效率。

本文将以两个企业的案例，探讨SHRM的应用和效果。

一、企业A企业A是一家全国性的制造型企业，以生产化工原料为主，其竞争策略是价格战和细分市场。

由于市场竞争激烈，企业A经常在产品价格上下功夫，而人力资源方面的投入相对较少。

直到近年来，企业A发现人力资源在维持企业长期竞争力方面也起到了重要作用，因此开始重视SHRM。

首先，企业A建立了一个“人才优先”的理念，将人力资源视为核心资源，建立了健全的招聘、培训和激励制度。

其次，企业A注重对员工进行素质提升和职业规划，开设了各种技能培训和管理课程，使员工不断提高自身技能和管理水平。

同时，企业A还通过提供灵活的工作时间和福利待遇，吸引和留住了一批优秀人才。

在实施SHRM后，企业A的员工绩效得到了明显提升，员工的创造力和团队合作精神也得到了提高，企业形象得到了恢复和提升，从而有效地提高了企业的市场竞争力和业绩。

截至目前，企业A已拥有一批优秀的人才，并正不断地进行发展和提升，为企业持续发展注入了新的动力。

二、企业B企业B是一家新兴的科技型企业，主要从事软件开发和技术咨询服务。

由于行业竞争激烈，企业B必须积极招聘和培养具有技术专长和创新能力的员工，并通过适当的激励机制留住这些人才。

为此，企业B不断推行SHRM，以提高人力资源的效能和竞争力。

首先，企业B与多所知名高校合作，积极招聘优秀毕业生，建立了一个完善的岗位适应机制，使新员工能够快速适应工作和团队文化，并充分发挥自己的职业潜力。

同时，企业B还注重员工的培训和学习，投资巨大，开展多种形式的培训和学习，以提高员工的知识和技能。

其次，企业B建立了多样化的激励机制，以留住核心员工。

AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。

根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。

可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。

2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。

缺点是很费时间和精力。

员工的角色起决定作用。

MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。

答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。

通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。

从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。

显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。

人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。

小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。

这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。

从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。

并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。

这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。

刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。

刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。

小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。

因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。

但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。

那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。

人力资源管理系统经典案例分析报告一、引言人力资源管理系统（Human Resource Management System，简称HRMS）是一种集成化的管理工具，旨在帮助组织有效地管理和优化人力资源。

本报告将对一家公司的HRMS实施案例进行分析，探讨其优势、挑战以及对企业发展的影响。

二、案例背景该公司是一家全球知名的制造业企业，拥有数千名员工。

由于业务规模的不断扩大，传统的人力资源管理方式已经无法满足公司的需求。

为了提高工作效率和员工满意度，该公司决定引入HRMS。

三、HRMS实施过程1.需求分析：公司首先进行了详细的需求分析，明确了实施HRMS的目标和期望。

通过与各部门的沟通和调研，确定了系统所需的功能和模块，如员工信息管理、薪酬福利管理、绩效考核等。

2.系统选择：在市场上进行了多方面的调研和比较，最终选择了一家知名的HRMS供应商。

该供应商的系统功能完善，适应性强，并且具有良好的售后服务。

3.系统定制与开发：根据公司的具体需求，供应商进行了系统的定制和开发。

通过与公司的沟通和反复测试，确保系统能够完全满足公司的需求。

4.系统实施与培训：在系统开发完成后，供应商进行了系统的安装和配置，并对公司的员工进行了培训，使其能够熟练使用HRMS。

5.系统上线与运维：经过一段时间的试运行和调试，HRMS正式上线运行。

公司设立了专门的运维团队，负责系统的日常维护和升级。

四、HRMS的优势1.提高工作效率：HRMS的自动化功能可以大大减少人工操作，提高工作效率。

员工信息的录入、薪酬计算、考勤管理等工作都可以通过系统完成，减少了繁琐的手工操作。

2.信息集中管理：HRMS可以集中管理员工的各类信息，包括个人信息、薪酬福利、绩效考核等。

这使得公司能够更好地掌握员工的情况，为决策提供数据支持。

3.提升员工满意度：HRMS提供了员工自助服务的功能，员工可以通过系统查询个人信息、申请休假、查看薪资等。

这种便捷的服务方式提升了员工的满意度。

《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了.这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。

人员素质的偏低，人才结构不合理等。

从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展.1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。

这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析.)飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果。