组织设计咨询工具

管理组织咨询内容与方法导言管理组织咨询是一种帮助组织解决管理问题、提高组织绩效的服务。

在现代商业环境中，组织面临着日益复杂和快速变化的挑战。

管理组织咨询通过对组织的分析和诊断，为组织制定改进策略，并提供实施和评估的支持，帮助组织实现变革和持续发展。

本文将探讨管理组织咨询的内容和方法，并介绍几种常见的管理组织咨询工具和技术。

内容管理组织咨询的内容涉及广泛，主要包括组织分析和诊断、战略规划、组织设计和变革管理等方面。

下面分别介绍这几个方面的具体内容。

组织分析和诊断组织分析和诊断是管理组织咨询的第一步，其目的是对组织的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，并为制定改进策略提供依据。

组织分析和诊断通常包括以下几个方面的内容：•领导层分析：对组织的领导层进行评估，了解他们的能力、领导风格和决策方式等。

•组织结构分析：对组织的结构进行评估，了解其是否合理有效，是否满足业务需求。

•组织文化分析：对组织的文化进行评估，了解其价值观、行为准则和员工之间的关系等。

•组织绩效分析：对组织的绩效进行评估，了解其目标完成情况和问题所在。

战略规划战略规划是管理组织咨询的重要内容之一，其目的是为组织制定长期发展的战略目标和方向。

战略规划通常包括以下几个步骤：1.分析外部环境：评估组织所处的行业、市场和竞争对手等外部环境，并了解行业趋势和机会威胁。

2.分析内部资源：评估组织的人力、财力和技术等资源，并了解其优势和劣势。

3.制定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，确定组织长期发展的战略目标和方向。

4.制定战略计划：为实现战略目标，制定详细的战略计划，包括具体的行动步骤和资源调配。

组织设计组织设计是管理组织咨询的另一个重要内容，其目的是为组织提供合理有效的组织结构和流程。

组织设计通常包括以下几个方面的内容：•组织结构设计：确定组织的职能和层级，建立明确的权责关系和协调机制。

•工作流程设计：分析工作流程，优化各个环节的协作和沟通机制，提高工作效率和质量。

时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
图3-1 三层面模型
关键成功因素–注重绩效
–利润
–投资资本回报率
(R O I C)
–企业经营者–营造创业环境
–营业收入
–净现值(N P V)
拓展并确保核心事业之运作发展新业务
开创未来
的事业机会
问号
瘦狗
明星
金牛
A
B
G
H
C
D
E
F
使用步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上
作出诠释
象限1
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø前向一体化Ø后向一体化Ø横向一体化Ø集中化多元经营象限2
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø横向一体化Ø剥离Ø结业清算
象限4
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø合资经营
象限3Ø收缩
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø剥离Ø结业清算
行业五种力量分析模型
潜在进入者
潜在进入者替代品
替代品供应商
供应商购买者
购买者行业内现有企业间的竞争
行业内现有企业间的竞争买方议价能力
新进入者威胁
替代产品的威胁。

组织设计的工具组织设计的工具是匡助组织实现有效运营和达到预期目标的重要工具。

它涉及到组织的结构、职责、流程和文化等方面，以确保组织能够高效地运作并适应变化的需求。

在组织设计过程中，有许多常用的工具可以匡助组织进行分析、规划和实施。

下面将介绍几种常见的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的工具。

它分析组织的优势、劣势、机会和威胁，以匡助组织确定自身的竞争优势和应对策略。

2. PDCA循环：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。

它包括计划、执行、检查和行动四个阶段，通过不断循环迭代，匡助组织实现持续改进和优化。

3. 组织结构图：组织结构图是一种图形化的表示组织内部各个部门和职责的工具。

它能够清晰展示组织的层级关系和职能划分，匡助员工理解组织的运作方式。

4. 流程图：流程图是一种图形化的展示工作流程和操作步骤的工具。

它能够匡助组织识别和优化工作流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。

5. 岗位描述和职责矩阵：岗位描述和职责矩阵是一种清晰定义岗位职责和角色的工具。

它能够匡助组织明确员工的职责范围和工作要求，提高工作效率和协同性。

6. 组织文化评估：组织文化评估是一种评估组织文化和价值观的工具。

它能够匡助组织了解自身的文化特点和存在的问题，以便在组织设计中进行调整和改进。

7. 战略规划：战略规划是一种制定组织长期发展目标和策略的工具。

它能够匡助组织明确未来的发展方向和重点，以便在组织设计中进行相应的调整和优化。

以上所述的组织设计工具只是一部份，在实际应用中还有许多其他工具可以根据组织的具体需求进行选择和使用。

组织设计的过程需要充分考虑组织的目标、环境和资源等因素，以确保设计出适合组织的结构和运作模式。

同时，组织设计也需要与组织的战略规划和人力资源管理相结合，以实现组织的整体协调和发展。

咨询工具系列——入场准备工具篇目录1.工具：项目工作进度安排表（总） (1)2.工具：项目内部资料借阅清单 (1)3.工具：项目工作进度安排表（详细，甘特图形式表现） (3)4.工具：顾问.项目启动会流程 (5)5.工具4-1：项目信息采集问卷 (6)6.工具：项目访谈提纲（综合版） (13)7.工具：项目访谈记录模板 (16)1.工具：项目工作进度安排表（总）咨询顾问工作进度安排（周期）学历、入职时间）详列，并分类。

2、××公司组织架构图，管理结构图。

3、以上工作计划可能根据具体进度适时进行调整，并及时沟通为准。

2.工具：项目内部资料借阅清单项目内部资料借阅清单说明：为了深入了解××公司基本情况，顾问专题组列出相关资料清单，请协助。

如有部分资料未在清单中列出，顾问专题组认为有必要提供，请同时提供（××公司认定保密资料除外）。

如果没有资料清单所列的资料，请备注说明。

以下文件均以原件或复印件形式借阅。

顾问专题组将对所有资料进行保密并由专人统一登记和管理；不经××公司允许，不得复印及带走；资料使用结束即归还。

一、××公司相关资料1、公司成立背景以及发展史2、公司领导层简介3、公司组织架构二、战略相关资料1、公司战略发展文件2、公司年度经营目标文件3、公司年度经营计划文件4、经营计划管理制度三、企业文化相关资料1、企业文化手册2、企业文化宣导讲解手册3、员工手册四、人力资源相关资料1、人力资源发展战略文件2、岗位职责规定文件3、薪酬体系与绩效考核制度文件4、员工职业生涯规划文件5、员工聘用管理制度6、请事假管理制度7、员工培训制度8、考勤制度五、公司内部管理制度六、品牌管理手册七、营销相关资料1、营销手册2、渠道管理文件3、年度销售计划管理制度4、销售管理制度5、经销商管理制度及相关合同文件6、售后服务管理制度7、客户管理制度8、订货会工作流程与内容1、2010年、2011年与2012年上半年公司销售收入与库存数据2、2011年、2012年及2013年上半年公司代理商与经销商流失及增加数据3、2009年、2010年与2011年上半年公司产品（同档次）市场占有率九、行业相关资料1、国家相关政策法规2、国际××行业基本状况与未来发展方向3、我国××行业规模、市场增长率和发展概况4、主要竞争对手相关资料（注：以上调阅资料应根据顾问项目核心内容进行设计。

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。

咨询工作中的咨询工具及方法论# 咨询工作中的咨询工具及方法论嘿，朋友！今天我要跟你唠唠咨询工作里那些超有用的咨询工具和方法论，这可都是我的独家秘籍哦！咱们先说咨询工具，就像战士上战场手里得有称手的兵器一样，咱做咨询也得有好用的工具。

第一个要给你介绍的工具是“SWOT 分析法”。

这就好比是给一个项目或者企业做一次全面的“体检”。

S 代表优势（Strengths），W 代表劣势（Weaknesses），O 代表机会（Opportunities），T 代表威胁（Threats）。

比如说，你要给一家小吃店做咨询，它的优势可能是小吃味道独特，老板服务热情；劣势呢，可能是店面小，位置有点偏；机会就是周边小区在扩建，人流量可能会增加；威胁呢，也许是附近要开一家更大的同类小吃店。

你看，这么一分析，是不是就清楚多啦？再来说说“PEST 分析法”，这个就像是给一个大环境照个“X光”。

P是政治（Political），E 是经济（Economic），S 是社会（Social），T是技术（Technological）。

比如说，你要分析一个新兴的互联网行业，政治方面，国家政策是鼓励还是限制；经济上，市场规模和增长趋势咋样；社会方面，消费者的需求和习惯有啥变化；技术上，有没有新的突破和应用。

搞清楚这些，就能对这个行业有个宏观的把握。

接下来讲讲方法论。

首先是“问题树分析法”，这就像剥洋葱一样，一层一层地找到问题的核心。

比如说，一个公司业绩不好，那咱们就从销售、产品、市场、管理等方面一层一层往下问，为啥销售不好？是销售人员不行还是销售渠道有问题？为啥产品不行？是质量还是设计的原因？就这么一直追问下去，直到找到最根本的问题。

还有“头脑风暴法”，这个可有意思啦！就像是一群人在开“疯狂想法派对”。

大家坐在一起，不管啥想法，哪怕听起来超级离谱，都可以大胆说出来。

比如说，要解决城市交通拥堵的问题，有人说在空中建轨道，有人说让大家都骑飞行滑板上班，哈哈，听起来很疯狂对吧？但说不定就能从中得到一些启发，找到可行的方案。

组织发展四大重要诊断工具如果一种模型能帮助我们认清现实，那么它就是有效的，韦斯伯的模型就恰好满足这一条件。

韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的“光点”告诉我们组织的重点，好事情和坏事情。

就像空中交管使用的雷达一样，我们也必须将注意力主要集中在整个屏幕，而不是单独的光点。

每个组织都处在特定的环境中，正如图中的箭头所示，受到环境的影响，同时也影响着环境的不同方面。

在韦斯伯的模型中，组织由六个盒子表示：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。

韦斯伯相信，对于每个盒子，都要通过正式和非正式的系统对客户组织进行诊断，任何组织诊断的一个关键点都是组织正式的表现和非正式的规则之间的差距。

正式的表现，例如组织结构图（结构的盒子）；非正式的规则，例如如何真正行使权力。

这种差距越大，组织功能可能就越不起作用。

韦斯伯为六个盒子中的每一个都提供了关键的诊断问题。

对于目的盒子，最重要的两个因素是目标明确和目标一致。

日标明确是要组织成员都清楚组织的使命和目的，目标一致是要人们都支持组织的这目的。

对于结构，主要问题是目的和支撑实现目的的内部结构是否匹配。

至于关系，韦斯伯认为有三种类型最重要：个人之间的关系行使不同职能的部门之间的关系，以及人们和他们工作的性质和需求之间的关系。

他还强调，组织发展顾问应该“首先为需要的相互依赖诊断，然后是为关系质量诊断，最后是为冲突管理的方式诊断”。

在评估奖励盒子的光点时，顾问应该诊断组织正式的奖励（补偿方案、激励机制等）和组织成员期望的奖励和惩罚之间的相同点和不同点。

韦斯伯将领导盒子放在中间，因为它相信领导的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让它们维持平衡。

为了帮助组织发展顾问诊断领导盒子，韦斯伯提到了几年前赛兹尼克（Selznick）的一本很重要的书，引用了四个最重要的领导人物。

赛兹尼克认为，顾问应该评估组织的领导在以下方面做得怎么样：（1）定义目的；（2）在计划中体现目的；（3）维护组织的完整；（4）对于内部斗争，要维持秩序。

管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。

【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。

【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。

【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。

这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。

【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。

【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。