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六西格玛关键成功因素引言六西格玛是一种管理方法和质量控制体系，旨在降低产品和过程的缺陷率，并提高组织的效率和利润。
它通过定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，帮助组织识别和消除造成缺陷的根本原因。
六西格玛的关键成功因素是实现和维护这个管理体系的基本要素，本文将探讨几个重要的关键成功因素。
1. 组织文化组织文化是影响六西格玛的关键因素之一。
成功实施六西格玛需要整个组织的支持和参与。
组织应该鼓励员工提出改进的建议，并为他们提供培训和资源。
组织文化需要倡导持续改进和团队合作精神，以便让员工积极参与六西格玛项目。
2. 高层支持六西格玛的成功与否取决于高层的支持和领导。
高层管理人员对六西格玛理念有清晰的认知，并能够传达给组织的其他成员。
他们需要为六西格玛项目提供必要的资源和支持，同时确保项目与组织的战略目标相一致。
3. 适当的培训和技能培训和技能是保证六西格玛项目成功的基础。
员工需要掌握六西格玛方法和工具，并了解如何应用它们来识别和解决问题。
组织应该提供必要的培训和支持，以帮助员工掌握必要的技能，并在实施项目时能够运用它们。
4. 数据分析和决策六西格玛的核心是数据分析和决策。
组织应该建立有效的数据收集和分析机制，以便能够对问题进行量化和分析。
这需要合适的数据收集工具和技术，以及培训员工在数据分析和决策方面的能力。
5. 客户导向六西格玛的目标是为客户提供高质量的产品和服务。
因此，客户导向是关键的成功因素之一。
组织应该了解客户的需求和期望，并在产品设计和过程改进中考虑到这些需求。
通过满足客户的需求，组织可以提高客户满意度，并增加市场份额。
6. 持续改进持续改进是六西格玛项目不可或缺的要素。
组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进的建议，并不断优化产品和过程。
通过持续改进，组织可以实现更高的效率和质量水平，增强竞争力。
结论六西格玛的关键成功因素是组织文化、高层支持、适当的培训和技能、数据分析和决策、客户导向以及持续改进。
企业文化的诊断企业文化是企业内部的重要心理因素，它不仅能影响企业的管理运作和业务成果，更决定着员工的消极或积极程度。
因此，大多数企业非常注重企业文化的塑造和管理，并进行文化诊断是一种非常有用的手段。
那么，什么是“企业文化的诊断”？它的主要意义和目的是什么？下面将进行详细阐述。
一、什么是企业文化的诊断?企业文化的诊断是对企业文化状况的系统性、科学性、实证性分析的过程，通过收集和分析有关数据，借以发现企业文化状况中的问题和改进的方向，以便改善企业的文化建设和管理，提高员工的参与度和效率。
二、企业文化诊断的主要意义和目的是什么1、全面了解企业文化状况企业文化诊断是一种科学的调查方法，它能够通过分析数据、调查问卷和访谈的方式全面了解企业文化的现状，为后续企业文化的培育和改进打下强有力的基础。
2、发现企业文化管理的不足和问题企业文化管理面临很多挑战和难题。
通过对企业文化的诊断，可以深入剖析企业文化管理中的各类问题和可能存在的风险，进而针对问题进行发现、分析、讨论以及确定解决方案的流程。
3、优化企业文化建设提高企业绩效企业文化的诊断是一个科学的、系统的、评估式的管理方式。
它利用实证和分析的方法，把企业文化展现得形象且准确。
通过对企业文化进行系统的分析和评估，能够识别与解决企业在文化方面的诸多问题，从而优化企业文化建设，提高企业的经济效益。
4、增强员工归属感和创造力企业文化是以员工为中心的管理方式。
诊断企业文化，可以不仅增强员工对企业的归属感，提升企业的整体凝聚力，更能激发员工的创造力，为企业提升创新能力，开发企业潜力提供可靠的保障。
三、企业文化诊断的主要内容1、组织文化测量：通过对企业文化特征的测量，能够了解企业文化的8种特征。
组织文化特征包含创新性、竞争性、支配力、灵活性、客户导向性、成功导向性、稳定性和团队合作。
2、企业文化转型诊断：企业文化是组织文化的框架和草图，诊断企业文化转型，不仅会有助于寻找上涨点和潜在的发展机会，也可以识别企业风险与问题，最终推动企业转型发展。
测量分析和改进范文测量分析和改进是一种系统化的方法，用于评估和提高组织、流程和系统的绩效。
它通常涉及测量关键绩效指标、分析数据，识别问题和机会，制定改进计划，实施改变，并监控和评估结果。
下面将详细介绍测量分析和改进的重要性以及如何进行有效的测量分析和改进。
1.帮助识别问题和机会：通过测量和分析数据，组织可以识别当前的问题和机会。
它帮助管理层了解业务状况和绩效水平，更好地决策和优化资源分配。
2.提高绩效：测量分析和改进的目的是提高组织的绩效。
通过评估当前绩效水平，制定改进计划并实施改变，组织可以逐步提高其绩效并达到预期目标。
3.优化流程和系统：通过持续的测量和分析，组织可以了解流程和系统的强项和弱项。
从而可以优化流程和系统，提高效率和质量，减少资源的浪费。
4.提升客户满意度：测量分析和改进可以帮助组织了解客户需求和期望，提供更好的产品和服务。
通过改进流程和系统，提高产品和服务的质量，可以提升客户满意度。
5.促进持续改进：测量分析和改进是一种持续的过程，组织通过不断测量和分析数据来识别问题和机会，并进行改进。
这种持续改进的文化可以帮助组织保持竞争优势和创新能力。
进行有效的测量分析和改进1.设定明确的目标和指标：在进行测量分析和改进之前，组织需要明确目标和指标。
目标应该是具体、可衡量和可达到的，指标应该与目标相关且能够反映绩效水平。
2.收集和分析数据：组织需要收集相关数据来评估绩效水平和识别问题和机会。
数据可以来自内部系统、客户反馈、市场调研等渠道。
在分析数据时，可以使用统计方法和工具，如直方图、散点图、对比分析等。
3.识别问题和机会：在分析数据的基础上，组织可以识别当前的问题和机会。
问题可能是流程中的瓶颈，系统的缺陷，或者是客户不满意的方面。
机会可能是流程的改进，系统的升级，或者是新的市场需求。
4.制定改进计划：针对识别出的问题和机会，组织需要制定改进计划。
改进计划应该包括目标、措施、时间表和责任人等要素。
组织文化工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
在过去的一段时间里，我们团队在组织文化工作上取得了一些成绩，我将在此向大家做一次总结汇报。
首先，我们在推动组织文化建设方面取得了一定的进展。
我们通过举办各种文化活动、开展员工培训、制定文化宣传计划等方式，积极营造了积极向上、团结友爱的工作氛围，增强了员工的归属感和凝聚力。
其次，我们在文化传承和创新方面也取得了一些成果。
我们重视公司传统文化的传承，并结合现代理念进行创新，使得文化工作更加贴近员工的生活和工作，激发了员工的创造力和活力。
另外，我们还在文化建设的管理和监督方面加强了工作。
我们建立了文化建设的考核评估机制，定期对文化工作进行评估和调研，及时发现问题并加以解决，确保文化建设工作的稳步推进。
当然，我们也意识到在文化工作中还存在一些问题和不足，比如文化建设的长期性和持续性需要进一步加强，文化建设与业务发展的结合还有待改进等。
我们将在今后的工作中，进一步加强对这些问题的研究和解决，不断提升组织文化建设的水平。
最后，我要感谢团队中每一位成员的辛勤付出和支持，正是大家的共同努力，才取得了今天的成绩。
我也希望在未来的工作中，我们可以继续携手合作，共同推动组织文化建设工作取得更大的进步。
谢谢大家！。
企业文化的测量与评估企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和组织方式等方面的特征，它对企业的发展和员工的行为产生重要影响。
为了了解企业文化的现状和改进方向，进行科学的测量与评估是必要的。
本文将介绍一种常用的企业文化测量与评估方法——职工问卷调查，并讨论其优缺点以及应用。
一、职工问卷调查方法职工问卷调查是一种常用的主观量化方法，通过向企业员工发放调查问卷，收集他们对企业文化的看法和感受。
问卷可以包括有关核心价值观、沟通方式、领导风格、士气激励、创新能力等方面的问题，来全面了解企业文化的各个方面。
优点：1. 直接获取员工的看法：员工是企业文化的参与者和受众，他们的直接反馈能够提供宝贵的信息。
2. 定性和定量结合：职工问卷调查可以通过定量数据（如满意度评分）和定性评论结合分析，提供全面的评估结果。
3. 易于实施和分析：职工问卷调查可以通过在线平台等方式迅速进行，数据收集后也便于统计和分析。
缺点：1. 主观因素和偏差：员工的回答受到主观因素的影响，会存在主观偏见和不客观的情况。
2. 缺乏客观指标：职工问卷调查主要依靠员工主观感受，缺乏客观的衡量指标。
3. 反馈率问题：员工参与调查的积极性可能不高，导致样本不够代表性。
二、职工问卷调查的应用1. 了解企业文化的现状：通过职工问卷调查可以收集员工对企业文化的认知和理解，了解企业的核心价值观、领导风格等特征，并评估其与预期目标的一致性。
2. 发现问题与改进方向：职工的反馈可以帮助企业发现文化中存在的问题或不足，如沟通不畅、员工满意度低等，从而有针对性地采取改进措施。
3. 员工参与和沟通渠道：职工问卷调查能够让员工感受到参与企业管理的机会，促进企业和员工之间的沟通与合作。
4. 监测文化变化与效果评估：通过定期进行职工问卷调查，企业可以监测文化变化的情况，并评估各种改进措施的实效性。
三、职工问卷调查的实施步骤1. 设计问卷：根据测量目标和需要，设计合适的问题和评估维度，确保问题的客观性和有效性。
ocq量表测度法OCQ（Organizational Culture Questionnaire）量表测度法是一种用于测量组织文化的工具。
它能够帮助组织了解自身的文化类型、特点以及对员工行为和绩效的影响。
本文将介绍OCQ量表测度法的背景、使用方法以及其在实践中的应用。
一、背景介绍OCQ量表测度法是由A.金坎尼斯（A. Kilmann）等人于1985年开发的。
他们致力于研究组织文化对员工行为和绩效的影响，以及文化类型之间的差异。
OCQ量表测度法是其中的一个重要成果，它通过测量员工对组织文化的看法和感受，帮助组织了解其文化现状和潜在问题。
二、使用方法OCQ量表测度法包括多个维度和相应的问题，用于评估员工对组织文化的看法和体验。
根据研究目的和实际情况，可以选择相应的维度和问题进行测量。
以下是OCQ量表测度法常用的几个维度示例：1. 参与度：评估员工在组织决策制定和问题解决中的参与程度。
例如，问题可能包括“我在组织中参与决策制定的机会很多”。
2. 创新性：评估组织对员工创新能力的支持程度。
例如，问题可能包括“组织对员工的创新想法持积极态度”。
3. 控制度：评估组织对员工行为的控制程度。
例如，问题可能包括“组织对员工的行为有明确的规定和限制”。
4. 激励度：评估组织对员工绩效的奖励和激励程度。
例如，问题可能包括“组织对绩效突出的员工给予适当的奖励和认可”。
通过对以上维度进行测量，可以得出员工对组织文化的评价和看法。
根据不同维度的得分，可以分析出组织的文化类型以及潜在的问题和优势。
这些分析结果可以帮助组织制定相应的管理策略和文化改进计划。
三、实践应用OCQ量表测度法在实践中得到了广泛的应用。
以下是几个实际应用的例子：1. 组织文化评估：通过使用OCQ量表测度法，组织可以全面了解自身文化的特点和问题，为后续的文化改进和管理策略提供依据。
2. 文化差异研究：通过比较不同组织的OCQ测量结果，研究人员可以揭示不同文化类型之间的差异，进一步理解文化对员工行为和绩效的影响。
企业文化测评方法企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。
定量方法一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。
结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。
随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。
这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。
OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。
该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。
OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。
和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。
更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。
经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。
二、Denison等的研究美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。
该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
库克和拉夫蒂的组织文化量表(oci)是一个用于评估组织文化的工具。
它旨在帮助组织了解其内部文化的特点，以及这些特点如何影响员工的行为、满意度和绩效。
OCI基于组织文化的四个核心维度：创新、关注细节、结果导向和人们导向。
每个维度都包含一系列相关的陈述，员工需要根据自己的感受和观察来评估这些陈述的适用性。
OCI的主要特点包括：
1.全面性：OCI涵盖了组织文化的多个方面，包括价值观、信仰、
行为规范和期望等。
这使得组织能够全面了解其内部文化的各
个方面。
2.可靠性：OCI经过多次验证和研究，证明其具有良好的信度和
效度。
这意味着评估结果相对准确可靠，可以为组织提供有价
值的参考信息。
3.灵活性：OCI适用于不同规模、类型和行业的组织。
组织可以
根据自己的需求调整量表的结构和内容，以更好地适应其特定
的文化环境。
4.实用性：OCI的结果可以帮助组织识别其文化中的优势和劣势，
为改进组织文化提供指导。
此外，它还可以用于评估组织变革
的效果，以确保变革与文化保持一致。
总的来说，库克和拉夫蒂的组织文化量表（OCI）是一个实用的工具，可以帮助组织了解其内部文化的特点，为改进和发展组织文化提供有价值的参考信息。
组织文化的测量与评估组织文化是指某个组织中人员共同遵循的价值观念、行为模式、行动原则、思维方式等。
组织文化是指导组织员工身心发展、维持组织正常运营和提升组织竞争力的重要因素之一。
组织文化的发展离不开测量和评估，下面就组织文化的测量与评估进行讨论。
一、组织文化的测量方法1.问卷调查法做一个以组织本身为出发点的问卷，对组织成员进行访问和调查，这是一种常用的方法。
问卷的问题应涵盖到组织的价值观念、目标、工作制度、沟通方式、员工发展等方面，以深入了解组织文化水平。
2.综合分析法综合分析法包括SWOT分析法，PEST分析法，五力分析法等。
这些分析法都是从宏观层面，系统性地思考组织文化，来评估组织文化的现状。
3.定量分析法定量分析法是通过一些量化指标，例如员工满意度、员工离职率、公司利润、公司股票价格等，来评估公司文化的现状和发展。
4.焦点小组法焦点小组是一个同时拥有组织成员和组织非成员及专家的小型团体，利用集体讨论方式深入探究组织文化的发展情况。
二、组织文化的评估方法1.沟通和信息反馈及时向组织成员反馈组织文化测量结果，通过与成员的沟通，从而改进组织文化发展理念。
2.采取改变策略分析问卷反馈，进而制定出改变计划，通过团队培训、组织文化培训等方式，引导组织成员对组织文化的整体提升。
3.继续测量定期测量组织文化的变化趋势，从而了解组织发展的情况，并根据发现的情况进一步改进和完善组织文化。
三、组织文化测量的局限1.测量具有时效性测量的结果是一时的，组织文化的测量不仅是测量现在，也要考虑未来和过去的可能的文化发展趋向。
2.测量存在主观性由于测量的方法有时存在主观性，测量结果有可能受到问卷编制者、调查员的影响等因素。
3.测量只能从表面上看出组织文化的状况，无法深入分析组织文化的内涵。
四、总结组织文化的测量和评估是维系组织正常运营和提高组织竞争力的重要因素。
判断组织文化的有效性和恰当性，有助于了解组织的优势和劣势，提高组织成员的工作满意度和绩效表现，同时也可以清晰地了解组织与市场趋势、环境等的相关性。
组织文化的分析与测量组织文化的影响因素组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。
同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。
此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。
组织文化由三个层次内容组成。
第一层次是文化的外显部分。
以组织为例,指组织组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。
较深一层的第二层次, 称为制度文化,指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。
最深层次为核心层,称为精神文化。
指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。
这三个层次总合起来,便是组织文化。
指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
如果仔细考察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。
最新研究认为，下面7个方面的特征是组织文化的本质所在。
1．创新与冒险组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
2．注意细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
3．结果定向组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
4．人际导向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
5．团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
6．进取心员工的进取心和竞争性如何。
7．稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
组织（企业）文化的诊断与分析企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。
这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。
有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。
总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。
根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。
丹尼森的组织文化模型“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。
丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命（mission）这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。
该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。
八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
基于组织氛围的测评需求组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的六大维度进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性3、组织气氛建设的方法与案例分析1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导1）问卷测度与分析2）诊断与建议3）跟踪改进基于员工满意度的测评需求“员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。
一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能： 通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视； 搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道； 系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点； 检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
基于企业文化现状评估的测评需求1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。
其模型包括七个方面：（1）社会—经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
基于员工价值观取向的测评需求“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。
“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。
“人”管好了，企业也就进步了。
基于竞争力的测评需求1998年，Kim S．Cameraon & Robert E．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Com 这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
基于企业文化类型的测评需求1992年，Roger Harrison & Herb Stokes出版了《诊断企业文化—量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture__Instrument and Trainer‘s Manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
基于领导风格的测评需求企业文化维度界定 曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。
有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。
在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。
在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。
相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。
在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。
重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。
企业更注重探索新的方法。
领导风格维度界定 美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导—交易型领导两个维度。
变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。
对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。
变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。
他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。
他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。
与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。
交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。
研究设计为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。
通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。
