杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀1、1989年美国《财富》杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握;第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中;第三，坦诚待人;第四，不要只是管理，要学会领导;第五，在被迫改革之前就进行改革;第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

2、GE公司每位员工人都有一张通用电气价值观卡。

卡中对领导干部的警戒有9点：(1)痛恨官僚主义(2)开明(3)讲究速度(4)自信(5)高瞻远瞩(6)精力充沛(7)果敢地设定目标(8)视变化为机遇(10)适应全球化对于21世纪的领导人。

3、GE提出了A级人才标准并向各个业务部门和全球推广。

这种领导人需要具有4E品质，即：(1)充沛的精力(Energy);(2)激发别人的能力(Energi zer);(3)敢于提出强硬要求---要有棱角(Edge);(4)执行的能力(Excute)---不断将远见变为实绩的能力。

4、为了使企业更具有竞争力，在硬件上通过他著名的数一数二原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业;在软件上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。

5、按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉---整顿、关闭或出售。

6、GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二;第二，具有远高于一般水准的投资报酬率;第三，具有明显的竞争优势;第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。

7、对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。

8、韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。

于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。

9、韦尔奇本人认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。

本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。

杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。

他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。

他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。

首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。

他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。

他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。

他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。

其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。

他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。

他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。

这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。

最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。

他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。

他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。

这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。

除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。

他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。

他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。

首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。

他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。

他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。

他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。

其次，韦尔奇重视战略规划。

他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。

他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。

他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。

其次，韦尔奇重视团队合作。

他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。

他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。

他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。

他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。

最后，韦尔奇重视持续创新。

他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。

他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。

他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。

他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

杰克韦尔奇——美国头号经理是如何运转通用电气公司的
严若思
【期刊名称】《中外企业家》
【年(卷),期】1998(000)012
【摘要】一大早,一架直升飞机将杰克·韦尔奇从纽约送到克罗顿一哈得逊的通用电气公司培训中心。

他快步走进窗明几净的阶梯式讲座厅内,脱下蓝色外套搭在一把
转椅上。

在这里,你所看到的是韦尔奇教授,而不是那个大名鼎鼎的世界上最有价值的公司——通用电气公司(GE)的董事长兼首席执行官。

71名年富力强的经理人员将在3周内接受老师的耳提面命。

杰克湛蓝的眼睛向听众席一扫,教室里鸦雀无声。

他看起来并不像是一位教授。

【总页数】8页(P4-11)
【作者】严若思
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.712
【相关文献】
1.世纪经理人：杰克·韦尔奇 [J], 五勇
2.美国头号经理杰克·韦尔奇如何运作公司？ [J], 严若思
3.百年不衰的世界四大盈利企业之一——美国通用电气公司是怎样选定总经理的[J], 抑扬
4.美国通用电气公司是怎样选定总经理的 [J], 抑扬
5.二十世纪最杰出的经理:杰克·韦尔奇 [J], 伍国安
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杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇（Jack Welch）继任通用电气（GE）公司总裁。

当时公司广外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们未说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部－精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1．业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA）。

通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。

100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。

通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。

现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。

其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。

通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。

1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。

GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。