最简单最有效的中国式IT项目管理模型(CBBZ)-图文.说课材料
- 格式：pdf
- 大小：1.89 MB
- 文档页数：13
下载文档原格式
合集下载
IT项目管理基础培训教材.pptx
▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
01走进IT项目管理
作用于你的周围。
WRL-ITPM
2/72
第1章 走进 IT 项目管理
P.1
【本章知识要点】
?学习完本章后，应当掌握如下知识：
（1）项目与项目管理的价值。 （2）项目与项目管理概念与特点。 （3）项目管理组织与项目管理知识体系。
（4）信息技术与信息化。 （5）IT 项目特征、 IT 项目管理特点。
（6）软件项目与软件项目管理概念与特点。
1.2.3 项目的定义
?国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA ) 对项目的定义为： 项目是一个特殊 的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足 一系列特定目标的多项相关工作的总称。
?英国项目管理协会 （Association for Project Management ， APM）对项目的定义为： 项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而 达到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
WRL-ITPM
15/72
第1章 走进 IT 项目管理
P.7
1.2 走进项目 1.2.3 项目的定义
我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成 满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。 （比如：做一个管理信息系统、考研等等）
WRL-ITPM
16/72
第1章 走进 IT 项目管理
?越来越多的企业引入项目管理，把它作
为主要的运作模式和提高企业运作效率的 解决方案。
WRL-ITPM
9/72
第1章 走进 IT 项目管理
P.5
1.2 走进项目
? 项目和项目管理实践与人类历史同样悠 久，埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国 古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项 目的典范。
WRL-ITPM
2/72
第1章 走进 IT 项目管理
P.1
【本章知识要点】
?学习完本章后，应当掌握如下知识：
（1）项目与项目管理的价值。 （2）项目与项目管理概念与特点。 （3）项目管理组织与项目管理知识体系。
（4）信息技术与信息化。 （5）IT 项目特征、 IT 项目管理特点。
（6）软件项目与软件项目管理概念与特点。
1.2.3 项目的定义
?国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA ) 对项目的定义为： 项目是一个特殊 的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足 一系列特定目标的多项相关工作的总称。
?英国项目管理协会 （Association for Project Management ， APM）对项目的定义为： 项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而 达到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
WRL-ITPM
15/72
第1章 走进 IT 项目管理
P.7
1.2 走进项目 1.2.3 项目的定义
我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成 满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。 （比如：做一个管理信息系统、考研等等）
WRL-ITPM
16/72
第1章 走进 IT 项目管理
?越来越多的企业引入项目管理，把它作
为主要的运作模式和提高企业运作效率的 解决方案。
WRL-ITPM
9/72
第1章 走进 IT 项目管理
P.5
1.2 走进项目
? 项目和项目管理实践与人类历史同样悠 久，埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国 古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项 目的典范。
IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
项目管理模型和软件简介
项目管理模型和软件简介、刘易斯项目管理模型简介刘易斯项目管理模型如图2—1所示，其中第六步“制定实施计划”是利用项目管理软件进行规划的主要内容，其详细步骤分解如图 2 —2所示。
和图2—16a.建立工作分解结构1. 必须作什么工作2. 每项工作由谁来做3. 每项工作需要多长时间4. 需要哪些原材料供应或设备5. 每项工作需的花费是多少6b.建立工作网络图1. 首先做什么2. 接下来做什么3. 什么事情可以同时做4. 重复1〜3步骤6c关键路径计算1. 正推法求出最早时间2. 逆推法求出最晚时间3. 总的持续时间可以接受吗4. 不行重新修正6d.CPM资源分配1. 平整资源2..总的持续时间依然可以接受吗3.如果不行重新修正修改计划或重新讨论项目YES1.1制定项目目标：永恒三角关系项目管理要素之间的关系可以用图2-3表示。
范围(Scope)：为了实现项目目标必须完成的所有工作时间(Time):每个活动历时，以及开始和结束的时间成本(Cost):实现项目目标的费用：主要是资源费用质量(Quality):项目满足明确或隐含需求的程度原则：1. 项目管理的四个要素，只能决定其中的任意三个，第四个由事物本身的联系决定。
2. 四个要素的重要性是不同的，优先关系是：Q, T, S, C(1 )时间一成本关系图2-4项目的压力一方面来自时间，另一方面来自降低成本。
从时间与成本关系曲线(图4)可以看出，存在一个使成本最小的时间T o。
图2-5(2 )质量—成本关系项目质量与成本之间的关系曲线如图2-5所示，从图中可以看出，项目总成本随质量的提高先下降后上升，存在一个最优的质量-成本关系平衡点。
二、工程项目组织的基本形式工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有些关系的部门。
它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。
最简单最有效的中国式IT项目管理模型(CBBZ)
中国式IT项目 管理模型
黄翼飞原创 2011.07.06
� 核心工作关键点 中国式IT项目 管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
� 核心工作关键点 中国式IT项目 管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
李嘉诚2007年在汕头大学讲话中提到的处世哲学
好谋而成�布局 分段治事�成果 不疾而速�知识 无为而治�标杆
单一项目关键点�六表系统
– 项目协调 – 项目风险 – 项目进度 – 目标预算 – 项目考核
①优先级表 ②资源表 ③风险表 ④进度表 ⑤预算表 ⑥考核表
在单一项目管理中的应用：六表系统
� 核心工作关键点 中国式IT项目 管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
项目组合关键点�优先级的评定
前10 中占7个是布局的问题
2009-2010年 IT168实施ERP主要问题的调查
标杆
• 内容
– – – – – 客户的满意 成果的贡献 时间、成本的节省 SOP的一致性 知识的贡献
客户 成本 员工
平衡计分卡的四个维度
流程
• 过程、方法
– 工作过程记录数据收集：日志、成果检 查、贡献评估 – 历史指标统计 – 标杆设定 – 标杆评估、反馈 – 差异处置：变更、奖罚、训练
从另一角度来说，这些都是为了： �维持客户对项目的信心 �不断地扫除进展中的障碍 �团队成员的持续成长 �更多客户需要企业的服务
我想到了什么呢？
谢谢！
过程、方法 要素 支持表格 完成评定
评定要素
• 总体计划
– 战略价值（比如被定为标杆 项目） – 创造利润 • 项目本身的利润 • 对后续项目影响，而产 生的利润 – 产生的影响 • 对项目客户及后续的客 户的影响 • 公司其他项目开发的影 响 – 成功的可能性 • 资源是否按要求到位 • 技术难度、复杂度
黄翼飞原创 2011.07.06
� 核心工作关键点 中国式IT项目 管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
� 核心工作关键点 中国式IT项目 管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
李嘉诚2007年在汕头大学讲话中提到的处世哲学
好谋而成�布局 分段治事�成果 不疾而速�知识 无为而治�标杆
单一项目关键点�六表系统
– 项目协调 – 项目风险 – 项目进度 – 目标预算 – 项目考核
①优先级表 ②资源表 ③风险表 ④进度表 ⑤预算表 ⑥考核表
在单一项目管理中的应用：六表系统
� 核心工作关键点 中国式IT项目 管理模型 � 单一项目关键点 � 项目组合关键点
项目组合关键点�优先级的评定
前10 中占7个是布局的问题
2009-2010年 IT168实施ERP主要问题的调查
标杆
• 内容
– – – – – 客户的满意 成果的贡献 时间、成本的节省 SOP的一致性 知识的贡献
客户 成本 员工
平衡计分卡的四个维度
流程
• 过程、方法
– 工作过程记录数据收集：日志、成果检 查、贡献评估 – 历史指标统计 – 标杆设定 – 标杆评估、反馈 – 差异处置：变更、奖罚、训练
从另一角度来说，这些都是为了： �维持客户对项目的信心 �不断地扫除进展中的障碍 �团队成员的持续成长 �更多客户需要企业的服务
我想到了什么呢？
谢谢！
过程、方法 要素 支持表格 完成评定
评定要素
• 总体计划
– 战略价值（比如被定为标杆 项目） – 创造利润 • 项目本身的利润 • 对后续项目影响，而产 生的利润 – 产生的影响 • 对项目客户及后续的客 户的影响 • 公司其他项目开发的影 响 – 成功的可能性 • 资源是否按要求到位 • 技术难度、复杂度
IT项目管理(ppt 44页)
下，使工期最短 工期——成本目标：在有限资金的前提
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
IT项目管理教学PPT教案
广州（新）白云国际机场
1、总进度计划的体系
第一层
P1 P2 P3
总进度纲要 （进度目标论证）
第二层
oo
o
o o ooo
A B C
o ooo
D
总进度规划 （项目实施指导性计划）
第三层 第四层
oo o o o ooo
o ooo oo o
o o ooo o ooo
oo o o o ooo
o ooo
分区进度计划 （分区实施控制性计划）
关键路径是浮动时间为0的活动所构成的路径。
5.2 关键路径法
基于关键路径的短缩项目进度的技术
➢ 短缩关键路径上的活动历时
给关键路径上的活动分配更多资源或变更它们的范围
➢ 赶工
是一种平衡成本与进度的技术，以达到以最低的增加成本进行最大限度 的进度压缩。
可以缩短项目完成所花的时间，但常常会增加项目的总成本。
控制与人有关的进度变更的几种技巧： 一. 进度计划的实际检查。
审查项目章程中的进度计划草案，制定一份更加详细的由各个项目干系人一致 认可的进度计划。 检查来自项目干系人的进展会议，清楚而诚实地汇报项目的实际状态。
二. 处理人的问题。
授权，激励，纪律，谈判等领导技能可以帮助控制进度计划变更。
7 进度纲要编制案例
前导图法（PDM） 用方框作为节点表示活动，用箭线将
节点连接起来表示依赖关系的网络图 绘制方法。
A Start
D
B C
Finish
F E
只使用一种相互关系FS， 为清晰表示活动间的关系，需要使用虚拟 活动，虚拟活动没有历时，也不需要资源。
A
B
C
Start
D
E
1、总进度计划的体系
第一层
P1 P2 P3
总进度纲要 （进度目标论证）
第二层
oo
o
o o ooo
A B C
o ooo
D
总进度规划 （项目实施指导性计划）
第三层 第四层
oo o o o ooo
o ooo oo o
o o ooo o ooo
oo o o o ooo
o ooo
分区进度计划 （分区实施控制性计划）
关键路径是浮动时间为0的活动所构成的路径。
5.2 关键路径法
基于关键路径的短缩项目进度的技术
➢ 短缩关键路径上的活动历时
给关键路径上的活动分配更多资源或变更它们的范围
➢ 赶工
是一种平衡成本与进度的技术，以达到以最低的增加成本进行最大限度 的进度压缩。
可以缩短项目完成所花的时间，但常常会增加项目的总成本。
控制与人有关的进度变更的几种技巧： 一. 进度计划的实际检查。
审查项目章程中的进度计划草案，制定一份更加详细的由各个项目干系人一致 认可的进度计划。 检查来自项目干系人的进展会议，清楚而诚实地汇报项目的实际状态。
二. 处理人的问题。
授权，激励，纪律，谈判等领导技能可以帮助控制进度计划变更。
7 进度纲要编制案例
前导图法（PDM） 用方框作为节点表示活动，用箭线将
节点连接起来表示依赖关系的网络图 绘制方法。
A Start
D
B C
Finish
F E
只使用一种相互关系FS， 为清晰表示活动间的关系，需要使用虚拟 活动，虚拟活动没有历时，也不需要资源。
A
B
C
Start
D
E
IT项目管理教材(PPT 97页)
第1章IT项目管理基础什么是项目？所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。
项目有哪些基本特征？1.明确的目标独特性时限性IT项目除了具有一般项目的特征外，有哪些自己的基本特征？1.目标的渐近性时效性高风险性智力密集型什么是项目管理？项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理有哪些方面的具体特点？1.项目管理的对象是项目系统工程思想组织的特殊性管理方式是目标管理项目管理具有创造性项目管理机构：IPMA（国际项目管理组织） PMI（美国项目管理协会 PMRC（中国项目管理研究委员会）知识体系：PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOKIT项目管理有哪些自身的特征？前瞻性合作性激励性第2章项目管理过程与项目管理环境什么是项目生命周期？任何项目在执行过程中都有一个演化过程，这个演化过程称为项目的生命周期。
什么是里程碑？里程碑是项目中阶段性工作的标志。
项目管理过程由哪5个具体过程组成？1.项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束项目经理的地位和作用项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。
项目经理有哪些职责？1.确保项目目标的实现开发计划组织实施项目控制合格的项目经理有哪些能力？1.获得项目资源的能力消除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通能力管理时间能力灵敏性第3章 IT项目的策划与启动什么是项目机会研究？项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。
什么是可行性研究？可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，预测、评价其投资效果、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。
IT项目管理概述精华课件
在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目 经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自己的 造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但 是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要 是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而 不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。
•政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工 程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放 项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等等。
•大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运会比赛项目、 世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、 救灾义演项目、巡回演出项目，系列大奖赛项目等等。
第四节 项目管理概念
4.1 项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实 现和超越利益相关者的要求和期望而开展的管 理工作。
理解要点： • 项目管理的根本目的是满足或超越利益相关者
的要求和期望。 1.项目管理的根本手段是运用各种管理方法、技
术和知识开展管理活动。
项目管理框架
利益相关者 的需求 和期望
第三节 项目的概念
3.1 定义：项目是一个组织为实现既定的目标， 在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展 的一种有一定独特性的、一次性的工作。
3.2 项目的特征：
• 目的性。每个项目都有一个定义明确的目标。
这些项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标， 其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的， 后者是对项目的结果而言的。
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
人力资源管理
传统的项目管理与现代项目管理比较
•政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工 程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放 项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等等。
•大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运会比赛项目、 世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、 救灾义演项目、巡回演出项目，系列大奖赛项目等等。
第四节 项目管理概念
4.1 项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实 现和超越利益相关者的要求和期望而开展的管 理工作。
理解要点： • 项目管理的根本目的是满足或超越利益相关者
的要求和期望。 1.项目管理的根本手段是运用各种管理方法、技
术和知识开展管理活动。
项目管理框架
利益相关者 的需求 和期望
第三节 项目的概念
3.1 定义：项目是一个组织为实现既定的目标， 在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展 的一种有一定独特性的、一次性的工作。
3.2 项目的特征：
• 目的性。每个项目都有一个定义明确的目标。
这些项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标， 其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的， 后者是对项目的结果而言的。
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
人力资源管理
传统的项目管理与现代项目管理比较
有效的IT项目管理知识篇(推荐PPT242)
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
WW Win-Win international
中国是世界上最大的项目市 场，每年的项目资金高达5000亿 美元，可以说谁掌握了项目管理， 谁就掌握了项目市场的未来。
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
WW Win-Win international
课程目标
在课程完成后学员可以作到： 1、熟悉现代项目管理的系统观念及其应用 2、掌握项目全过程 3、识别客户项目需求 4、应用项目管理的工具来作计划 5、科学估算工作量，合理做出项目预算 6、安排及管理项目的资源 7、有效的与供应商承包商进行沟通 8、确保项目的移交及验收 9、组建、协调及领导项目团队
WW Win-Win international
项目在生命周期中的资源投入
启动阶段
资
Initiation
源
投
入
规划阶段 Planning
执行阶段 Execution
完成阶段 Completion
Time
(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
Much) 5、有独特的性质（Uniqueness) 6、有不确定性（Uncertainty) 7、非例行工作（NON-routine Job)的一次性任务
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
WW Win-Win international
项目工作与职能部门的工作比较
WW Win-Win international
中国是世界上最大的项目市 场，每年的项目资金高达5000亿 美元，可以说谁掌握了项目管理， 谁就掌握了项目市场的未来。
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
WW Win-Win international
课程目标
在课程完成后学员可以作到： 1、熟悉现代项目管理的系统观念及其应用 2、掌握项目全过程 3、识别客户项目需求 4、应用项目管理的工具来作计划 5、科学估算工作量，合理做出项目预算 6、安排及管理项目的资源 7、有效的与供应商承包商进行沟通 8、确保项目的移交及验收 9、组建、协调及领导项目团队
WW Win-Win international
项目在生命周期中的资源投入
启动阶段
资
Initiation
源
投
入
规划阶段 Planning
执行阶段 Execution
完成阶段 Completion
Time
(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
Much) 5、有独特的性质（Uniqueness) 6、有不确定性（Uncertainty) 7、非例行工作（NON-routine Job)的一次性任务
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
WW Win-Win international
项目工作与职能部门的工作比较
IT项目管理培训课件
• 案例讨论
建设项目团队develop project team
• 增强项目团队成员的个人能力和相互作用 ，提高由个人组成的团队的能力，从而提 高项目绩效。
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
27
建设项目团队
• 为了团队有效工作，需要理解和尊重每个 人的不同之处。
• MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测 试
• Extraversion-introversion
我们获取信息的主要方式――您如何获得信息
关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到
感觉 S
的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实， 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。
关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战 直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和
刘邦的成功——组建团队
刘邦
看重
招聘
=组建项目团队
目的
大臣
看重
激励 =管理项目团队
目的
让一群人发挥互补效应
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
让一个人发挥最大潜能 25
摘要
• 项目人力资源管理：定义 • 项目人力资源管理的过程
– 计划过程组：规划人力资源 – 实施过程组：组建项目团队
建设项目团队 – 监控过程组：管理项目团队
例：系统集成项目的组织结构图
项目管理委员会
公司高层、项目管理部总监、 销售部总监、商务部总监
技术经理 王方
银桥项目经理 张岩
质量保证专员
方案设计组 组长
网络安装组 组长
软件开发组 组长
建设项目团队develop project team
• 增强项目团队成员的个人能力和相互作用 ，提高由个人组成的团队的能力，从而提 高项目绩效。
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
27
建设项目团队
• 为了团队有效工作，需要理解和尊重每个 人的不同之处。
• MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测 试
• Extraversion-introversion
我们获取信息的主要方式――您如何获得信息
关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到
感觉 S
的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实， 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。
关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战 直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和
刘邦的成功——组建团队
刘邦
看重
招聘
=组建项目团队
目的
大臣
看重
激励 =管理项目团队
目的
让一群人发挥互补效应
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
让一个人发挥最大潜能 25
摘要
• 项目人力资源管理：定义 • 项目人力资源管理的过程
– 计划过程组：规划人力资源 – 实施过程组：组建项目团队
建设项目团队 – 监控过程组：管理项目团队
例：系统集成项目的组织结构图
项目管理委员会
公司高层、项目管理部总监、 销售部总监、商务部总监
技术经理 王方
银桥项目经理 张岩
质量保证专员
方案设计组 组长
网络安装组 组长
软件开发组 组长
IT项目管理-项目管理概述PPT课件( 40页)
• 建议项目经理应掌握的技能 项目管理团队应该能够理解并使用以下领域的专业： 项目管理知识体系 应用领域相关知识、标准和规则 项目环境知识 一般管理知识和技能
财务管理，融资，销售，营销，合同，物流后勤，人事 管理，健康，安全实践等。
软技能/人际关系技能
有效沟通，影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲 突管理、问题解决等。
• 项目组合管理不是一件容易的事情。图1-4中列出了一种 对项目管理的方法对项目组合的各部分进行分解，以提高 各部分的管理效绩。
注意图1-4的最右侧， IT 项目的核心类对应的是非任意支成 本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有选择的余地， 为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应 的是可任意支配成本，因为公司可以利用自己的判断力决定 是否进行投资。同时也要注意图中间标着风险、价值/时间安 排的箭头。这个箭头表明，从核心类项目到成长类项目，再 到冒险类项目，项目的风险、价值和时间安排通常都是递增 的。
• 下表列出了各个项目管理知识领域常用的项目管理工具和 软件。在本书的后续章节中，可以详细了解这些工具。
• 案例（对在哪里？）
斯坦迪什咨询公司进行的后续研究，给出了在过去十年中一 些IT项目相关数据的变化，得出一个结果：
好消息是项目经理更多地了解项目如何才能成功，坏消息是 想要取得IT项目的成功任然十分不易。“使IT项目成功率 增加的原因多种多样；首先，项目的平均成本降至以前的 一半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经理更有经 验并且项目管理过程得到优化。存在改进过程这一事实的 意义就在其本身。”
• 总之，项目经理在项目进行过程中应该与项目发起人或 者客户进行进行沟通，以确保项目项目符合他的期望。 所以，一位优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目的三 维约束。
IT项目管理教学课件全套讲义自作
2019/11/10
29
1.2.2 项目管理的知识体系
美国PMI——项目管理的知识体系
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
九个知识领域
国际IPMA——项目管理能力基础
ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，
●●
▲●〇□□□□
▲●□□
〇□□
▲□
〇□●□□●●▲□●●
▲●□●●●●●
●
▲▲
项目管 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●
●
理
2019/11/10
□□
40
（6）沟通管理：要求项目管理人员能与他
们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保 证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理项 目信息
沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子 邮件沟通、公文沟通等多种形式
Jack Gido, James P.Clements, 《成功的项目 管理》，机械工业出版社
1.1 项目与IT项目
项目的含义与特征 IT项目的含义及特点
2019/11/10
19
1.1.1 项目定义及特点 什么是项目
项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是 在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。（中国项目管理研究委员会）
资源计划： 成本估算：量级估算、预算估算、最终估算
技术：类比估算法、自下而上估算 法、参数模型估算法
成本预算：将成本分摊到各个工作项 成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向
利益相关者通报与成本相关的变更。
2019/11/10