麦德龙限制客户范围

麦德龙限制客户范围只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。

作者：Ann Zuo 很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。

两头的挤压使企业喘不过气来。

无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。

但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。

为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？本刊采写编辑Ann Zuo对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。

通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。

麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

它是Fortune 500强企业之一。

1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。

至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。

Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。

动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。

我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。

如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。

” 在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。

尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。

基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。

“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。

因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。

尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。

从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。

“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。

沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。

麦德龙个人能买东西吗在中国，麦德龙被广泛认为是一家为商业客户提供产品和服务的批发零售企业。

因此，一般人认为个人无法在麦德龙购买商品。

然而，近年来，麦德龙逐渐改变了这种观念，并对个人消费者开放了他们的门店。

然而，与商业客户相比，个人消费者在麦德龙购物时还是有一些限制的。

首先，麦德龙目前仅在中国的一些城市开设了零售门店，并且这些门店的数量也相对有限。

因此，如果你不居住在这些城市中的任何一个，你可能无法亲身体验麦德龙的购物体验。

其次，与商业客户不同，个人消费者需要在进入麦德龙门店之前办理会员卡。

一般来说，会员卡需要个人消费者缴纳一定的费用，这通常是为了确保顾客是真正有购物需求的人群。

此外，个人消费者在购物时也需要满足一定的购买要求。

由于麦德龙是为商业客户服务的，因此他们的商品通常是以批发的形式销售。

这意味着，个人消费者在购买商品时，往往需要购买数量较大的商品。

而且，麦德龙还会对某些商品设置购买限制，例如限购一箱或一个单位。

然而，尽管存在这些购买限制，个人消费者在麦德龙仍然可以享受到一些优势。

首先，麦德龙的商品种类丰富，包括食品、日用品、家居用品、电器等各种各样的产品。

个人消费者可以在麦德龙找到他们所需的大部分商品。

其次，由于麦德龙主要面向商业客户，因此他们的商品质量通常较高，价格也比较合理。

这意味着个人消费者可以在麦德龙购买到性价比高的商品。

此外，麦德龙还提供了一些为个人消费者定制的服务。

例如，他们的门店通常有比一般超市更宽敞的空间，购物环境更加舒适。

此外，麦德龙还会定期推出一些促销活动，个人消费者可以通过参与这些活动来获得更多的优惠。

虽然麦德龙为个人消费者开放了购物渠道，但个人消费者在购买商品时仍然需要注意一些问题。

首先，由于麦德龙商品通常是以批发形式销售的，因此个人消费者购买的商品数量较大，需要有相应的储存空间。

其次，个人消费者在购物时应合理规划购买清单，以免购买过多商品导致浪费。

总之，麦德龙在中国逐渐对个人消费者开放了购物渠道。

麦德龙这家需要会员卡才能进去的超市现在怎样了？在深圳的欧洲城，坐落着来自北欧的家具品牌宜家，以及来自德国的超市麦德龙 ( Metro ) 。

当然，前瞻企业说小编这个土鳖当年以为这也个卖家具的牌子。

遥想当年麦德龙作为世界500 强入华，那是何等风光。

当然，和家乐福沃尔玛这种用户为家庭消费者来说，麦德龙提供的是批发经营业务。

入华初期带规定死死，如带小孩不能进，光膀子不能进，穿拖鞋不能进。

在麦德龙购物必须要有会员卡，没有卡也不能进去。

从2013 年开始，麦德龙中国正在全面推广任何消费者凭身份证即可办理的 ' 麦德龙之友 ' 会员卡，而原本的麦德龙会员卡只针对公司认定的专业型客户—卡面上标注了诸如 '餐饮'、' 企事业单位 ' 等所属行业的称谓，必须提供营业执照等资质证明才能够办理。

在之前一年的试点里，这一措施顺利地带来了一些新客户，比如那些采购了麦德龙储值卡作为福利的公司，其员工原本只能用储值卡在麦德龙进行一次性消费，而通过 ' 麦德龙之友 ' 会员卡，他们被转化成了未来潜在的重复消费型客户。

2002 年，麦德龙在中国建立了华北、华东、华中和华南四大区域，北京、上海、武汉和广州分别是四大区域总部的中心城市。

四大区域总部的建立是基于当地客户的需求和更好地了解当地供应商的考虑。

麦德龙的现购自运制业态已积累了 30 多年的专有技术，其主要特征是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具。

麦德龙作为大型仓储式配销中心，具有大批量、低成本、低价格、货真价实的特点。

麦德龙这种具有批发特色的业态对物流的要求更高。

据了解，目前麦德龙采用的供应商的方式直接送货麦德龙的买场中，使麦德龙的受制于供应商的配送效率，同时，缺货的现象会影响麦德龙在中国顾客中的口碑效应，麦德龙在中国的扩张受制于物流的不畅，这已是不争的事实。

现在麦德龙商场中 90% 的商品都是当地采购的，麦德龙在选择当地供应商的时候有着严格的筛选程序，麦德龙进入一个陌生的地区首先派一支专业队伍，通过拜访商业客户来了解他们的需求。

KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。

比如，沃尔玛，家乐福，易初莲花，百佳，联华，华联，人人乐、大润发…特点：这类卖场交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。

但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。

它要求供应商，产品品类有自己的优势，组织运作要与之相对接，管理运作怎么来做会更好，比如，像沃尔玛它要求你要提供一份JBP计划（Joint Businese Plan），并做销售回顾，其中JBP附件含：KPI主要表现指数，8020分析，积分卡，财务摘要…JBP计划是一整套KA运作的缩影，如果是和沃尔玛全国系统合作的话，沃尔玛是非常重视你的企业是否已经和它对接的。

一般KA客户可以分为：1.总部或区域集权制的KA客户，比如麦德龙、大润发、易初莲花等等，它在运作上，对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略；2.拥有门店自主权的KA客户，比如家乐福、好又多等等。

它将区域性品牌厂家的合同，交由区域或门店签署，具体运作也交由门店来负责。

B类门店：国内中等规模的超市，商场经营面积在1000平方米到3000平方米之间，有一定的人流量，品类基本能满足周边的消费，经营状况一般，选址经常处于次商业圈，尽量避开KA卖场。

它弥补了KA卖场的市场空隙。

但最令人担心的是，突如其来的KA卖场，开在这种门店不远的周边，使得，抢走了它的客户，使它陷入困境。

特点：人流量不如KA类，在没有KA类门店的商业区，还显得比较强劲，进场费低，操作简单，费用灵活，进入门槛没有KA要求那么高。

缺点：竞争力薄弱，不具备和大商超，大卖场，竞争的实力，存在一定的经营风险，企业在进入这类超商，要考察其信誉、实力、经营状况，并要进行跟踪，做好风险预防机制，以防损失。

服务营销练习题一、单选题1、服务与有形产品的最本质区别在于服务交易过程中不存在（A）A服务交易所有权的转移B服务的无形性C服务的差异性D服务的有形性2、服务标准的制定以（ C）为导向A 产品B 企业C 顾客D 市场3、电子商务与传统服务的区别（B）A生产消费的同时性B电子服务以来无形技术C生产消费的易逝性D顾客感知无差异4、如果火车不能如约准时到站，那么不论其他服务有多好，也很难使乘客在总体上感知好的服务质量，这体现了顾客感知的服务质量中哪方面的内容？(B)A、有形性B、可靠性C、响应性D、保证性5、服务营销的目标是（C）A、树立企业良好形象B、吸引新顾客C、满足目标客户的需求D、占领更多市场二、多项选择题1、服务消费与实物消费的不同点有（ BCDE ）等A、支付成本B、质量感知C、顾客参与性D、服务搜索成本E、消费者认知风险2、以下哪些是服务市场定位策略与原则：（ ABC ）A.迎头定位B.避强定位C.重新定位D.创新定位3、顾客忠诚于某一具体品牌的商品或服务的程度还依赖于（ ABCD ）A.转换成本B.替代品的可用性C.与购买相关的感知风险D.过去获得的满意程度4、在服务传递中，顾客扮演三种主要角色：（ ABC ）A.顾客作为生产资源B.顾客作为服务质量和满意的贡献者C.顾客作为竞争者D.顾客作为监督者E.顾客作为宣传者5、下列哪几项属于服务需求的周期性波动（ ABC ）A杭州每年旅游的高峰期都在春季和秋季B零售业每周和每日的需求呈现周期性波动C餐饮业每周和每日的需求呈现周期性波动D股票市场呈现周期性波动三、判断题1、利用现有的服务系统和能力，通过调整供给结构，减少或停止那些不能适应顾客需求的服务及相应的服务资源投入不属于供给过于需求的供给调节时的策略。

（错）2、服务供给与服务需求之间的矛盾，除了对服务供给和服务需求分别进行调节外，还可以通过服务定价的方法对两者之间进行平衡。

（对）3、服务文化是企业文化的组成部分，是所有企业主导文化。

第一章一、简答题1．什么是客户?答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。

客户关系包括:买卖关系,优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系2．什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？答 :客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好,有针对性地为客户提供产品或服务,发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度,以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略.客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化，还包括对整个系列的商机测量、获取和管理,以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程.个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法，最初在客户接触中企业需要实际测量客户的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。

营销既要符合互动的规范，又要针对客户的喜好和购买习惯.实时营销的方式转变为电话、传真、电子网站等的集成，旨在使客户以自己的方式、在方便的时间获得他需要的信息,形成更好的客户体验。

在获取商机和客户需求信息后,及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为，或与相关职能人员共享信息,改进产品或服务，从速、从优满足客户的需求。

3．客户与消费者有什么异同。

答 :消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。

消费者应具备以下几个条件：第一,消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的,如果消费的目的是用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者;第三,消费的客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。

顾客是一个比消费者更大一些的概念，凡是接受或者可能接受任何组织、个人提供的产品和服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。

在这个意义上顾客不仅仅指个体，同时也包含企业、政府等团体组织.其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务，也包括了用于生产的各类生产资料和服务。

沃尔玛、麦德龙和屈臣氏的区别一、沃尔玛、屈臣氏和麦德龙简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。

沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。

沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。

沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

麦德龙股份公司常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。

由奥托·拜斯海姆创建，目前总部位于杜塞尔多夫。

1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。

在全球32个国家中经营现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。

屈臣氏集团（香港）有限公司创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98000名员工。

集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。

屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店。

屈臣氏在质量与创新方面建立了相当声誉，为顾客奉上令人惊喜不断和物超所值的购物环境，从而赢得顾客高度信赖。

二、沃尔玛目标市场及市场定位策略沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。

沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，成为零售业第一品牌。

二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。

原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。

目录一、超市介绍 (2)二、信息技术成就高效管理 (2)三、ERP系统管理 (2)3.1.物流管理模块 (3)3.1.1.采购管理 (3)3.1.2.分销管理 (3)3.1.3.库存控制 (4)3.2.销售管理模块 (5)3.3.财务管理模块 (5)3.4.客户管理模块 (6)四、总结 (6)麦德龙超市信息系统管理一、超市介绍麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界五百强之一，分店遍布32个国家。

由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。

1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。

在全球32个国家中经营现购自运制（Cash andCarry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

麦德龙集团结构清晰。

最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购,物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。

麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。

今天，集团已在全球30多个国家拥有超过670家门店。

在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。

二、信息技术成就高效管理麦德龙公司中国区董事总经理认为，麦德龙紧抓两个核心：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。

二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。

麦德龙公司对每个员工都一样，人人平等。

但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。

麦德龙客户关系管理企业简介：麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。

由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。

1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。

在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

今天，集团已在全球33个国家拥有超过2100家门店。

在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。

在中国的客户关系情况：麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300 余万，并日益庞大。

客户信息渠道：1网站收集客户信息，通过客户访问网站进行注册的方式，建立客户档案资料。

收集客户信息越来越受到企业的重视，已经成为企业收集客户信息的重要渠道。

2麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。

会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

3麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。

同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。

通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。

麦德龙客户需求分析体系答案欧洲批发商麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

它是《财富》500强企业之一。

1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。

至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。

能够迅速在中国扩张，麦德龙肯定有自己的成功要诀：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

1、明确限定客户群，主动接近客户麦德龙在自己的供应链运作中反复强调无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。

有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。

麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。

因而，它是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

在此基础上，麦德龙意识到，如果不限定客户，让所有人都来，那么，首先，运营成本就要增加，管理难度也加大。

例如，可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。

要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。

如果一箱一箱地放，一次就够了，可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。

麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。

操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此麦德龙的商店不需要太多的人。

其次，在清楚知道有哪些用户的基础上，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。

这就可以优化麦德龙的商品品种。

其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。

为了减少成本，提高企业的生产效率，麦德龙规定了自己的客户群，它主要针对专业客户，如中小型零售商，酒店，餐饮，工厂，企事业单位和政府团体等，其对客户的管理就是对客户实行不收费的会员制，并建立了客户的信息管理系统。

麦德龙供应链分析仓储式超市麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。

它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。

它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。

邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。

邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。

在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。

此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。

2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

生产布局的缺点和不足1.内部布局存在的问题（1）在半天的观察中，我们发现，在两个货架中间，地方虽然较大，但是每两个货架过道中有2到3处正方体货架区域，长宽大概1.5米左右。

在购物的过程中，由于推车也较大，所以推过有该正方形货架的地方时，容易碰撞，易感觉区域狭隘。

（2）商场高大概5米，所有的存货都是放在货架的第二层或者第三层，部分较重的商品也是这样，存在安全隐患。

而且商品运上货架需要用到叉车。

而每次用叉车运送商品，需要隔离带隔离顾客，导致该区域顾客不能购买。

2.电子营销方式落后竞争对手多而强，在传统零售业领域，包括沃尔玛、家乐福、欧尚等大型外资超市都已经开展了电子商务。

除了麦德龙之外，它的竞争对手沃尔玛、家乐福还有做3C零售的国美、苏宁，都已经在电子商务市场里进军布局了。

麦德龙即使在官网上的信息也是寥寥无几，单调乏味。

改进：转换思维模式，靠拢“跨界电商”，做出自己的电商品牌3.客户资源被限制麦德龙的选址远离繁荣商圈，所以消费者去麦德龙消费需要远行，这样就会遇现购自运的瓶颈，从而流失了大量顾客资源，尤其是以个人为单位的采购者。

这一点非常不利于麦德龙的长远发展。

同时麦德龙“会员制”的特色略带歧视性，将大批消费者拒之门外，许多市民怨声载道，不仅减少了麦德龙的销售额，也降低了企业声誉。

4.采购成本较高麦德龙消费比较高，基本上平均消费在300元左右，无法吸引庞大的中低收入者去购物。

相对于同行业的家乐福与沃尔玛，麦德龙的价格要偏高一点。

并且采购权的下放增加了采购成本，会影响到各门店对客户议价需求的响应速度，在时间上明显存在滞后性，且使得总部无法就一些商品质量亲自把关。

5．透明发票现象严重透明发票在中国遭遇了前所未有的障碍。

麦德龙所秉承的“绝对透明”原则在中国却演变成被要求虚开发票，变更发票等现象。

解决措施：（1）明确客户定位。

麦德龙门店要“降低”标准，使个人消费者在登记后也能拿到会员卡进店消费或是通过电子会员卡也能进店消费。