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管理学课件管理与组织导论

管理学课件管理与组织导论

一 谁是管理者 定义：管理者是这样的人;他同别人一起工作或通过协调其他人的活动
的方式实现组织目标 组织和工作性质的变化改变了管理者的角色 在管理者和非管理部门之
间不存在清晰的界限
分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者
2 说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理者
二 什么是管理 定义：管理是一个过程;是协调工作活动使之有效率和有效果的过程 管
6 解释效率和效果对管理的重要性
三 管理者做什么
1 管理职能和过程： 1916年;亨利 ·法约尔提出管理五职能说：即计划 组织 指挥 协调和
控制 现在;绝大多数教科书采用管理四职能说：即计划 组织 领导和控制
管理的实际情况并不像上面我们所描述的管理职能那么简单;现实中不 存在简单的 界限清晰的 纯粹的计划 组织 领导和控制的起点和终点 将管理 者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况 引入管理过程的 概念
系统观点对我们理解管理者做什么有哪些进一步的贡献呢
1系统研究人员将组织看做由相互依赖的因素包括个体 群体 态 度 动机 正 式结构 相互作用 目标 直觉所组成的系统 运用这种方式;管理者的工作是协调 自己组织中各个部分的活动;以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从 而实现组织的目标
2管理工作的系统观点意味着决策和行动 3管理者职责的一个重要部分是要认识和理解外部各种因素的影响
迄今为止研究人员至少辨认出了超过100个不同的权变变量;但是以下4种 变量代表了最普遍的权变变量
表13
普遍的权变变量
6 关于管理者工作的多种观点的总结
管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点 角色观点 基 本技能观点 系统观点;以及权变观点 每一种方法都提供了对管理者工 作的一种不同视角 我们将采用职能方法作为研究管理的框架
第一章 管理与组织导论 PPT课件

第一章 管理与组织导论 PPT课件


11.动机与激励
5. 计划管理与计划工作 12.领导
6. 组织理论与变革
13.控制
7. 管理沟通
14.创新
经济管理类核心课程—管理学基础
参考书目
1. 周三多等，《管理学----原理与方法》，复旦大学 出版社，1999年第三版。
2. 芮明杰等，《管理学----现代的观点》，上海人们 出版社，2005年第二版。
——彼得.德鲁克
经济管理类核心课程—管理学基础
管理的由来
• 公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人就开 始了最原始的记录活动。
• 公元前17世纪的商代，国王统辖、指挥几十万军 队作战，管理上百万奴隶进行生产劳动。
• 朝廷管理机构的百官分为政务官、宗教官、事务 官。
• 公元前11世纪的周朝，中央设有“三公”、“六 卿”、“五官”。
• 对于那些选择管理生涯的人来说，学 习管理学可以获得管理的基础知识， 这将有助于他们成为有效的管理者。 对于那些不打算从事管理的人来说， 学习管理学能使他们领悟其上司的行 为方式和组织的内部运作方式。
经济管理类核心课程—管理学基础
公共基础理论
专业基础理论
管理能力
专业课理论
社会实践 与社会知识
经济管理类核心课程—管理学基础
计量经济学
经济史 经济学说史 外国经济史 中国经济史
金融史 财政史 外贸史 工业史
相关学科
国别经济 美国经济 日本经济
。。。。。。
哲学 管理学 心理学 行为科学 数学 社会学 人类学 史学 文学
经济管理类核心课程—管理学基础
管理的内涵
信 创息 新
管理学原理
管理的外延
企业管理学 学校管理学 医院管理学 科研管理学 新闻管理学 行政管理学 军队管理学 监狱管理学 工会管理学
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计划、组织、领导和控制 ——罗宾斯和库尔特（1996）
10
二、管理的基本职能
2. 管理职能的内容
•计划：定义目标，制定战略以获取目标， 以及制定计划协调活动的过程 •组织：安排工作以实现组织目标 •领导：和别人一起或者通过别人去完成 组织目标 •控制：监控、比较、纠正的过程
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二、管理的基本职能
科学——本质、规律 证据：1.现代管理建立在科学的基础之上。
2.管理有“放之四海而皆准”的原则。 3.管理知识可以通过书本学习、传授。 4.可以用计算机、数理等方法进行研究。 5.管理有规律可循。
6
一、管理的涵义
2. 管理的定义 • 管理泛指主管人员从事运用计划、组织、领 导、控制等程序，以期有效利用组织内所有 人力、物力、机械、金钱、方法等资源，并 促进其相互密切配合，使能有效率和有效果 地达成组织的最终目标。
杜拉拉升职记 - 副本 [SplitIt].rmvb
16
三、管理者与管理工作
1. 管理者 （3）主管与专家的区别
主管：能否凝聚资源，形成可用之力量。 专家：学术钻研、道德文章、专业技术等。
17
三、管理者与管理工作
2. 管理者的角色 •管理角色指的是管理者按照人们的预期 在实践中展示的具体行为或表现。 •明茨伯格的10种管理角色可以被组合成 人际关系、信息传递和决策制定。
4
一、管理的涵义
2. 管理的定义 • 管理是艺术？ 艺术，是用高度的形象来反映现实。
艺术——技艺（技巧、才能） 证据：1.管理凭直感、创造力和经验。
2.管理是技巧的运用，没有在任何条件下都能实现的准则。 3.管理是一种意识，对人本身的素质有一定的要求。
5
一、管理的涵义
管理与组织导论(PPT 65张)

管理与组织导论(PPT 65张)


言
走进管理 一、管理的重要性与必然性 二、课程定位与内容体系 三、教学与考核方法
中南财经政法大学
5
海尔的腾飞
1．崛起与发展
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的 跨国企业, 目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧 洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲 、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61 个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8 万人。 2012年实现全球营业额1631亿元，是84年 的20000多倍。
明兹伯格管理角色理论的有效性
管理者无论在何种类型的组织或者组织 的哪一个层次，都扮演着类似的角色 管理者对不同角色的强调程度随着他们 在组织层级中的位置变化而改变
1-24
组织的分类
按组织的社会性质分类：
* 经济组织 * 政治组织 * 文化组织 * 群众组织 * 宗教组织
中南财经政法大学 25
按组织的组成方式分类 * 正式组织 为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成 员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织 制度和规范对成员具有正式的约束力。 * 非正式组织 人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴 趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形 成的团体。

考核结构如图
中南财经政法大学 17
㈡ 考核方法
成 绩 考 核
平时考核（20分）
期末考试（80分）
课 堂 发 言
出 缺 勤
选 择 判 断 题
中南财经政法大学
问 答 分 析 题
计 算 分 析 题
案 例 分 析 题
18
management
STEPHEN P.ROBBINS MARY COULTER
中南财经政法大学
管理与组织导论

管理与组织导论


管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪 一个层次，都扮演着类似的角色。但是管理者对 不同角色的强调程度会随着他们在组织层级中位 置的变化而改变。 在组织较高层级上，信息传播者、挂名首 脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要； 而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管 理者的重要性要高于它对中高层管理者的重要 性。
图表1-3 管理职能
（1）计划 当管理者进行计划时，他们设定目标，确定 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协 调各种活动。 （2）组织 组织是指为实现组织目标，管理者负有的安 排工作的职能。 当管理者进行组织时，他们决定什么任务将 被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组 合，谁向谁汇报工作，将在哪里做出决策。
在这一模型中，管理者拥有两种角色： ①架构，它定义管理者如何从事自己的工作 ②议程，它通过该管理者从事的特定工作任 务以使“架构成为现实”。
3．管理技能 罗伯特·卡茨认为，管理者需要三种关键的 管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能 指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识 和技术。 对于基层管理者来说，这些技能更重要，因 为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、 提供服务的雇员。
（2）管理者的类型 传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理 者、中层管理者和高层管理者。 ①基层管理者 最底层的管理人员； 管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产 品或者向顾客提供服务； 这样的管理者通常称为主管，也可以称为区 域经理、部门经理或办公室主任。
②中层管理者 包括所有处于基层和高层之间的各个管理层 次的管理者； 管理着基层管理者； 可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长， 或者事业部主任的头衔。
图表1-5展示了这三种技能与管理层次的关系。 图表1-5 不同管理层级所需的技能
管理学原理—导论-组织与管理.ppt

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（2）人事管理：选聘，合理使用和考核，业务培 训和教育
（3）财务管理：资金的筹措管理，资金使用的管 理
2019年8月3
感谢你的观看
10
纵向分析：
（1）计划：管理的前提，包括：研究活动的条 件，制定业务决策，编制行动计划
（2）组织：设计组织，人员配备，开动组织， 监视组织运行
（3）领导：利用组织赋予的权利和自身的能力 去指挥和影响下树为实现组织目标而努力工作 的管理活动过程
2、人本原则：是管理的首要原则。既要依靠人 管理——实行民主管理，又要为了人的管理— —管理的根本目的是为人服务的。
13、适度管理原则：要求管理者进行适情管理和 适时管理。
2019年8月3
感谢你的观看
12
1.3.2 管理的方法论基础
系统论的观点及其启示：
系统方法（system approach）把组 织看作一个统一、目标明确、由相关部 分组成的系统，而不是单独对待组织的 各个部门。
感谢你的观看
7
1.2 管理的内容和特征
1.2.1 管理的概念及其特征
所谓管理，就是为了有效地实现组织 目标，又专门的管理人员利用专门的知 识、技术和方法对组织活动进行计划、 组织、领导与控制的过程。
2019年8月3
感谢你的观看
8
管理的一般特征：
1、管理的任务是有效地实现组织预定的 目标。
2、管理的主体是具有专门知识、利用专 门技术和手段来进行专门活动的管理者。
3、管理的客体是组织活动及其参与要素。 4、管理是一个包括了多阶段、多项工作
的综合过程。
2019年的内容
横向分析：
从管理涉及的方面这个角度去进行研究。一般 来说，管理工作涉及到以下三个方面的内容：
管理与组织导论PPT课件

管理与组织导论PPT课件

概念技能（conceptual skills）: 管理者用来对抽 象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。
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·管理人力资本 ·激发员工的认同感 ·管理变革 ·对工作进行组织并使之顺利完成 ·更好地把握工作中社会和心理层面的内容 ·使用目标明确的人际关系网络 ·管理决策过程 ·管理战略和创新 ·管理物流和技术
顾客服务 创新 全球化 效率/生产率
风险管理
未来的能源资源/价格的不确定性
重构工作场所
不断变化的安全威胁
歧视
全球化
图表1-8 管理者面对的变化 员工帮助计划 经济气候的不确定性
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管理者面对的最重要的三种变化： 顾客；创新；可持续发展
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1.5 为什么要学习管理？
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1.5.1 管理的普遍性
效果（effectiveness）: 通常是指“做正确的事”， 即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
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效率（方式） 资源利用 低浪费
效果（结果） 目标达成 高达成
管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）
图1-3 管理的效率和效果
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1.3.1 管理职能
计划
组织
领导
控制
“他不一定是技术发明的伟人，但他肯定是洞悉人性的伟人。” ——北大教授张颐武
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马云
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8
35岁创立阿里巴巴，49岁辞任CEO，作为中国互联网领 袖级人物，马云的阿里巴巴和马云本人都对中国互联网产生了重 大的影响，而马云在建立董事会制度、培养接班人和权利控制分 配等方面独特的管理思维，为互联网行业甚至商业领域提供了重 要的参照范本。虽然马云也遭到转移支付宝股权及阿里巴巴“欺 诈门”等事件负面影响，但丝毫未影响其坚定的商业信念。
最新学第一章--与组织导论ppt课件

最新学第一章--与组织导论ppt课件


包括培养自信、承担责任、激发潜能、 管理时间等，并借鉴MBA教学案例的 方式进行编排。他们给这20条法则起 了一个名字“中学梦工场”。并期望 根据这一理念创建了清华中学生管理 训练营，不久，这个训练营将对中学 生开放。
教育部基础教育司认为：把 管理学的理念引入我国中学教育， 或者说把管理学的理念和中学生 的成长结合起来，这种新视角在 我国还是首创，这是一种有益的 尝试。
问题：
管理者应该是一个什么样 的人物呢?
第一节 谁是管理者（续）
管理者没有固定的模式。管理者可以是各种身材、 各种模样、各种肤色和不同性别的人，管理者可以是 年纪不满18岁的未成年人，（香港富豪李嘉诚的儿子 李泽凯20多岁步入商海）或是年逾7旬的老人（松下幸 之助）。可以是体操明星，中国的体操王子李宁。可 以是娱乐明星，如斯瓦辛格。也可以是修女、和尚， 如艾琳·克劳斯。
1．管理问题普遍存在，改进组织的管理 关系到我们每个人的切身利益。
我们一生中每天都在和管理打交道。良 好的管理在我们的社会生活中起着重要作 用。 举例说明日常生活中所遇到的薄弱和低 劣的管理表现； 举例说明管理优秀的组织赢得了顾客的 忠诚，获得了增长和繁荣。
2、管理别人或被别人管理
（1）渴望成为管理者，学习管理可 以获得管理的知识，有助于成为有效 的管理者；
事业领域核心化 不少业务实现No.1;No.2 大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥
（第2，3层经理平均3人削减2人） 生产率增长2~5倍 投资回报率20%（同期美国企业一般为12%） 股票上扬500%，比市场平均值高2.5倍 福布斯认定GE是世界上最强大的公司
（三）管理的意义—对个人而言
例2 ．微软公司和比尔 • 盖茨
电脑神童比尔 • 盖茨创建了微软 公司。
管理学课件 第1章 管理与组织导论

管理学课件 第1章 管理与组织导论

下一步究竟如何发展，小张陷入了深深的思考之中。
1.1管理为什么重要？
管理的重要性首先在于其普遍性。
管理活动普遍存在于人们社会生活的各个领域当中， 不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管 理国家，或管理组织，或管理家庭，或管理自身。
管理的重要性还体现在其价值性。
从财富要素学说的变迁中得到反映。
财富两要素： 土地、劳动
财富三要素： 土地、劳动、资本
生产四要素： 土地、劳动、资本、组织
1.2 管理是什么以及有效管理的标准
1.2.1 管理是什么？
⑴以赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)为代表提出的“管理 就是决策”学说。他们认为：决策贯穿于管理的全过程和所 有的方面；组织是由一些决策者构成的系统；决策正确与否 直接关系到组织工作的成败。因此，“管理就是决策”。
⑷路易斯·布恩(Louis Boone)和戴维·克茨 (David and Kurtz)认为：“管理就是使用人力及其他资源去实现目标”。
⑸法国著名管理学家法约尔(Fayol)则把管理定义为：“管理， 就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。
⑹斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯（Stephen P·Robbins）认为“管理指 的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效 果地完成工作”。
⑵孔茨(Koontz)对管理的定义是：“管理就是设计和保持一 种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标”或者 “管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。
⑶小詹姆斯·Ｈ·唐纳利(James H Donnelly)认为“管理就是 由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活 动所不能收到的效果而进行的活动”。
图1.1 管理:效果和效率的结合
⑴效果（effectiveness）
第一章管理与组织导论[1]

第一章管理与组织导论[1]

第三阶段：35岁时，由于市场行情的看好， 王老板进一步扩大了经营规模，注册了一家公 司，包括三家销售工艺品的门店，一家生产工 艺品的工厂。下属称王老板为王经理。
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
此时，公司的员工总计有230人，王经理将 公司分为三个营业部和一个工厂，并聘请不同 的人员担任营业部经理和工厂经理，负责管理 所属部门的工人开展工作。
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
思考题： 三个阶段小王从事的工作有什么不同？
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第一章管理与组织导论[1]
•1.1 管理者的重要性
管理者的重要性包括三个方面： （1）现实中的组织需要管理者技能和能力； （2）管理者对工作的顺利完成至关重要； （3）管理者对组织生存和绩效提高十分重 要；
第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的职能
管理的职能包括：计划、组织、领导和控制； 计划—定义目标，制定战略以获取目标，以
及制定计划和协调活动的过程； 组织—决定应该从事哪些任务，应该由谁来
从事这些任务，这些任务怎么分类和归集， 谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；
章
1.2 谁是管理者及其在哪里工作？
节 提
•1.3 管理者的职能、角色与技能
纲
1.4 管理者的工作的如何变化？
1.5 学习管理的价值
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第一章管理与组织导论[1]
•1.3 管理者职能、角色与技 能
❖ 管理的含义 指的是协调和监管他人的工作活动的过程， 以便能够有效率和有效果的同别人一起或通 过别人实现组织的目标。
第1章,管理与组织导论

第1章,管理与组织导论

• 组织的特性
Ø 有明确的目的（目标） Ø 成员 Ø 有精细的结构
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第1章,管理与组织导论
图表 1–9 组织的特性
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第1章,管理与组织导论
图表 1–10 变化中的组织
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第1章,管理与组织导论
为什么要学习管理?
• 学习管理的价值
Ø 管理的普遍性
v 良好的管理是所有组织的需要
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第1章,管理与组织导论
图表 1–6 效果技能(续)
• 为企业使命或部门目标做出贡献 • 关注顾客 • 多任务：同时进行多项工作 • 谈判技能 • 项目管理 • 检查工作并实施改进
•资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.
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第1章,管理与组织导论
图表 1–6 沟通技能(续)
• 将构思表述为语言，转化为行动的能力 • 同事、下属之间的信任 • 倾听并提出问题 • 表现技能：口头方式 • 表现技能：书面或图示方式
•资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.
管理者做什么 (明茨伯格)
• 技巧方法

管理与组织导论

第10页/共14页
思考练习2
4.是否存在一种最佳的管理风格？为什么？ 不存在 因为全球政治和经济的不断进步和发展，促使各行各业都面临着各种各样的挑战，管理的 风格和方法也不是一成不变的需要创新，所以不存在最佳的管理风格。
5.新型组织的那些特征吸引了你?为什么？你对那些特征不感兴趣为什么？ 开放的动态的灵活的创新性因为这样能够使我更好的，更自由的去完成我的工作，没有条 条框框的过多约束能使我更好的发挥自身的想法和创造力 雇员参与决策制定因为这样使我更加自主的去为公司考虑，也使我感到公司是平等的。愿 意留下来工作。 工作日长度没有限制和任何地点任何时间工作。 让工作显得过分的压抑，工作并不是生活的全部，虽然完全分开是不可能的但是也都不能 打破最基本的平衡，员工还是需要休息的。
思考练习3
7.你能想出管理对组织不重要的情形吗？描述一下. 想不出来 8.不论现在，过去还是将来，管理都是一门完成工作的艺术，你同意吗？为什么？ 不是很同意。 管理需要一些理论的技术性的专业技能这是管理的科学性，这是管理者进行管理工作的基 础，注重客观的数据和分析结论，有一定的流程和规则是一种严谨的行为促使管理的平衡 和稳定。除了技术性管理业有它的科学性，主要体现创新上有了创新企业才能进步和发展， 是一种思维的升华，注重灵活应变和逆向思维等。管理的科学性是艺术性的前提和基础。 所以管理既是门科学又是门艺术说管理是门艺术是不正确的。
组织的共同特征： ——都有明确的目标 ——都是由人员组成的
人员
明确的目标
精细的结 构
——都发展出一些精细的结构
第9页/共14页
思考练习1
1.你的授课教师是管理者吗？请从管理职能，管理角色，技能观点讨论这个问题。 是。 因为从管理职能上来看，它对管理的目标进行了计划，对学员进行了组织，同时领导 班级，控制课程进度，实现授课的目的。 从管理角色上来看授课教师同时担任了人际关系，信息传递，和决策制定的管理行为。 从管理技能上分析，授课老师实行了技术技能，传授给学员专业技能，人际技能和学 员进行友好的交流和沟通，运用概念技能制定并实施了授课全过程。所以授课教师是 管理者。
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中南财经政法大学
6
海尔的腾飞
．海尔发展经历了三个战略阶段
1）确立名牌阶段 1985-1991 2）多元化扩张阶段 1992-1998 3）国际化提升阶段 1999连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首
中南财经政法大学
7
海尔的腾飞
3．海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球 增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“ 海尔击败通用电气”这样的警告。
管理学
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工商管理学院 李克克
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2
课程定位
面向管理专业本科生开设的必修课程，目的是培 养学生的综合管理技能与素质。
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3
教学内容体系
以培养学生的综合管理技能为主线；
管理基础知识与先进管理思想；
计划与决策的能力、组织与人事的能力、 领导与沟通的能力、控制与信息处理的能力。
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11
评论
上述两个案例，一个由小到大，到强；一个 由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的 成败在于科学的管理，在于正确的战略。
美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结 果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致 。
我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理 不善所致。
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中南财经政法大学
4
引言
走进管理
一、管理的重要性与必然性
二、课程定位与内容体系
三、教学与考核方法
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5
海尔的腾飞
1．崛起与发展
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的 跨国企业, 目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧 洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲 、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61 个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8 万人。 2012年实现全球营业额1631亿元，是84年 的20000多倍。
© Prentice Hall, 2002
1-24
组织的分类
按组织的社会性质分类： * 经济组织 * 政治组织 * 文化组织 * 群众组织 * 宗教组织
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25
按组织的组成方式分类
* 正式组织
为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成 员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织 制度和规范对成员具有正式的约束力。
㈡ 考核方法
成绩考核
平时考核（20分）
期末考试（80分）
案例分析题 计算分析题 问答分析题 选择判断题
出缺勤
课堂发言
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18
management
STEPHEN P.ROBBINS MARY COULTER
第1章 管理与组织导论
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
领导？头儿？老板？ 老总？当官的？……
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管理者的分类
高层 管理者
中层管理者 基层管理者
中南财经政法大学
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思考：如何做好一名高层管理者？
小故事“一个日本企业社长的一天”
管理者在哪里工作?
组织（社会化群体） 对人们完成某种特定目标的一种有意识安排 界定的因素 每一组织都有一个明确的目标（环境） 每一组织都由人员构成（人） 所有组织都会有意设计某种结构（结构）
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疯狂扩张的代价
偌大的一个公司，竟没有像样的主业 支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管 理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑 ，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机 。
1997年，国务院不得不对该公司进行 全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公 司倒下了。
中南财经政法大学
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你认为海尔与中联公司成败的 关键是什么？谈谈自己对管理的理解。
中南财经政法大学
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按组织的规模划分
* 小型组织 *中型组织 *大型组织
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28
公司是一种什么样的组织？
人类97%的财富是在过去250年，也就是0.01%的时间 里创造的。带来这250年财富迅速增长的机制就是市 场经济，而公司组织正是市场经济中不可缺少的细胞
2009年时，公司为全球81%的人口解决工作机会，构 成了全球经济力量的90%，制造了全球生产国 家，世界上有161个国家的财政收入比不上沃尔玛公 司，全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最 小的100个国家国内生产总值的总和。
学习目标
解释管理者为什么对组织重要 叙述谁的是管理者以及他们在哪里工作 描述管理者的职能、角色和技能 描述重新塑造和重新定义管理者工作的因素 解释学习管理的价值所在
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
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谁是管理者？
管理者 ——通过协调和监督其他人的活动以达 到组织目标的人
* 非正式组织
人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴 趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形 成的团体。
中南财经政法大学
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按组织有无赢利性分类
* 获利性组织
是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。 获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企 业组织。
* 非获利性组织
组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织 、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可 能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身 的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为 给予监控。
中南财经政法大学
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㈠ 教学方法
除讲授方法外，有多媒体教学、案 例分析、课堂讨论等。
鼓励独立思考和自由表达。
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㈡ 考核方法
考核体系：建立以能力为核心的、开放 式的全程化考核系统。
理解概念、注重能力； 多元性与开放性答案； 实行全程化考核。
考核结构如图
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美国《财富》杂志选出在“美国以外全 球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执 行官张瑞敏排在第19位。
张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。
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疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册 的国有大公司。
公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公 司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三 级公司50多个，四级公司更是遍布全国。
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二、课程地位与内容体系
课程在管理体系中的地位 课程体系
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课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
管理学知识体系 管理学原理（基础）
指导 提供基础
职能管理
其他职能管理 财务管理
物资技术设备管理 生产管理 营销管理
指导
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三、教学与考核方法
（一）教学方法 （二）考核方法