经济型酒店_如家_的经营管理模式

企业导报2009年第11期经济型酒店“如家”的经营管理模式

李艳

（九江职业大学，江西九江332000）

【摘要】当前的国内经济型酒店经营管理模式仍在探索期，在一定程度上制约了其发展。如家作为国内经济型酒店的行业

点发，其经营管理模式具有自身的特色，具有很好的借鉴价值。

【关键词】如家；经济型酒店；酒店管理；经营模式

经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便

宜，其服务模式为“Ｂ＆Ｂ”（ＢｅｄａｎｄＢｒｅａｋｆａｓｔ）。最早出现在上

个世纪５０年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国

内，随着１９９７年锦江之星的诞生，开始出现如家、速８等经济

型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第

一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建

的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意

味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网

络和管理系统。

一、合理的定位

1．市场定位：中低档市场。２００１年，携程创始人季琦注意

到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。他对携程网上

订房数据情况做了分析，发现国内酒店的现状是豪华的不够经

济，经济的不卫生、不实用。季琦利用携程的销售网络和行业优

势整合经济型酒店资源，联合首都旅游国际酒店集团将自己各

自的优势资源进行嫁接，并结合职业经理人的专业技能，共同

赋予如家高起点的基因，以一套全新的理念和套路来演绎经济

型酒店的中国之旅。准确的市场定位锁定了中低商务人士和休

闲旅游人士。

2．目标顾客群：中小企业商务人群和休闲游客。中小企业

商务人群和休闲游客偏好经济的价位，同时也要求方便卫生的

住宿、一致的产品以及周到的服务。目前，中小商务人士占到了

如家客源的７５％，中国经济型饭店的平均水平是３７％，可见如

家的备受青睐，当然这得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度

的打造。

3．产品定位：关注顾客的核心需求。传统的战略设计关注

的是顾客评价的差异；星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全

方位服务；大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实

惠，住宿环境比较恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形

态，摆脱了这种竞争思维，在保证服务质量的前提下，如家对一

些非关键环节尽可能少为。如家不追求豪华宽阔的大堂，但要

求非常整洁；星级酒店用中央空调，如家则用分体式空调，冬天

则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大

大简化，只占地５０～１００平米，且不对外服务，把更多的空间变

成客房；高星级酒店的员工客房比是１：１－１：２，由于如家舍弃

了多余的服务设施和管理人员，一般是每１００间客房设３０～３５

名员工。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四

星级的床”，并在房间细节上下了很多功夫。

二、打造多元的业务系统

1．自建直营店。如家采取租用和改造陈旧学校、厂房等，

大大缩短了酒店的建造周期（通常６个月可达到可租状态，星

级酒店２～３年），减轻了急速扩张带来的资金压力。再用加盟

的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济，自建直营

是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

2．特许加盟店。如家对加盟店的控制也非常严格，从外观

到硬件、流程管理等方方面面，都严格按照统一标准执行，甚至

经理的委任都是大权在握。按照ＣＥＯ孙坚对连锁的了解，如家

将进入高速扩张阶段———连锁的精髓就在于规模效应，如果想

在大规模扩张时把风险控制到最小，就要找到一套复制新酒店

的模板。“理想模板”是：一个清晰的定位，一套紧密围绕定位建

立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。只

要资金充裕，如家就可以“按动电钮”，选择合适的时机和地点

复制出一家家新“如家”。从本质上讲，如家只是借助了受许人

的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性

以及战略的一致性。

3．客源销售系统。客户可以通过多种渠道预定房间，包括

中央预定系统（８００免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公

司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统

（即ＰＭＳ包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩

和运营信息，如日入住率，平均房价，ＲｅｖＰＡＲ（每间可借出客房

产生的平均实际营业收入）等，在集成数据的基础上，每日分配

每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销

平台，及时更新信息。

三、切实执行标准化

1．质量标准化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，

如家打造了１６本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项

目做出详细规定，能够保证各地如家酒店尽可能用比较一致的

标准服务顾客。如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度，避免硬

脏黄的现象，只能凭各店店主的主观判断，为此如家做了不少

试验，将浴巾反复清洗、烘干１００至１２０次，试验出必须让分店

强迫更换的一个数字。

2．细节标准化。支撑如家这台高速运转的利润机器的，是

其内部很多不为投资者和住客所知的秘密———

细节管理标准经营管理77企业导报2009年第11期SOX法案对我国通信企业

内部控制建设的影响

赵丽娟

（中国移动通信集团贵州有限公司遵义分公司，贵州遵义563000）

【摘要】2006年SOX法案企业内部控制管理项目在中国移动各省级公司全面推广，引起了企业整体控管流程的重组，人员

岗位职责的改变，对于企业内部流程梳理、加强财务投资监管、协调内部资源分配、提高管理透明度等方面都产生了相当大的影

响。

【关键词】SOX法案；通信企业；内部控制建设；影响

一、SOX法案颁布背景及其主要内容

２００１年美国前５００强的能源公司（安然）因财务丑闻案申

请破产保护，接着是国际五大会计师事务所之一的美国安达信

会计公司的审计丑闻案导致其申请破产，这一系列财务丑闻事

件，暴露了美国核查体系的严重缺陷，严重动摇了公众对会计

师行业的信心，导致美国公民乃至全球的投资者对市场投资缺

乏安全感，令美国股市暴跌。针对上述公司失败事件，美国国会

在２００２年出台了《萨班斯—奥克斯利法案》。ＳＯＸ法案（美国公

众公司会计改革和投资者保护法案），代表了一个新的资本市

场监管时代的到来，它强化了首席执行官（ＣＥＯ）、首席财务主管

（ＣＦＯ）对公司内部控制程序和内部控制报告的责任，要求在上市公司公开披露的信息中，必须附有ＣＥＯ和ＣＦＯ的承诺函，保

证所提交的定期信息披露报告的真实性，要求外部审计师证实

管理层报告的准确性。该法案为公众公司的外部审计师们创建

了一个广泛的、新的监督体制，并将对财务报告的内部控制作

为关注的具体内容，相关的主要条款是３０２条款和４０４条款。

３０２条款明确了公司对于财务报告的责任。４０４条款是ＳＯＸ

法案中最严厉、最昂贵的条款。它要求上市公司建立内部控制

体系，内部控制活动记录不仅要细化到像产品付款时间这样的

细节，对重大缺陷都要予以披露。根据国际财务执行官（ＦＥＩ）对

３２１家企业的调查结果，每家需要遵守ＳＯＸ法案的美国大型企

业第一年实施４０４条款的总成本超过４６０万美元。

化。从客房服务员、员工以及客房物品的摆设，都可以反映出如

家的细节标准化体系。这一系列严谨的管理细节可以保证如家

在高速扩张中不致于失控。为了确保标准的有效贯彻和履行，

如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须

按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习１６本标准手册和

自己有关的部分，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你

几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案

到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。这１６本手册，如

家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每

月就此考试———孙坚称之为“我们的管理圣经”。

3．管理标准化。如家采取了直营＋特许加盟方式，特许加

盟方式又采用了特许＋管理的方式规避风险，有效控制。所有

加盟者可以提供物业，进行分红，不能参与酒店的经营，店长则

由总部派出。针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部

三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，是

显性的，可以被观察和复制，也易于被对手模仿；内部三角包括

人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以

及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。如家在

店长层面，推行了ＫＰＩ（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成

本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。如家现行的

这一套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和

互查的全民总动员。四、统一的客源平台

如家在建立之初之所以能打开市场，与携程的网络营销优

势密不可分。从２００４年起，如家开始建立自己的客源系统，其

中一个重要的模块就是ＣＲＳ，即中央预订系统，提供电话和网络

预订。现在，约１５％的房间出售是通过ＣＲＳ的中央免费电话实

现的，一旦预定成功，ＣＲＳ马上会自动将信息反馈给分店。

如家通过以上措施步步为营，仅用了７年时间就超越了业

内１０年才能达到的成果。如家作为行业标杆企业，正用实际行

动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善，在试图建设一

个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。

国内的经济型饭店则可以如家为榜样，在自身企业的定位、业

务系统、经营管理模式、客源平台等方面吸收经验，得到启示：

第一，善于发现和抓住市场机会，并进行准确的市场定位。第

二，打造标准化的经营管理系统，以规模与速度取胜。第三，利

用连锁技术，创造品牌优势，推动口碑传播，培育忠诚顾客。第

四，强强联合，通过资本运作实现滚动式发展。

参考文献

［１］潘海，李业．论我国发展特许连锁经营的问题和对策［Ｊ］．商业经济荟萃．２０００（６）［２］王强．经济型酒店的现状分析和发展机会战略［Ｎ］．中国旅游报．２００３－０８－２０［３］孙小静．经济型酒店方兴未艾［Ｊ］．企业管理．２００３（２）

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