7.动机：从概念到应用
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《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
14
10.7 本章小结
15
10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学动机从概念到应用
三种最流行旳福利计划 模块计划 关键加选项计划 弹性费用账户
31
4、利用奖励鼓励员工
4.3 灵活福利：建立福利组合
模块计划：预先设计好旳福利模块祸福礼包，每个 模块都针对某个特定员工群体旳需要
关键加选项计划：有一组关键福利项目以及员工能 够从中自行挑选旳一系列额外福利项目构成
弹性费用账户：允许员工将一部分税前收入存入该 计划提供旳账户中，用以支付特定旳福利项目
动机：从概念到应用 第8章
学习目的
描述工作特征模型，并了解该模型与工作环境之 间旳关系
比较工作再设计旳多种措施 辨认三种工作安排选择方案 列举并阐明利用奖励鼓励员工旳主要措施
2
1、工作特征模型
由哈克曼与奥尔德姆提出 五个关键工作维度 技能多样性 任务完整性 任务主要性 工作自主性 反馈
优势在于，它能够降低工作旳枯燥性，提升员工旳主动 性，并帮助员工更加好地了解他们旳工作对组织旳贡献；
对组织而言，当员工旳技能范围更宽时，管理者在安排 工作、适应变革和弥补职位空缺时就有更多灵活性
缺陷在于，培新费用会提升；绩效水平会下降；会使工 作群体中旳组员总要适应新组员，主管人员需要花更多 时间来进行管理
明显优点：成本低 缺陷：员工认可方案具有被管理层以政治手腕操纵旳极
大嫌疑
33
10
1、工作特征模型
工作旳社会环境和物理环境
研究表白，社会关系和工作环境与其他工作设计特 征一样主要
良好旳社会关系能够让最枯燥、最繁重旳工作变得 令人满意
提升工作绩效旳社会特征：相互依存；社会支持； 在工作之外与其别人进行旳交流和互动
工作环境也会影响员工旳满意度
11
2、工作再设计
弗兰克在吉普车制造厂旳工作：站在装配线旁，等待着仪表 板被送到指定旳地点，解除机械装置后把仪表板放进“吉普 自由人”款汽车，然后插上电线束。每天工作8小时，24美 元/小时旳酬劳
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4、利用奖励鼓励员工
4.3 灵活福利：建立福利组合
模块计划：预先设计好旳福利模块祸福礼包，每个 模块都针对某个特定员工群体旳需要
关键加选项计划：有一组关键福利项目以及员工能 够从中自行挑选旳一系列额外福利项目构成
弹性费用账户：允许员工将一部分税前收入存入该 计划提供旳账户中，用以支付特定旳福利项目
动机：从概念到应用 第8章
学习目的
描述工作特征模型，并了解该模型与工作环境之 间旳关系
比较工作再设计旳多种措施 辨认三种工作安排选择方案 列举并阐明利用奖励鼓励员工旳主要措施
2
1、工作特征模型
由哈克曼与奥尔德姆提出 五个关键工作维度 技能多样性 任务完整性 任务主要性 工作自主性 反馈
优势在于，它能够降低工作旳枯燥性，提升员工旳主动 性，并帮助员工更加好地了解他们旳工作对组织旳贡献；
对组织而言，当员工旳技能范围更宽时，管理者在安排 工作、适应变革和弥补职位空缺时就有更多灵活性
缺陷在于，培新费用会提升；绩效水平会下降；会使工 作群体中旳组员总要适应新组员，主管人员需要花更多 时间来进行管理
明显优点：成本低 缺陷：员工认可方案具有被管理层以政治手腕操纵旳极
大嫌疑
33
10
1、工作特征模型
工作旳社会环境和物理环境
研究表白，社会关系和工作环境与其他工作设计特 征一样主要
良好旳社会关系能够让最枯燥、最繁重旳工作变得 令人满意
提升工作绩效旳社会特征：相互依存；社会支持； 在工作之外与其别人进行旳交流和互动
工作环境也会影响员工旳满意度
11
2、工作再设计
弗兰克在吉普车制造厂旳工作：站在装配线旁，等待着仪表 板被送到指定旳地点，解除机械装置后把仪表板放进“吉普 自由人”款汽车，然后插上电线束。每天工作8小时，24美 元/小时旳酬劳
组织行为学知识点汇总
什么是领袖魅力型领导
第五级领导者 全范围领导模型（图13-1）
什么是诚信领导 信任的五个维度（图13-2） 三种信任类型（P373-374） 团队领导 导师制 自我领导 在线领导
选拔、培训（P385-386） 领导与权力的对比 正式权力 依赖性的一般假设
组织政治行为的定义 个人因素、组织因素（P412)
第一章：什么是组织行为学 管理者做什么：管理者的职能、角色及技能 有效的管理活动与成功的管理活动 对组织行为学有贡献的学科（注意P12的图） OB面对的挑战与机遇 开发OB模型
第二章：个体行为的基础 能力：心理能力、体质能力 传记特点：年龄、性别、种族、任职时间 学习的定义 、学习理论 行为塑造
第三章、态度和工作满意度 态度、态度的构成 态度与一致性 态度决定行为 态度的类型 员工态度测量、劳动力多元化态度的重要性 工作满意度 工作满意度测量、员工对工作有多满意 什么因素会引起工作满意 不满意／满意的员工对工作场所的影响 第四章、人格与价值观 人格、人格的决定因素 人格特质 大五模型 人格的测量 主要的人格特质对组织行为的影响 马基雅维利主义 人格与民族文化 价格观 价值观的重要性、价值观的类型 价值观、忠诚感和道德行为 不同层次文化下的价值观 人格、价值观与工作场所
交叉功能团队 虚拟团队 建设高效工作团队 团队有效性模型（图） 信任的氛围 人格特点 团队中的关键角色（图） 群体人口统计学因素
队员灵活性、队员偏好 共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平、社会惰化 是个体转变成团队队员 选拔、培训、奖励 团队与质量管理 本章小姐及对管理者的意义 运动队给工作场所的团队树立了良好榜样：正论 反论 第十一章 沟通 沟通的功能 沟通的过程 沟通的方向：自上而下的沟通；自下而上的沟通；水平 沟通 人际沟通：口头沟通；书面沟通；非言语沟通。 组织沟通：正式的小群体网络；小道消息；电脑辅助沟 通；知识管理。 沟通渠道的选择 有效沟通的障碍：过滤；选择性知觉；信息超载；情 绪；语言；沟通恐惧。 有关沟通的当前问题：男性与女性间的沟通障碍；沟通 中的沉默；政治上准确的沟通；跨文化沟通 第十二章 领导的基本观念 什么是领导；特质理论 行为理论：俄亥俄立大学的研究；密歇根大学的研究； 管理方格；行为理论小结。 权变理论：费德勒模型；赫塞-布兰查德的情境理论；领 导者-成员交换理论；路径-目标理论；权变变量和预 测；领导者-参与模型 第13章 当代领导问题 心理定格：使用语言来塑造意义和激励他人 领袖魅力型领导 领袖魅力是与生俱来的还是后天塑造的 领袖魅力的领导者如何影响下属 领袖魅力领导的有效性与情境的关系 领袖魅力领导的缺点 变革型领导 变革型领导如何发挥作用
第五级领导者 全范围领导模型（图13-1）
什么是诚信领导 信任的五个维度（图13-2） 三种信任类型（P373-374） 团队领导 导师制 自我领导 在线领导
选拔、培训（P385-386） 领导与权力的对比 正式权力 依赖性的一般假设
组织政治行为的定义 个人因素、组织因素（P412)
第一章：什么是组织行为学 管理者做什么：管理者的职能、角色及技能 有效的管理活动与成功的管理活动 对组织行为学有贡献的学科（注意P12的图） OB面对的挑战与机遇 开发OB模型
第二章：个体行为的基础 能力：心理能力、体质能力 传记特点：年龄、性别、种族、任职时间 学习的定义 、学习理论 行为塑造
第三章、态度和工作满意度 态度、态度的构成 态度与一致性 态度决定行为 态度的类型 员工态度测量、劳动力多元化态度的重要性 工作满意度 工作满意度测量、员工对工作有多满意 什么因素会引起工作满意 不满意／满意的员工对工作场所的影响 第四章、人格与价值观 人格、人格的决定因素 人格特质 大五模型 人格的测量 主要的人格特质对组织行为的影响 马基雅维利主义 人格与民族文化 价格观 价值观的重要性、价值观的类型 价值观、忠诚感和道德行为 不同层次文化下的价值观 人格、价值观与工作场所
交叉功能团队 虚拟团队 建设高效工作团队 团队有效性模型（图） 信任的氛围 人格特点 团队中的关键角色（图） 群体人口统计学因素
队员灵活性、队员偏好 共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平、社会惰化 是个体转变成团队队员 选拔、培训、奖励 团队与质量管理 本章小姐及对管理者的意义 运动队给工作场所的团队树立了良好榜样：正论 反论 第十一章 沟通 沟通的功能 沟通的过程 沟通的方向：自上而下的沟通；自下而上的沟通；水平 沟通 人际沟通：口头沟通；书面沟通；非言语沟通。 组织沟通：正式的小群体网络；小道消息；电脑辅助沟 通；知识管理。 沟通渠道的选择 有效沟通的障碍：过滤；选择性知觉；信息超载；情 绪；语言；沟通恐惧。 有关沟通的当前问题：男性与女性间的沟通障碍；沟通 中的沉默；政治上准确的沟通；跨文化沟通 第十二章 领导的基本观念 什么是领导；特质理论 行为理论：俄亥俄立大学的研究；密歇根大学的研究； 管理方格；行为理论小结。 权变理论：费德勒模型；赫塞-布兰查德的情境理论；领 导者-成员交换理论；路径-目标理论；权变变量和预 测；领导者-参与模型 第13章 当代领导问题 心理定格：使用语言来塑造意义和激励他人 领袖魅力型领导 领袖魅力是与生俱来的还是后天塑造的 领袖魅力的领导者如何影响下属 领袖魅力领导的有效性与情境的关系 领袖魅力领导的缺点 变革型领导 变革型领导如何发挥作用
心理学第七章 动机与情绪情感
一、动机的概念
1、动机☞内部心理过程 or 内在动力 2、激发、维持、调节 → 活动 二、动机的功能（考点：领 会）
1、激活功能 2、指向功能 3、调节与维持功能
考点（识记）
需要
需要是有机体内部生理与心理的 不平衡状态，它是有机体活动的动 力源泉。 动机在需要的基础上产生的。
考点（识记）
诱因 诱因是指能够激起有机体的定向行为， 并能满足某种需要的外部条件或刺激物。
第三节 动机理论
考点
一、识记： 1、本能理论 2、匮乏动机 3、成长动机 二、应用： 1、匮乏与成长动机理论 2、认知与期待理论
一、本能理论 主要观点（识记）:
有机体生来即具有一些特定 的先天倾向，这些倾向是维持生 存所不可缺少的，人们的行为是 受这些本能力量所驱动的。
理解要点：
1、本能是人特定的天生倾向 2、行为受本能驱动
理论简述 1、动机的认知理论。重要的人类动机不是来自客观的事实, 而是来自人们对客观事实的解释。 2、动机的期待理论。动机的力量是目标价值与目标期待的 乘积。即，动机力量=效价×期待 对校长成功之处的分析与评价 1、校长运用了动机的认知理论原理，用解释和讨论的方式 来提高教职工对总体发展目标和发展蓝图的认识，从而激发 了动机。 2、校长巧妙地运用了动机的期待理论,通过加深教职工对 总目标价值的理解,提高了对总目标的效价。通过对目标实 现的可能性的讨论,坚定了教职工的信心和决心。提高了教 职工的期待水平。 3、促使教职工根据总目标制定个人行动目标,从而把组织 目标转化成为教职工的个人目标,把学校的事情变成大家个 人的事情,有助于把教职工的积极性变为具体的行动。有助 于使每个教职工的行为始终与学校的总目标保持一致，使动 机水平始终保持最高。
1、动机☞内部心理过程 or 内在动力 2、激发、维持、调节 → 活动 二、动机的功能（考点：领 会）
1、激活功能 2、指向功能 3、调节与维持功能
考点（识记）
需要
需要是有机体内部生理与心理的 不平衡状态，它是有机体活动的动 力源泉。 动机在需要的基础上产生的。
考点（识记）
诱因 诱因是指能够激起有机体的定向行为， 并能满足某种需要的外部条件或刺激物。
第三节 动机理论
考点
一、识记： 1、本能理论 2、匮乏动机 3、成长动机 二、应用： 1、匮乏与成长动机理论 2、认知与期待理论
一、本能理论 主要观点（识记）:
有机体生来即具有一些特定 的先天倾向，这些倾向是维持生 存所不可缺少的，人们的行为是 受这些本能力量所驱动的。
理解要点：
1、本能是人特定的天生倾向 2、行为受本能驱动
理论简述 1、动机的认知理论。重要的人类动机不是来自客观的事实, 而是来自人们对客观事实的解释。 2、动机的期待理论。动机的力量是目标价值与目标期待的 乘积。即，动机力量=效价×期待 对校长成功之处的分析与评价 1、校长运用了动机的认知理论原理，用解释和讨论的方式 来提高教职工对总体发展目标和发展蓝图的认识，从而激发 了动机。 2、校长巧妙地运用了动机的期待理论,通过加深教职工对 总目标价值的理解,提高了对总目标的效价。通过对目标实 现的可能性的讨论,坚定了教职工的信心和决心。提高了教 职工的期待水平。 3、促使教职工根据总目标制定个人行动目标,从而把组织 目标转化成为教职工的个人目标,把学校的事情变成大家个 人的事情,有助于把教职工的积极性变为具体的行动。有助 于使每个教职工的行为始终与学校的总目标保持一致，使动 机水平始终保持最高。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
16
人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
9
稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
申硕《普通心理学》第九章动机(一)
申硕《普通心理学》第九章动机（一）引言概述:本文是对申硕《普通心理学》第九章动机（一）的详细阐述。
动机是心理学研究的重要内容之一，它涉及到人类行为的驱动力和目标导向性。
本章主要介绍了动机的定义、分类以及与生理需求、心理需求和社会需求的关系。
正文：一、动机的定义1. 动机的概念：动机是指驱使个体行动的心理力量，它激发和维持人们追求目标的行为。
2. 本能与驱力：动机包括本能和驱力两个方面，本能是先天性的生物性需要，而驱力则是后天性的学习性需要。
3. 动机的特点：动机具有目标导向性、影响行为选择和行为强度，同时动机还受到内外部因素的影响。
二、动机的分类1. 生理需求动机：生理需求动机是人类基本生存和发展的需求，如饮食、睡眠和性行为等。
2. 心理需求动机：心理需求动机主要包括社会认同、安全感、成就感和个体发展等方面的需求。
3. 社会需求动机：社会需求动机是指个体与他人之间的关系对动机的影响，如亲社会性、竞争性和归属感等。
4. 内外动机：内动机是指个体根据内在的兴趣和满足感产生的动机，而外动机则是受到外部奖励或惩罚条件的驱动。
5. 高层次动机：高层次动机是指个体更高级的心理需求，涉及到自我实现和自我超越的动机。
三、动机与生理需求的关系1. 生理需求与动机的联系：生理需求是动机的基础，当个体的生理需求得不到满足时，会产生相应的动机驱使行为。
2. 生理需求的层次：根据马斯洛的需求层次理论，生理需求位于需求层次的基础层次。
3. 生理需求的满足：个体通过满足生理需求来获取生理满足感，进而推动下一级的需求动机的产生。
四、动机与心理需求的关系1. 心理需求的定义：心理需求是个体对自我心理发展的需求，包括成就、认同、安全和个体发展等方面。
2. 动机与心理需求的共同性：动机和心理需求都是人类行为的驱动力，二者的产生和发展有着密切的关系。
3. 动机对心理需求的影响：动机可以促使个体主动追求自我心理需求的满足，同时动机的强度也与心理满意度之间有关。
运动动机
第二节 动机的强化理论和应用
一、动机的强化理论
行为主义心理学派的强化理论在 20世纪50年代有着重要的影响， 其代表人物是美国心理学家斯金 纳（B.F.Skinner）。
斯金纳通过对操作条件反射的 研究，提出有机体的操作性行为 是通过强化形成的，且强化对行 为还起着动机的作用，即受到积 极强化的行为，其发生的次数将 会出现增加的趋向。
在不同的 训练阶段给 予不同形式 的强化。
奖励不能过 量，不能让 运动员感到 教练员企图 在控制他们 的行为。
应使运动员 懂得，奖励 不是目的， 奖励只是能 力、努力和 自我价值的 标志。
第三节 需要层次理论和应用
一、需要层次理论
美国心理学家马斯洛 （Maslow,1970）
二、满足运动员的需要
❖ 2．结合自己的专项实际，论述如何设置目标？ ❖ 3．论述自信心的训练方法。 ❖ 4．如何激发和维持运动员的运动动机？
不同目标定向对参加体育活动的影响
区别
对活动的 理解
参加体育活 动的目的
对体育道德 的态度
运动乐趣
对比赛的认 知与发挥情况
任务定向
自我定向
努力尝试， 提高技能与体能
给自身或他人 带来益处
和别人相比的高成绩
产生高声望，获取个 人利益和荣誉
信奉体育道德，反对 欺骗和攻击性行为
认可欺骗和 攻击性行为
成功或失利均体验内 根据比赛胜负来评价
在运动乐趣
运动乐趣
把握自我，把握过 程，努力正常发挥
自我中心、目标对 抗，难以发挥
三、目标设置
长期目标与短期目标相结合 设置具体的、可测量的目标 设置现实的、具有挑战性的目标 任务定向目标和自我定向目标相结合
分享好书鱼一种激发工作激情的方法
.
10
早期的动机理论
双因素理论〔two-factor theory〕—弗雷德里克·赫茨伯格〔Frederick
Herzberg〕 又称鼓励—保健理论〔motivation-hygiene theory〕，心理学家赫茨伯格认为：个人对工作〔满意与否〕的态度在很大程度上决定着
工作成功与否。
传统观点
满意
生理需求：包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求 平安需求：保护自己免受生理和情绪伤害的需求 社会需求：包括爱、归属、接纳和友谊 尊重需求：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、
认可和关注。 自我实现需求：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、
开发自我潜能和自我实现
.
7
需求层次理论〔Hierarchy of needs theory〕的缺陷
个体对自己能够完成某项任务的一种信念 自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心 通过测评〔GSES一般自我效能感量表测评〕可以了解到员工的自我效能上下水平
.
20
自我效能理论〔self-efficacy theory〕
管理者该如何帮助员工到达高水平的自我效能？ 通过把目标设置理论和自我效能理论结合 目标设置理论和自我效能理论并不相互排斥，而是互补
指获得的与工作或任务相关的经验，即过去表现得非常成功的工作经验 〔2〕替代典范〔vicarious modeling〕
当看到别人完成某项任务时，你就会变得更加自信 〔3〕口头说服〔verbal persuasion〕
他人的说服使你相信你具备成功的必要技能，从而变得自信；励志演讲/心灵鸡汤就采用这一策略 〔4〕唤醒〔arousal〕
结论：根本上，为员工设置具体的、具有挑战性的目标是管理者改进员工绩效的最正确方法
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
23
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
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6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
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如何支付：通过奖励员工
1. 浮动工资方案（variable-pay program）
• 计件工资（piece-rate pay） • 绩效工资（merit-based pay） • 奖金（bonuses） • 利润分成（profit-sharing）
• 收入分成（gainsharing） • 员工持股计划（employee stock
动机：从概念到应用
通过改变工作环境的本质 进行激励
工作特征模型
• 哈克曼与奥德海姆提出了工作特征模型
（job characteristics model，JCM）。 根据工作特征模型，任何工作都可以用 五个核心任务维度来描述：技能多样性、 任务完整性、任务重要性、工作自主性、 反馈。
• 技能多样性（skill variety）：指一项工
3. 质量圈（quality circle）
• 由8~10名员工和主管组成工作小组，
共同承担责任。
奖励员工
• 四种战略薪酬决策：
1. 支付什么
2. 如何支付 3. 福利
4. 建立员工认可方案
支付什么：建立薪资结构
• 薪资水平的确定需要兼顾内部公平——
工作对组织的价值（通常通过工作评估 的方式实现）和外部公平——与同行业 其他公司的薪酬相比，组织所提供的薪 酬的竞争性（通常通过薪酬调查实现）。
ownership plans）
2. 技能工资方案（skill-based pay program）
• 技能工资（能力工资或只是工资）不
是根据个体的职称来确定工资级别， 而是根据个体掌握的技能和能够做的 工作来确定。
灵活福利：建立福利组合
• 灵活福利（flexible benefit）允许员工从 • 模块计划 • 核心加选择型计划 • 弹性费用账户
给任职者在安排工作内容、确定工作程 序方面，实际上提供了多大的自由度、 独立性及自主权。
• 反馈（feedback）：指员工在完成任务
的过程中，在多大程度上可以直接而且 明确地获得有关自己工作绩效的信息。
工作特征模型
• 激励潜能分数（motivating potential
score，MPS）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 重新设计工作
1. 工作轮换（job rotation）
• 员工定期从一个任务到另一个任务的
轮班。
2. 工作扩大化（job enlargement）
• 横向拓展工作 • 通过增加员工完成任务的数量和变化
性，从而使工作本身更具多元化。
3. 工作丰富化（job enrichment）
• 纵向拓展工作 • 增加员工对于工作在规划、执行和评
估方面的控制程度。
建议活动
组合任务
建构自然的工作单位
指导原则
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈
建立客户关系 纵向拓展工作 开通反馈渠道
工作丰富化的指导原则
可替代性工作安排
1. 弹性时间制（flextime）
• 员工每周工作的小时数是固定的，但
在一定的限制条件下他们可以自由改 变工作时间。
众多福利项目中挑选一组最符合他们需 要的福利。
内在奖励：员工认可方案
• 员工认可方案既可以是自发性的、私人
的“谢谢”，也可以是被广泛宣扬的正 式方案。在这些正式方案中，有具体的 挥别鼓励的行为类型，也有可以清晰识 别的可以获得认可的程序。
作中要求员工使用各种技能和才干以完 成不同类型的活动的程度。 作中要求完成一件完整的和可辨识的任 务的程度。
• 任务完整性（task identity）：指一项工
• 任务重要性（task significance）：指一
项工作对他人的生活或工作的实际影响 程度。
• 工作自主性（autonomy）：指一项工作
1. 参与管理（participative management）
• 下属在很大程度上可以与直接主管共
享决策权。
2. 代表参与（representative participation）
• 工人并不直接参与决策，而是由一小
群工人代表参与决策。
• 职工监事委员会（works councils） • 董事会代表（board representative）
2. 工作分担（job sharing）
• 让两个或多个员工共同分担一个传统
上每周40小时的工作。
3. 远程办公（telecommuting）
• 让员工至少每周两天在家办公，通过
与办公室联网的电脑来处理公务。
员工卷入方案
• 员工卷入（employee involvement）是
利用员工的投入来增加他们对组织成功 的承诺的一种参与过程。