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创一流同业对标工作汇报济南供电公司坐落于素有“泉城”美誉的山东省会济南，是山东电力集团公司所属全国一流供电企业，资产总额40亿元，直管职工1420人，担负着济南市11个区、县（市）的供电任务。
济南电网是位于山东电网枢纽位置的区域性电网，重要的负荷中心，电网覆盖面积约1万平方公里，拥有黄台电厂、章丘电厂、500千伏济南变电站和长清变电站4个电源点；拥有35千伏及以上变电站141 座，变电容量967.8万千伏安，输电线路2994.1公里。
其中，直供变电站53座，容量727万千伏安。
2006年全市社会用电量为171.6亿千瓦时，其中工业用电量115.5亿千瓦时。
公司年售电量146.6亿千瓦时，今年1-9月份完成119.7亿千瓦时。
一、创一流同业对标完成情况近年来，为深入贯彻落实国网公司和山东电力集团公司创一流同业对标工作部署，济南供电公司全面落实科学发展观和“三抓一创”工作思路，不断深化内部对标，积极参与外部对标，大力推进对标成果的转化与应用，依靠管理创新、技术进步和工作改进提高指标先进水平，连续两年荣获了山东电力集团公司创一流同业对标综合管理标杆单位，城市综合电压合格率管理、TPE管理体系进入国网公司第一批最佳实践库。
二、创一流同业对标主要做法（一）完善制度，加强培训加强体系和制度建设。
公司下发了《关于创一流同业对标实施意见》、《关于开展同业对标现状分析及选定标杆阶段工作的意见》等文件，成立了创一流同业对标领导小组、工作小组、专业小组和指标团队，建立了同业对标组织机构。
完善信息发布制度，在公司网站设立同业对标栏目，包括工作要求、简报、最佳实践、指标库等内容，丰富了信息发布内容、方式。
确定同业对标分析会制度，每月对指标完成情况进行评价分析，对同业对标工作进行调度。
举办了不同层次的培训班，全体管理人员参加了集团公司组织的培训讲课；同时还邀请毕博、艾森哲、德勤等跨国咨询公司的咨询专家分别对公司领导、中层管理人员、全体机关管理人员进行了培训讲课。
供电分公司创一流同业对标工作实施方案清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在桌面上，我泡了杯咖啡，打开电脑，开始构思这份方案。
供电分公司创一流同业对标，这可是个大工程，得好好梳理一下。
一、目标定位我们要明确目标。
供电分公司要在同业中脱颖而出，成为行业标杆，这不仅仅是提升自身的管理水平，更是对整个行业有着深远的影响。
所以，我们的目标就是“追求卓越，打造一流”。
二、现状分析看看我们目前的状况。
虽然我们有着一定的优势，但与行业领先者相比，还有不小的差距。
这其中包括技术、管理、服务等多个方面。
要想缩短这个差距，就必须找到问题的症结。
三、对标对象选择对标对象是关键。
我们要找的是那些在行业内有口皆碑的企业，比如国家电网、南方电网等。
通过对标他们的管理模式、技术标准、服务流程，找到我们的差距所在。
四、具体措施找到了差距，就是具体的改进措施。
1.技术提升：引进先进的技术，提升我们的供电能力。
同时，加强技术人员的培训，提高他们的技术水平。
2.管理优化：学习先进的管理理念，优化我们的管理流程。
比如，引入项目管理、风险管理等先进的管理工具。
3.服务改进：以客户为中心，提升我们的服务水平。
这包括优化供电服务流程、提高供电服务效率、改善供电服务态度等。
4.人才培养：人才是企业发展的关键。
我们要加强人才培养，提高员工的整体素质。
这包括内部培训、外部招聘等多种途径。
五、实施步骤明确了措施，就是具体的实施步骤。
1.调查研究：深入了解对标企业的管理模式、技术标准、服务流程等，找到我们的差距所在。
2.制定方案：根据调查研究的结果，制定具体的改进方案。
3.实施方案：将改进方案付诸实践，逐步提升我们的管理水平。
4.监测评估：在实施过程中，定期进行监测评估，确保改进措施的有效性。
六、预期成果1.技术水平显著提升：供电能力得到大幅提升，技术水平达到行业领先水平。
2.管理水平明显提高：管理流程得到优化，管理水平显著提高。
3.服务质量大幅改善：供电服务流程得到优化，服务质量得到大幅提升。
创一流同业对标工作汇报尊敬的领导：首先，感谢您对我们团队的支持和鼓励，使得我们在过去的一段时间里能够有机会进行创一流同业对标工作。
现在，我将向您汇报我们的工作情况和成果。
一、工作背景和目标我所在团队负责对标行业内的一流公司，以了解他们的优秀做法和创新举措，借鉴和吸取其中的经验，提升我们自身的竞争力。
我们的目标是通过对标工作，发现我们的差距，并制定相应的改进措施，以使我们能够在市场中脱颖而出。
二、工作过程1. 确定对标对象：我们首先进行了对市场上一流公司的调研和分析，确定了我们要对标的对象。
通过市场调研和内部数据分析，我们最终选定了三家我们认为在行业内做得非常出色的公司。
2. 数据收集与分析：我们对选定的三家公司进行了深入的研究，收集到了他们的企业文化、管理理念、运营模式、人力资源管理、市场营销策略等方面的数据，并进行了细致的分析。
我们将这些数据进行了整合和对比，找出了我们与对标公司的差距和不足之处。
3. 制定改进方案：根据对标结果的分析，我们团队得出了一系列的改进方案，并制定了详细的计划。
这些方案包括改进我们的管理制度、完善人力资源管理、提升产品质量、加强市场营销等各个方面。
我们参考了对标公司的成功经验，并结合我们自身的实际情况，制定了适合我们团队的改进措施。
4. 实施改进措施：我们在过去的几个月里，已经开始逐步实施我们的改进措施。
我们成立了相关的工作小组，明确了责任分工和时间节点，并严格监督和跟踪改进工作的进展情况。
通过团队成员的共同努力，我们已经取得了初步的成果。
三、工作成果1. 管理制度的改进：我们针对团队的管理制度进行了全面的梳理和改进，并加强了对员工的培训和管理。
我们建立了一套科学有效的绩效考核制度，提高了团队的工作效率和质量。
2. 人力资源管理的优化：我们对招聘、培训和福利待遇等方面进行了调整和优化，吸引和留住了更多的优秀人才。
我们也加强了对员工的关怀和培养，提升了团队的凝聚力和战斗力。
供电分公司创一流同业对标工作实施方案一、目标确定:1. 提升供电分公司的综合竞争力，成为同行业的领军企业。
2. 实施优质高效的供电服务，满足客户需求，提升客户满意度。
3. 提高企业的管理水平和员工综合素质，打造高效团队。
二、对标选取：1. 综合对标：选择同类型的供电公司进行对比分析。
2. 优势对标：选择在某些方面表现突出的供电公司进行对比学习。
三、对标内容：1. 组织架构和人员配置：对照对标公司，优化供电分公司的组织结构，合理调整岗位职责和人员配备。
2. 内部管理流程：对标学习对方的管理体系和流程，并开展业务流程再造工作，提高办事效率。
3. 客户服务：对比对标公司的服务水平和服务内容，优化供电分公司的服务流程和服务品质，提升客户满意度。
4. 人员培训和发展：经过对标分析，确定供电分公司员工的培训需求，制定培训计划，提高员工的专业素质和职业能力。
5. 技术装备和设施建设：对比对标公司的技术装备和设施建设水平，进行现有设备的升级改造，引进先进技术和设备。
6. 成本管理：对标对方的成本管理模式和经验，制定相应的控制措施，降低供电分公司的运营成本。
四、实施步骤：1. 确定对标单位和对标内容，并组织相关人员进行调研和分析。
2. 制定对标改进计划和实施方案，明确目标和时间节点。
3. 启动对标改进计划，组织相关部门的人员进行培训和交流。
4. 实施对标改进计划，按照实施方案的步骤和时间节点逐步推进。
5. 监控对标改进的进展情况，及时调整计划，确保目标的达成。
6. 定期评估对标改进的效果和成果，总结经验和教训，不断完善对标工作的实施方案。
五、评估与持续改进：1. 市场评估：定期评估市场需求和竞争状况，对照对标公司进行市场定位和策略调整。
2. 绩效评估：定期对供电分公司的绩效进行评估，比对对标公司的绩效指标，找出差距和不足之处，并采取相应的改进措施。
3. 持续改进：根据评估结果和实际情况，不断改进对标工作的实施方案，提高对标的针对性和实效性。
目录第一章总则第二章同业对标的原则第三章同业对标指标体系第四章同业对标工作程序第五章同业对标管理第六章组织领导与职责第七章附则第一章总则第一条按照建设“一强三优"现代公司发展目标，为全面贯彻“三抓一创"工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法.第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。
以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。
第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。
各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。
对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。
第四条建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。
以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。
不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策.第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。
第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等.公司系统其他企业可参照本办法执行。
第二章同业对标的原则第七条全面开展同业对标的原则.在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。
在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。
第八条动态比较的原则。
按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆,确保标杆的先进性。
根据公司“一强三优”发展目标的要求,确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。
2023年供电分公司创一流同业对标工作实施方案一、引言对标可以帮助企业认清自身在行业中的位置和竞争力，找出问题所在，进而优化流程，提高管理水平和经营效益。
在2023年，为了使供电分公司在同业中取得领先地位，我们需要制定一份实施方案，以便通过对标工作提升供电分公司的运营水平和竞争力。
二、目标和原则1. 目标：通过对标工作，使供电分公司在2023年成为同业中的一流企业，实现以下目标：- 提高服务质量和响应速度；- 提高工作效率，减少运营成本；- 提高工作安全和可靠性；- 提升员工素质和团队协作能力。
2. 原则：- 以客户为中心：客户需求是对标的核心，以提升客户满意度为出发点和归宿；- 以数据为基础：通过数据分析，找出自身问题，并学习优秀企业的经验进行对比；- 制定具体可行的目标：对标工作要有具体可行的目标和时间表，确保工作落地；- 引入新技术和管理方法：借鉴和引进新技术和管理方法，提升供电分公司的竞争力。
三、实施步骤1. 第一阶段：对标前期准备工作- 成立对标小组：由供电分公司领导和相关部门负责人组成，明确各自的职责和工作目标；- 确定对标对象和指标：选择具有代表性的同业企业作为对标对象，确定对标的指标和评价标准；- 收集和整理数据：通过调研和数据分析，收集和整理供电分公司和对标对象的各项数据。
2. 第二阶段：对标分析和评估- 数据分析：对比分析供电分公司和对标对象的数据，找出供电分公司相对落后的领域和问题；- 问题诊断：通过对数据的分析和评估，深入挖掘供电分公司的问题原因，并明确问题的关键影响因素；- 行业优秀经验学习：汇总和分析同业中其他优秀企业的成功经验和先进管理模式，为供电分公司提供参考。
3. 第三阶段：制定对策和实施方案- 制定改进目标和任务：在分析的基础上，为供电分公司制定明确的改进目标和任务，将问题转化为具体可行的行动计划；- 领导推进和组织实施：供电分公司领导要亲自推动对标工作，组织各个相关部门共同参与，并明确责任和时间表；- 引进新技术和管理方法：根据分析结果，引进符合供电分公司实际情况的新技术和管理方法，促进改进落地；- 快速试点和迭代：通过快速试点和不断迭代，改进工作经验，将最佳实践沉淀为标准化的流程和规范。
供电分公司创一流同业对标工作实施方案1.明确目标：制定一个具体的目标，以便能够衡量和评估分公司的对标工作。
目标可以是提升分公司的业务指标、降低成本、提高客户满意度等。
2.选择对标对象：选择与供电分公司类似的、在同一行业或同一地区运营的其他公司作为对标对象。
这些公司可以是竞争对手，也可以是同行业的领先企业。
3.确定对标指标：制定一套适合供电分公司的对标指标体系，包括财务指标、运营指标、客户指标等。
这些指标应该与对标目标一致，并能够帮助分析和比较分公司与对标对象之间的差距。
4.收集数据：收集分公司和对标对象的相关数据，包括财务报表、经营数据、客户调研结果等。
确保数据来源的准确性和可靠性，以便进行有效的对比和分析。
5.比较和分析：通过对分公司和对标对象的数据进行比较和分析，找出分公司在业务运营、成本控制、客户服务等方面存在的差距和不足之处。
同时，也要发现和借鉴对标对象的优势和成功经验。
6.制定改进方案：根据对比和分析的结果，确定需要改进和提升的领域，并制定具体的改进方案。
这些方案可以包括制定新的业务策略、优化运营流程、提升员工素质等。
7.实施改进方案：将制定的改进方案落实到实际工作中，确保每个改进措施得到有效执行并取得预期效果。
同时，也要不断监测和评估改进的进展和成效。
8.持续改进：对对标工作的实施过程进行监测和评估，收集反馈意见和建议，进行持续改进。
这可以包括定期的对标评估、内部培训和知识共享等。
通过以上的实施方案，供电分公司可以不断与同行业的优秀企业进行对标和学习，从而提升自身的竞争力和综合实力。
在实施过程中，要注重团队合作和员工参与，形成全员共识，共同推动对标工作的成功实施。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践大中小【进入论坛】庞兴梅张胜利刘凯张爱祥付传贵2007-6-615:46:25【作者】莱芜供电公司前言莱芜供电公司成立于1993年，是山东电力集团公司直属的一家大型供电企业，担负着莱芜市1500多个企事业单位、1236个自然村的供电任务，现有在职职工500人，农电工733人，下设15个管理部室、8个生产车间，截至目前，公司固定资产达到14.6亿元，所属35千伏及以上变电站29座，变电容量250.97万千伏安，输电线路854.2公里。
2006年，全市全社会用电量达到69.4亿千瓦时，同比增长9.92%；完成售电量53.18亿千瓦时，同比增长11.07%；主业上缴税金及附加9957万元。
所属多种产业开源集团拥有10个控股企业，总资产达 3.53亿元，安置社会用工近1100人，2006年上缴税金1256万元。
06年，公司先后荣获“全国诚信维权单位”“山东省思想政治工作十佳企业”“市级文明行业”、市“工作实绩考核先进单位”等荣誉称号。
按照集团公司同业对标企业管理工作中基础管理的内容，公司首先出台了《创一流同业对标奖励与考核办法》，开展了小指标竞赛活动，认真开展了典型经验创建、企业管理创新和QC小组活动，注重对对标工作的宣传力度，营造出了“全员全岗位”开展同业对标的良好氛围。
将对标与绩效管理工作相结合，编制了同业对标KPI和各岗位说明书340个，梳理完成公司所属15个部室13个车间、公司86个管理岗位的流程和节点说明，并按专业分类形成了公司生产管理、经营管理、党建精神文明、生产管理等四个管理流程、节点库。
建立了自控指标体系330项，将指标分解到各项工作中，落实到各个环节中，把用指标评价企业的原则延伸到部门、车间、．班组和岗位，使各项指标处于可控在控状态。
以上基础工作的创新，使同业对标的各项指标得到了提升。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践提出的背景2005年，是国家电网公司贯彻实施“三抓一创”工作思路、建设“一强三优”现代公司的第一年，创一流同业对标工作全面启动。
创一流，就是要以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，提高工作标准和质量，促进公司创新和发展，建设世界一流的电网，建设国际一流的企业。
建立科学先进的评价指标，通过国际国内同业对标，实现用指标评价企业，促进企业争创一流，提高管理水平，是建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证。
通过持续开展同业对标，对重要指标进行分析诊断，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，实现管理水平和经营业绩的持续提升。
通过开展创一流同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动公司系统全面加强管理，加快发展，不断提升公司技术水平、经营水平和管理水平，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。
集团公司开展创一流同业对标工作情况分析2005年集团公司认真贯彻、落实国家电网公司的各项部署和要求，以创一流同业对标工作为主线，结合山东电力实际，坚持继承发展，坚持真抓实干，创造性地开展工作，有力地促进了企业整体管理水平和绩效水平的全面提升，开创了创一流对标工作的良好局面。
在国家电网公司2006年工作会议发布的指标综合评价中，山东电力集团公司综合得分470.68分，居全国第一。
随着工作的逐步深入，确立了全员、全系统、全方位开展同业对标的思想，树立了“指标争第一、管理当典型”的目标。
从过去关注指标数据，到逐步重视指标背后管理的分析和改进，从公司总部、各单位整体对标为重点，逐步下移重心，开展车间、班组、岗位对标。
各方面认识得到不断提高，工作日趋规范，创一流同业对标的理念和要求已经深入到每一个干部职工。
．淄博、济南、潍坊、青岛、临沂供电公司被集团公司命名为同业对标综合管理标杆单位，按专业公布了37项专业管理标杆。
莱芜供电公司在创一流同业对标工作中存在的差距分析首先，在集团公司发布的《2005年度17个供电单位同业对标综合评价报告》中，莱芜供电公司在同业对标综合评价中处于C段，在17个地市供电公司中列12位。
其中，安全管理处于D段，资产经营处于A段，营销服务处于D段，电网运行处于D段，人力资源处于C段，党群指标处于C段，企业管理处于D段。
主要落后指标是输电事故率，城市电压合格率B,C,D类，日均负荷预测准确率，220KV架空线路运行，220KV变压器、断路器计划停运率和企业管理的指标。
从评价报告中，可以看出我们的指标与其他先进的兄弟单位相比还存在很大的差距。
其次，基础管理上的差距。
同业对标的基础管理工作薄弱，专业管理精细化、现代化程度不高，各项成果与先进单位相比存在差距，技术含量、创新性、先进性不高，更未能形成高水平的理论性成果。
典型经验和创新成果的模版应用不够，QC成果不能熟练应用统计工具进行科学的统计分析。
指标管理仍然薄弱，电网建设和人力资源指标相对落后，没有建立起系统的指标自动采集生成系统，指标数据重统计、缺乏综合分析与应用，指标改进缺乏相应的技术和管理支撑，分析手段落后，缺乏技术含量。
2006年集团公司在供电生产工作会议上提出了三大要求：一是切实把创一流同业对标作为建设“一强三优”现代公司的工作主线；二是加快提升公司集约化、精细化、现代化管理水平；三是确保同业对标综合评价在国家电网公司系统继续保持领先。
还对对标目标做了进一步细化，明确了6项具体目标。
通过以上情况分析可以看出，无论是从集团公司还是各兄弟单位都已经形成了瞄准标杆、你追我赶、争创一流的态势，大家都在对照先进、制订措施、加快赶超步伐。
从目前的情况来看，下大力气，真抓实“公司面临的形势比较严峻。
在此形势下，莱芜供电公司年初职代会上提出了．干，采取多种措施，确保年底综合排名进入前八”的奋斗目标。
围绕这条主线，公司深入开展创一流同业对标工作，在学习借鉴兄弟单位成功经验的基础上，结合企业实际，从基础管理抓起，全面开展内部对标工作，本着结合公司实际注重实效的做法，开展的小指标竞赛，建立的自控指标体系，管理流程节点库等创新做法，对各管理要素进行了整改、完善，提高了精细化管理水平，对于提升指标起到了一定的促进作用。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践内容以集团公司发布的2005年度17个供电单位综合评价报告中企业管理的12项管理项目为竞赛内容（具体指标体系见下表），具体包括：会议落实、指标报送、星级班组创建、典型经验、现代化管理、质量管理、宣传工作等12项指标。
以小指标竞赛活动为抓手，深入开展内部对标工作，公司所属15个部室、13个车间、公司全部参与12项指标竞赛活动。
管理范围覆盖了公司安全生产、资产经营、营销服务、人力资源、党建精神文明、多产经营的方方面面。
年底汇总累计积分，以积分多少作为评选创一流同业对标先进部室、考评领导工作业绩及评选优秀人才的依据。
依据相关制度和奖惩办法，分别在公司七届三次职代会和科技进步暨对标创新大会上进行表彰奖励。
根据创一流同业对标基础管理工作创新与实践倡导的理念，即“对标全方位、指标争第一、管理当典型”“从细节入手，从实处着眼，精益求精”补长“短板”、补强“长板”，实现综合素质的提高的总目标，我们提出了建立健全同业对标组织体系和制度平台；加强对标宣传工作，营造“全员全岗位”开展同业对标的良好氛围；做好典型经验和管理创新成果的应用转化，优化公司内部管理流程；建立起操作性强、符合部门实际的自控指标体系，将指标分解到各个部门，落实到各个环节中；做到同业对标与绩效管理相结合等策略。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的做法．创一流同业对标基础管理工作的创新与实践主要从建立制度平台、指标分解、责任落实、开展内部对标、目标实现、绩效评价、持续改进7个方面开展（详见下页流程图）。
①制定出台了《创一流同业对标考核办法》《小指标竞赛管理办法》《星级班组管理办法》等制度，为创一流同业对标工作提供了制度平台。
创新说明：①对标基础管理工作覆盖了公司生产经营的方方面面，结合单位实际，及时与上级主管部门和兄弟单位进行沟通，到兄弟单位进行学习观摩，借鉴兄弟单位的成功经验，起到了事半功倍的作用。
从基础管理入手，从小处着眼，结合单位实际创新，把对标工作的重点放在开展指标分析、梳理完善业务流程上，放在学习典型经验上，落实到改进措施。
．②各车间在班组和岗位之间开展了同业对标，将对标的方法运用到实际工作中。
如：客户中心实行月度关键指标动态分析，把关键指标完成情况分析表放到车间宣传栏上进行公布，每月找出各项指标的成绩与不足；调度所开展了同业对标专题周“我为同业对标献一计”主题活动；修验场在检修中开展了变电设备检修项目劳动竞赛活动，变运工区借鉴济南供电公司的成功做法在变电站实行了标杆操作。
这些活动的开展，不但提高了车间综合管理水平，还将同业对标工作深入到了每个班组、各项管理、每个设备上，真正达到了企业管理与发展的目标和要求。
③）在同业对标工作中注重了以考核促落实，考核打破了传统的以处罚为主，以“正面激励为主，考核为辅”，加大了对创新项目的奖励，鼓励各单位结合工作实际创新管理，加重因人为原因造成的工作失误的考核，做到奖惩结合，绩效挂钩，极大地调动了干部职工的工作热情。
④做到同业对标工作与绩效管理相结合，年初职代会上以行政1号文下发了《关于深入开展同业对标全面实施绩效管理的决定》，将创一流同业对标与绩效管理工作有机结合起来，用标杆管理的思想推进绩效管理，用绩效管理的方法提升对标工作坚持“用指标评价企业，用业绩考核企业”的原则，既要抓好指标对比，还要抓好管理与过程对标，实现互为促进，共同提高。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的具体内容与做法1）会议落实2）指标报送3)星级班组创建4）典型经验管理5）企业现代化管理质量管理QC）6．7）同业对标宣传创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的人力资源保证重新调整充实了领导小组、工作小组和专业小组成员，调整后的领导小组由公司一把手任组长，各部室、车间行政负责人任组员，明确了分工和职责；工作小组的成员由副主任或精干专工组成，以协助部门领导抓好创一流同业对标工作，并按专业分类成立了安全管理、资产经营、营销、生产运行、人力资源、政工、多种产业7个专业组，以达到以对标工作统领各项工作的目的。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的绩效考核与控制（1）绩效评价指标企管办为同业对标考核的牵头部门，负责分解各项对标指标，并将各单位对标年度计划纳入公司与其签订的业绩责任合同，月度指标纳入公司月度绩效计划进行考核管理。
以相关的月度（半年度、年度）指标完成情况，集团公司发布的指标评价报告、集团公司发布的典型经验库、创新成果、QC小组成果、集团公司指标审查错误通报、月度同业对标工作完成情况、集团公司和本公司对标简报用稿情况、对标工作检查情况等为依据，按照集团公司《对标指标数据报送审核办法》《月度绩效考评实施细则》等制度中的相关规定，由企管办提出考核意见，并填报月度绩效考核表，报企划部分别进行月度、季度、年度考核。
