ACCA与德勤联合调研显示：近半数中国企业已实施财务共享服务

我国企业财务共享中心的建设现状分析吴君伴随着近些年数字化时代的到来，很多行业都开始朝着互联网化以及智能化的进程中融合并发展，对比企业传统的财务管理模式，财务共享的产生能够让财务业务实现集中管理，帮助企业可以更好的在这样一种发展环境里完成财务的转型、减少运营过程中需要消耗的成本等等。

当前，开始有很多大型企业集团使用财务共享中心的形式去完成财务的数字化管理。

文章通过对于财务转型的必要性进行阐述，去完成财务共享中心建设现状的介绍。

财务转型的必要性进入新世纪后，伴随着时代的快速发展，高新技术在人们现实生活里的使用变得非常的丰富。

云计算、大数据、AI和5G等新一代信息技术的出现，犹如洪流一般对当前我国企业的发展产生剧烈冲击。

企业作为数字经济的重要承担者，如若不及时的改变管理思维、使用相关控制措施，就可能失去市场竞争力。

新技术驱动企业的财务管理变革，同时也是驱动财务人员从核算会计向管理会计转型。

在当前智能时代下，作为新型财务管理人员一定要紧跟数字经济发展洪流的引导，积极主动的学习、思考、创新。

传统的财务管理模式下，会计往往是被动的适应经营业务部门的需求，侧重于事后反映业务情况，更多的局限在一些固有流程和账务处理工作，在企业当前的职能管控中一般都体现出了冗余低价值，很难真正参与到企业前端的经营活动中去。

建立财务共享中心就能够将大量的财务会计人员从中解脱出来，从被动转向主动，从事后反应转向事前参与，从核算统计转向管理分析；同时优化流程、业务创新，并通过云ERP平台精准的、可视化的、智能的提取数据，更好的辅助管理决策和战略支持，让其和企业战略实现统一。

新技术不光可以驱动管理会计变革，从企业集团的战略发展角度来说，财务共享服务针对集团企业进入资本市场也有着不可忽视的现实意义。

财务共享包括核算共享、报表共享，一对多单位集中核算，能够让不同地域中的会计核算和业务处理标准变得统一，对财务人员的管理要求和管理形式也能够得到统一。

C OMMERCIALA CCOUNTING改革创新“互联网+”时代，伴随着需求、生产、能源等各类资源与各类经济信息的全球互联与全球共享，人类社会的经济交往大大突破了时间、空间和成本的障碍，各行业原有的壁垒被打破，经济日趋全球化、一体化发展。

近年来，随着“中国制造2025”战略、“走出去”战略、“一带一路”倡议等的提出，大批国内大中型企业逐渐在世界经济舞台上崭露头角。

在“互联网+”的时代浪潮中，面向全球市场的我国企业，如何在全球化的世界经济竞争格局中，充分利用互联网技术与信息技术进行财务转型，成为目前急需解决的问题。

财务共享服务模式就是近年来在信息技术与“互联网+”背景下形成并迅速推广开来的一种新型财务管理模式。

一、财务共享服务的起源与目前在我国的推行概况随着经济全球化、一体化的发展，大中型企业纷纷转向全球化运营，如何对业务广泛且地域分散的各子分公司的各个业务单元进行高效管理，成为跨区域经营的大中型企业经营管理的一大难题。

为解决该问题，1981年，全球首家财务共享服务中心在美国福特公司成立，自此以后，财务共享服务模式逐渐成为跨地域大中型企业普遍采用的一种新兴的财务管理模式。

根据《财富》杂志的相关调研，目前世界500强企业中，90%以上已经开始实施或计划实施财务共享服务模式。

21世纪以来，国内大中型企业也纷纷开始实施财务共享服务模式。

根据德勤管理咨询公司与特许公认会计师公会（ACCA ）联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》（2013）报告，在年销售额超过30亿美元的受调研中国企业中，有超过70%的企业采用财务共享服务。

我国政府也提倡实施财务共享服务模式，财政部于2013年底发布的《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

”目前，中兴、华为、海尔、平安、长虹等全球性企业纷纷推行财务共享服务，并形成了各具特色的财务共享服务模式。

ACCA中国企业财务共享服务现状与展望系列论坛落幕本文由高顿ACCA整理发布，转载请注明出处近日，ACCA(特许公认会计师公会)主办的系列论坛“中国企业财务共享服务现状与展望”继在青岛、大连和成都举行后，最后一站在深圳圆满落幕。

德勤咨询合伙人廖福良、ACCA 资深会员彭波、科锐国际人事外包业务总经理李跃章及平安集团的代表在深圳论坛上探讨了当下中国企业实施财务共享服务的现状和成熟度，分析了财务共享服务的通行模式、常见问题及挑战，并分享了中国企业的领先实践案例。

ACCA会员、学员以及来自中兴通讯、华为、顺丰速运等企业的财会人士共80余人出席了本次论坛。

对于企业财务共享服务未来的主要挑战和应对措施，作为本次研讨的嘉宾之一，来自平安集团的参会代表依据其自身的实践和体会分享了三个方面的挑战：首先，如何成为客户最好的业务伙伴，帮助客户在实现企业经营价值中对业务决策提供各种有效支持，需要对于共享平台中各种大量的数据信息进行深入的挖掘、分析和提炼；其次，如何切实提升客户的体验满意度支持到不同类型客户个性化的服务需求可以得到满足，也需要对于标准化程度相关较高的共享服务平台进行完善和升级，通过加强“柔性”服务等模式迅速支持到客户差异化需求；最后，如何适应社会的进步，特别是科技技术的不断涌现，这需要服务企业主动关注并运用各种新科技和新技术，结合自身服务对象和流程的特点进行持续的创新应用，不断对服务模式进行升级提供更快的时效和更低的成本，及更便捷的服务体验。

以上这三方面的挑战通常并不是以相互孤立的方式存在，这就使得面临的挑战更加复杂和严峻，但机遇和挑战永远是并存的，挑战越大机遇也越大，能够真正有效应对好这些挑战的企业一定是未来共享行业里的领军人物。

“机会对企业是不言而喻的。

企业要在竞争中立于不败之地便需开源节流。

通过建立共享中心，不仅是财务，连人力资源管理、内控、客户服务等都能够集中完成，这在很大程度上有效地提高了企业的效率，从而减少了企业成本的开支；同时，通过共享系统去归集和分析数据并将其转化成可靠的决策基础，从而帮助企业在战略上达到更进一步的高度。

工程技术创新与发展（2020）返回上一级单选题（共30题, 每题2分）•• 1 ．（）承载着工业机理、工业原理、工业知识、工业经验, 是未来工业运行体系的核心。

•A．工业数据••B．工业网络••C．工业软件••D．工业平台••• 2 ．本课程提到, 细胞上的蛋白分子可以用（）看到。

•A．放大镜••B．望远镜••C．电子显微镜••D．显微镜••• 3 . 第三代信息平台的典型体系结构是（）。

•A．端—网—云••B．端—网—大数据••C．大数据—网—云••D．端—大数据—云••• 4 ．根据本课程, （）项目组织国内26家部品生产企业进行公共租赁住房内装部品技术整合及集成装配技术实践, 并共同协商统一各类部品设计规则。

•A．温泉C03公租房项目••B．住博会“明日之家”••C．北京市公租房体验馆••D．骊住LIXIL-巨型承建商••• 5 ．本课程提到, 2016年10月, 美国主要域名服务商“动态网络服务”公司遭到大规模DDoS 攻击, 攻击者使用了（）形成僵尸网络。

•A．大数据••B．恶意程序•C．木马病毒邮件••D．物联网设备••答案解析: 暂无• 6 . 采用“人单合一”模式的企业是（）。

•A．尚品宅配••B．红领集团••C．海尔••D．GE•••7 ．本课程提到, 网络化协同制造主要呈现出协同研发和（）等类型。

•A．协同生产••B．协同服务••C．协同销售••D．协同云制造••8 ．（）是一个分布式的共享账本和数据库, 具有去中心化、不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。

•A．云计算••B．移动互联网••C．物联网••D．区块链•••9 ．根据本课程, 模块化原理和方法中将套型空间的内装部品从空间模块中剥离出来形成（）。

•A．套型模块••B．部品模块••C．单位空间模块••D．单一空间模块•••10 ．传统互联网工作机制存在“三重绑定”限制, 造成“使得尽力而为传输, 实时可靠性差”的原因是（）。

财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好友打印收藏返回首页从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。

COMMERCIAL ACCOUNTING2021年第11一、引言自中兴通讯于2005年建立国内第一家财务共享服务中心以来，经过多年的发展，财务共享服务中心已成为我国企业财务变革与财务转型的关键词。

根据英国特许公认会计组织（ACCA ）与德勤管理咨询有限公司（Deloitte ）于2018年4月15日联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告：中国有近70%的大型企业实施了财务共享服务模式。

然而，在财务共享服务中心建设过程中，既有成功案例，也有失败教训。

伴随着信息技术的更迭，财务共享服务正经历着从信息化向自动化、数字化、智能化转变的阶段，财务共享服务的建设与否已不再是企业财务成功转型的重要标志，如何顺应时代发展特点，对现有体制和模式进行变革和创新，成功建设与企业发展相适应的财务共享服务中心，助力财务数字化转型，成为现阶段企业集团建设财务共享服务中心应深刻思考的问题。

关键成功因素（Critical Success Factors ，简称CSF ）最早是由麻省理工学院教授John F.Rockart （1981）提出，用以满足高级管理层信息需求的方法，它是指为了获得较高的绩效，组织必须给予特殊和持续关注的一些管理问题和组织领域（Boynto et al.，1984）。

将其运用到财务共享服务领域，现有关于企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素研究，从研究方法上来看，主要包括案例研究法、问卷调查法、实证研究法。

张瑞君等（2010）通过案例研究法提出影响企业集团成功实施财务共享服务的关键成功因素包括财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程、完善考评体系；胡雷（2019）基于多案例研究视角，构建了企业财务共享服务关键成功因素的5M 模型，包含战略管理、流程管理、信息系统管理、变革管理、绩效管理；陈虎等（2011）通过问卷调查分析财务共享服务成功实施的关键成功因素包括流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理等；何瑛等（2013）通过实证研究方法对我国企业集团实施财务共享服务的关键成功因素进行了量化，并按照其对财务共享服务价值的影响程度排序，分别为：战略规划、信息系统、流程管理、组织结构、绩效管理、人员管理。