创新体制机制激发企业活力
安钢是一个有着近60年历史的国有钢铁企业，体制机制比较固化，缺乏现代企业应有的活力。特别是近几年来，由于受国际、国内经济形势的影响以及内部经营管理等方面的原因，安钢出现了较大额度的亏损。为扭转这一局面，尽快使安钢走出困境，从2012年下半年开始，公司就陆续出台了一系列改革举措，放权让各生产单位在管理上创新、搞活。特别是在人力资源管理方面，推行了新定员方案，对各主体生产单位按定员计发工资，实行减人不减工资总额、增人不增工资总额的包干政策，发挥各生产单位深挖内部潜力的积极性和主动性。有钢厂“心脏或命脉”之称的动力厂，面对公司日趋恶化的经营环境以及新上项目多、职工思想波动大、转岗人员多等方面的不利因素，厂领导班子充分利用公司给定的放权搞活的政策，向内使劲、深挖潜力，确立了工作的新思路、新举措。近两年以来，坚持以人为本，以制度创新、管理创新为手段，以降本增效、激发活力为目标，全面深化分配制度、人事制度和激励机制的改革，全厂干部职工的主观能动性、创造性得到了较好的发挥，责任心、奉献精神进一步增强，工作效率大为提高，心齐、气顺、干劲足，已成为动力厂一种新的工作风尚。在职工收入下滑、岗位人员严重不足的情况下，不仅确保了动力介质安全、可靠供应，同时大力发展节能减排项目，余热发电量连创新高，
为公司节约了可观的外购电费，经济效益非常显著。
一、直面困难，理清思路
近年来，随着国家产业政策的调整以及环保的要求，安钢淘汰了一批能耗高、污染大的落后工艺和装备，又新建了一批具有国际先进水平、符合国家产业政策的工艺装备。作为为公司主体生产工艺服务的动力厂，从2011年下半年开始，需要配套建设高炉鼓风站、110kv变电站、循环水泵站、干熄焦发电站、烧结环冷发电站等十多个站所，设计定员（含维检）达400余人。然而，公司每年新进人员数量有限，能分配到动力厂的很少，加之2012年安钢又出台了促进减员的新政策，这给动力厂人员调整、特别是给新建项目配备人员方面带来了很大困难。面对这种情况，动力厂领导班子向内使劲，主动为公司承担压力，经过广泛征求意见、多次深入研究，确定了“创新体制机制，盘活人力资源存量，激发企业活力”的工作思路。通过采取多种有效措施，压缩检修和老岗位人员，用不到100人的净增量满足了十几个新建站所对运行人员的需求，确保了各项动力产品的连续、可靠、经济的供应，为公司解危脱困作出了贡献。
二、完善绩效考核制度，改变平均分配奖金的习惯做法，对生产（运行）岗位进行岗位测评，按测评结果确定各岗位奖金系数
动力厂生产（运行）岗位，都担负着某项动力产品的供
应工作，但各工种的技术含量、劳动强度、责任风险、工作环境大不相同。但是动力厂长期以来，在奖金分配上一直是按同一标准下发给各车间的。这种落后的分配模式严重影响了责任风险大、创效能力大的岗位职工的工作积极性。出现了高技能岗位的人员愿意到简单操作岗位去，责任风险大的岗位人员愿意到相对责任风险小的岗位去，特别是转岗、新进厂职工，不惜托关系，点名要到某某岗位去。这种分配上的不公，不仅打乱了我们正常的工作秩序，同时不利调动职工的工作积极性，影响了企业的凝聚力、向心力和正能量的发挥。究其原因，就是我们制度上的缺失，过去对市场经济，在意识形态里，只实现了脱胎，而没有真正地完成换骨。
针对这一状况，我厂一是认真完善并严格落实绩效考核制度；二是从2012年四季度，开始制订岗位测评方案并组织实施，力争在公开、公平、公正、充分发挥奖金激励作用的前提下，建立一个充满激励和约束机制的新的分配制度。为做好这项工作，我厂组织班组长、职工代表、科级管理人员、专业技术人员、厂领导等层面的人员共计215人对全厂44个运行岗位进行测评，测评内容涵盖5个大项21个小项。主要测评内容包括技术含量（操作技能、作业复杂程度、文化技术理论、故障判断和识别、培训周期），劳动强度（体力劳动、脑力劳动、作业姿势、工作量），责任风险（生产顺行、产品质量、成本消耗、安全、与主体工艺联系程度），
工作环境（岗位环境、作业条件、有毒有害、噪声危险），其他因素（职工流向、路途条件、生活设施）。
经过测评并广泛征求意见后，最终确定了44个生产（运行）岗位的奖金系数，最高与最低相差1.67倍。其中工艺操作复杂、责任、风险大、工作环境差，还担负发电创效任务的热力三、四、五车间奖金系数最高；而地处环境条件较好、操作工艺简单、劳动强度较小的生活区三个煤气分配站月奖金系数最低；而同属锅炉岗位的热力一车间和热力二车间，一个在焦化区、一个在轧钢区，因环境不同，奖金系数也截然不同。
检修岗位均执行最高系数，但是有8%的奖金由设备材料科根据各检修车间完成检修工作的质与量来确定其是否
能得到的。从运行的几个月来看，对于稳定、激励关键技术岗位职工效果比较明显。
以上做法，一是发挥奖金的激励作用，在全厂建立一个公平、公正、公开的生产工作秩序，使岗位的付出和所得更加趋于合理，让多劳的岗位职工一定不能吃亏；二是稳定了苦、累、脏、难岗位的职工队伍，激励了他们更大的工作热情，在全厂形成了良好的工作正气；三是为我厂实现由生产服务型向生产经营服务型的战略转型，在实践上作了有益的尝试。由于我们这次岗位价制度测评不搞武断，不搞一言堂，合民心，顺民意，因此，推行顺利，受到了绝大多数职工的
拥护和支持。
三、推行区域性大工种作业模式
在部分岗位尝试推行区域大工种，实行兼岗并岗作业模式。先后在热力一车间0#发电站、新、老烧结环冷发电站，热力五车间3座干熄焦发电站共6座发电站分步尝试并推行了区域大工种。同时，将除0#发电站以外的其它5座发电站的冷却循环泵站（原来归供排水一车间）分别划归相应的发电站管理。这样一来，每个发电站原来的四个工种（锅炉运行工、汽轮机运行工、发电运行工、泵工）就统一为锅炉运行工了，按照被合并的3个工种（汽轮机运行工、发电运行工、泵工）每班少用1个人来计算，这5座发电站就能较原来的模式至少少用60人。在推行过程中，岗效工资采取就高不就低的政策，汽轮机运行工、发电运行工、泵工这三个工种并入锅炉运行工后，均执行锅炉工岗效工资，使职工比较容易接受。经推行区域大工种：一是尽管这样做厂里要多支付工资，但是从公司总体利益来说还是很值得的，少用60人仅工资奖金这一块就可少用200多万元，若加上其它费用就更多了。二是减少了协调、沟通环节。原来需要通过班组甚至是车间之间沟通协调的事情，现在当班班长基本上就处理了。三是实行区域大工种可以提高职工的工时利用率。四是为其他发电站乃至今后再新上发电站做了人员配置上的
尝试。四、分步推行检修工统管
