华为公司干部后备队选拔标准

华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。

这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。

华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。

首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。

在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。

在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。

其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。

最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。

此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。

还需要求有业务创新意识和信息敏感性。

随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。

再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。

因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。

最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。

在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。

总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。

华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。

华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。

华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。

我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。

自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。

有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。

为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。

这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。

在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。

第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。

假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。

固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。

HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。

内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。

.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。

我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。

在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。

所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。

华为公司干部后备队选拔标准V1.0
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。

为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干
部后备队选拔标准。

二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。

三、选拔标准与操作细则核心内容
◆选拔总体原则
✧在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员
工或干部。

✧空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。

（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、
四海为家的条件）
◆选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干
部后备队培养。

◆具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备
队选拔标准。

✧三级管理干部后备队选拔标准：
四级管理干部后备队选拔标准：
五级管理干部后备队选拔标准：
附件1：干部四象限图
附件2：华为商业行为准则
附件3：管理者任职资格标准（正在修订中）
附件4：素质区分方法。

华为如何评鉴干部？九条重要标准！来源：乔诺之声“ 笔者曾无意间问起华为高管：“为什么在华为只有'后备干部处'，而没有设置'干部处？' ” “因为在华为，任何一级的管理干部都是他上一级的后备干部。

”只这一句简单的解释，你体会到其中蕴藏着的华为干部管理体系巨大的财富了吗？在华为有一个对领导管理者的基本逻辑——领导者的本质是提供服务，领导不是管控的。

领导者的本质就是服务，因为知识和才干本身不是成果，只有把知识和才干转化为下属的行动才能实实在在的改变你的商业结构。

所以你作为一个领导者和组织建设者，不就是做一个知识和技能的转移吗？❖有时候我们说发现人才、培养人才，其实是把你某个方面、某个领域的知识传承给你的下属；❖你均衡开展组织建设，实际上是让企业管理的知识能够对这个组织起作用；❖而且你这个组织的运作对下属进行员工管理，实际上你是把人力资源管理的知识应用在你的管理工作上；❖另外是领导力，把你的领导意识变成一个对团队员工的激发。

所以管理者本质上来讲就在于知识的转化。

华为对于管理干部的基本要求和原则有这样九个方面：第一：管理者必须要长期艰苦奋斗。

因为你不奋斗，你的团队都跟着你不奋斗，这就是我们经常说的“将熊熊一窝”。

只要你是一个管理者，其实你这个团队就承担了对目标负责的责任，你能不奋斗吗？你必须要奋斗。

所以你不当主管，做不到就下去，你作为一个主管没有资格歇下来。

第二：要有敬业精神和献身精神。

什么叫敬业？就是我们的干劲、冲劲、意愿和能力。

什么叫献身精神？其实就是我们要有本事，要能够为企业构想。

你只有有敬业精神和献身精神，才能真正配得上这个位置。

第三：五湖四海不拉帮结派。

你这个干部什么样的人能够对结果负责，你就用什么样的人。

华为的干部来自五湖四海而不拉帮结派，意思是在这方面做得是比较好的。

我们有一些机制来保证，怎么保证呢？1.首先我们选干部的时候，大家都在激烈竞争，人人平等。

你说任人唯贤、任人唯德、任人唯亲，到底哪一个算数？其实都很难衡量。

华为选拔干部的4个标准“战略路线确定后，干部就是决定因素”，这是华为对干部队伍建设的理解和定位，很多企业老板也都感同深受，尤其是公司业务发展到了扩张期，各种干部队伍建设的问题会接踵而来。

核心岗位后备干部缺乏，想淘汰却不敢淘汰，怎么办？费很大劲选出来的干部还是有很多BUG，无人可用，只能将就！高薪挖来的“空降兵”跟公司格格不入，很快就夭折了！创业元老“躺赢”，小富即安，公司失去活力，业务没法突破！干部人群山头主义、诸侯割据现象明显，绑架公司资源！……相信以上问题也会困扰你的企业！干部队伍建设从来都不是单纯的人力资源管理问题，而是涉及公司战略、资源、组织、文化、人才等多个方面的经营管理性问题。

干部强，则企业强！无论是战略的落地、资源的协同，组织的活力、文化的传承、人才的培养和输出，无一不跟干部队伍有着千丝万缕的联系。

因此，如何打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打胜仗”的干部队伍，是非常具有战略意义的一项课题，也是CEO和HRD们最应该投入精力研究解决的一个问题。

结合标杆企业的研究和对辅导企业的观察，接下来从四个方面跟大家分享下相关的思路和方法。

01什么是一名合格的干部？合格干部的标准是什么？从哪些方面明确干部的标准？这是HR们帮老板要考虑的第一个问题，也是最重要的问题。

很多企业压根没有系统的干部人才标准，或者说这些标准都是在老板的脑子里，只有在用人的时候，会临时根据经验去判断，这种做法的成功概率全部取决于一个人的决策，对企业而言无疑是存在巨大的用人风险的。

所以，结合公司的业务战略和历史的干部用人经验，将其显性化、结构化是非常具体牵引指导意义的一件事情。

标杆企业“华为”的最佳实践，是从四个维度分别定义合格干部的标准。

1.绩效是分水岭华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。

这里面有两个重要的假设，一个是“公司的机会永远是留给优秀的人的”，另一个是“只有做出实质性贡献和成果的人才可以进入干部发展通道”。

华为公司干部后备队选拔标准V1.0
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。

为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干部后备队选拔标准。

二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。

三、选拔标准与操作细则核心内容
◆选拔总体原则
✧在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀
的中外员工或干部。

✧空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。

（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、四海为家的条件）
◆选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。

◆具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备队选拔标准。

✧三级管理干部后备队选拔标准：
华为公司干部后备队选拔标准V1.0 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
四级管理干部后备队选拔标准：
五级管理干部后备队选拔标准：
附件2：华为商业行为准则
附件3：管理者任职资格标准（正在修订中）附件4：素质区分方法。

华为是如何定岗、定责、定编、定员的？华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。

华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。

有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。

致力于提升组织活力，未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。

内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。

2、先从成功团队中选拔干部华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。

强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。

一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。

3、全球化的视野选拔干部公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。

要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。

这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。

华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。

招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。

华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。

让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。

4、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

华为公司干部后备队管理办法一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中：管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员；管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。

【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。

1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。

干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。

2）品德和作风品德和作风是底线和基础。

品德对干部是一票否决项。

3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。

4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级领导者：7年以上相关工作经验。

至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。

有跨部门的工作经验。

5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。

6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。

岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。

③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。

④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。

公司后备人才选拔办法为了满足公司生产经营和长期发展需要，激发员工干事创业热情和创新积极性，并形成人员良性选拔机制，特制定本办法。

一、后备人才（骨干）意义后备人才是指公司分别从员工和中层中择优选拔工作能力强、敬业、有一定管理能力的骨干。

1.优先从后备人才中选拔中层、高管，或优先在其他领域启用。

2.在股东会授权下，按照公司相应职权参与公司经营管理工作。

3.可参加专题研讨、培养学习。

二、选拔任用原则及条件后备人才选拔时，应注重业绩、德才兼备，坚持公开、平等、择优的原则。

骨干一般按照系统划分名额1-2名，后备人才梯队应形成合理的知识、年龄和专业结构，即确保公司下设职能部门都有后备力量。

（一）骨干员工的选拔1.骨干员工在公司应具备2年以上工作经验；2.认真执行公司规章制度，在各项活动中出类拔萃，态度忠诚，表现积极，传递正能量；3.熟悉本部门生产经营业务，在工作中业绩，有一定的管理水平和组织协调能力；4.勤奋敬业，开拓进取，能够高质量的完成本岗工作和领导交办的工作，工作业绩突出；5.有责任心，主求上进，积极学习相关知识，参加培训学习，主动参加技能提升考试；6.年终考核为优，并评为公司先进个人的优先；7.其他综合素质条件。

（二）骨干中层选拔条件1.须同时具备骨干员工的条件；2.骨干中层在公司应具备3年以上工作经验；3.在工作中遵守流程制度、表里如一，起到中层表率作用，具有强烈的事业心和责任感；4.具有高效的执行力，能主动察觉问题，解决问题及时、可行、有效，不拖拉、不推诿，勇于担当，敢于奉献；5.任用职权能力，合理给下属分派相适应的任务，给予下属工作指导及必要的支持，调动发挥各个下属的力量；6.指导控制能力，适时地发起、促进或终止有关工作，保证组织机构的正常运转，做到事中调控和事后监督；7.大度包容，团结上下，为人谦卑，尊重下属，激发下属的积极性，并在可能条件下促进下属的个人发展；8.其他骨干领导具备综合素质条件。

华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。

2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。

3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。

4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。

5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。

总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。

华为的干部标准与选拔方式导读组织发展是否有活力关键看干部队伍建设，干部队伍的搭建方式和选拔标准是核心要点。

一、干部选拔方式当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了广大干部身上。

尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部数量的需求越来越多。

华为经过长期摸索，形成了干部管理的赛马机制，创造了人才辈出的局面，加速了干部和储备干部的成长。

人才辈出类似于细胞裂变，它是一生二、二生四、四生八的批量增长趋势，而不是过去那种十年树人的感觉。

在中国的传统文化里，相马是一种挖掘人才的传统方式。

但相马过程贵在伯乐，伯乐拥有很高的话语权，不但要有很高的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒弃私心。

但中国人很难避开人情世故的陷阱，伯乐们在挑选人才时往往注重能否为我所用，而不是为组织所用。

其中的我，主要是伯乐自己，包括其裙带关系。

因为个人经验有时并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往不能被有效地选拔出来。

所谓千里马常有，而伯乐不常有，所谓武大郎开店——专挑矮的。

把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发生。

其实，伯乐常有，只是因为缺少机制的保障，使他们被私心蒙蔽了双眼而已。

所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，但这些人如果没有工具和方法，很难逃脱相马的经验窠臼。

选拔人才要有机制保证之下对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。

华为经过讨论和沙盘演练，以机制确立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原则一致性为目标。

它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制度。

华为设有审计部、调查部和纪委等机构。

干部既要用也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。

不是疑人不用，用人不疑，而是疑人要用，用人要疑，并且要以机制保证这些环节形成正反馈。

要形成闭环的正反馈机制，因为一定是先有机制，再有人才。

没有机制，人才的才难以发挥。

华为干部培养流程一、概述华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商之一。

为了保持市场竞争力，华为注重干部培养，建立了完善的干部培养流程。

二、选拔1. 选拔标准华为对干部的选拔标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）专业技能：必须具备相关专业技能和知识；（2）综合素质：具有良好的沟通协调能力、创新意识和团队合作精神；（3）职业道德：遵守公司规章制度和职业道德规范。

2. 选拔方式华为采用多种方式进行干部选拔，包括内部推荐、外部招聘和内部竞聘等。

其中，内部推荐是最主要的选拔方式之一。

华为鼓励员工自我提升，并通过内部推荐来发掘潜在人才。

三、培训1. 培训内容华为的干部培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面：（1）管理技能：包括领导力、沟通技巧、团队管理等；（2）专业知识：包括行业动态、技术趋势等；（3）职业发展：包括职业规划、个人成长等。

2. 培训方式华为采用多种培训方式进行干部培训，包括集中培训和分散培训。

其中，集中培训是最主要的培训方式之一。

华为会定期组织各类集中培训，例如管理能力提升班、领导力发展班等。

四、考核1. 考核标准华为对干部的考核标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须完成公司下达的任务，并取得良好的成果；（2）专业技能：必须掌握相关专业知识和技能；（3）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神。

2. 考核方式华为采用多种考核方式进行干部考核，包括年度绩效评估和360度评估等。

其中，年度绩效评估是最主要的考核方式之一。

华为会根据员工的工作表现、个人素质和职业道德等方面进行评估，并根据评估结果对员工进行奖惩。

五、晋升1. 晋升标准华为对干部的晋升标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须取得优异的工作业绩；（2）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神；（3）职业素质：必须遵守公司规章制度和职业道德规范。

2. 晋升方式华为采用多种晋升方式进行干部晋升，包括内部竞聘和外部招聘等。

华为公司干部标准(讨论稿)一、目的华为公司干部标准代表了华为公司对干部队伍的核心要求和整体期望，干部标准作为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理工作的基础，支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理各业务流程和解决方案的开展，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。

为指导各级组织理解、使用干部标准，特制定本文件。

二、业务价值干部标准的业务价值主要体现在以下方面：1、通过干部标准促进共识和统一语言，以提升干部管理工作的一致性；2、在通用干部标准及差异化岗位要求的指引下，更有效地识人用人；3、牵引干部队伍理解和践行公司对干部的要求和期望，促进干部队伍持续发展。

三、干部标准框架和主要内容干部标准是由通用干部标准和差异化岗位要求共同构成的一套体系，其基本框架和主要内容如下：1、通用干部标准：以人力资源管理纲要和业务战略为指引，基于对干部队伍的共性要求与期望,形成华为公司衡量干部的相对系统、稳定、一致的视角和语言，包括品德、核心价值观与使命感、绩效、能力与经验四个维度。

* 能力与经验内涵详见附件。

2.岗位要求:基于关键管理岗位的主要职责及业务目标,识别其业务特性与挑战,明确其核心能力、关键经验等差异化要求。

四、基本管理原则1.尊重差异:由公司相关部门负责通用干部标准的建设,以保障干部标准和管理要求的一致性;由各部门管理团队负责差异化岗位要求的制订工作,以适应不同类别管理岗位的差异。

2.分离使用：(1)通用干部标准主要用于对干部的整体考察,指引对干部的綜合了解,重点是识别长处;岗位要求主要用于针对具体岗位的选拔使用,以更好地匹配岗位与人才所长；（2)通用干部标准对于中高层干部,可用于针对性地考察评估;对于基层干部,则以牵引成长为主。

附件:能力与经验内涵说明一、能力的基本定义及内涵能力:指支撑持续高绩效的关键行为,能力通过成功经验进行验证。

能力的具体内涵如下：二、经验的基本定义及内涵经验：指成功实践，对干部的成功实践经验概括为四类：业务型经验、管理型经验、区域经验、业务周期型经验。

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。