企业团队组织能力建设 ppt39页PPT

6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也 要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要 得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 2019/3/6 28 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
7、先处理心情，再处理事情；立场要坚定，态度要热情。
2019/3/6 3
8、不盲目乐观，知道对手也在进步。 9、练习是进步唯一的途径。 10、在运动中改善，不把太多的时间浪费在无谓的讨论中。 12、将练习当成比赛，训练队员坚强的心理素质。 11、不要寄希望竞争对手失误，不要靠运气成功。 13、全力以赴，保持持续的巅峰状态。 14、相信自己，相信队友，相信我们能创造任何奇迹。
24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长 木板（帮和梁），补漏洞等。 启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。 25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。 启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、 管理者）与外部系统（咨询公司、商学院）。 26、木桶并非固定的，随时都在变化。 启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。 27、木桶的每个部位都有用。 2019/3/6 33 启示二十七：团队中每个成员都很重要。
2019/3/6 29
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长， 否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度） 好的制度会叫“坏人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要 跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散。

以终为始 我们应如何行动才能实现目标
组织结构相应的调整以 满足战略需求
战略导向
结构调整
管理结构 岗位编制
提高效率
决策快捷准确。 执行迅速到位
公司近年战略与组织结构
1998年 企业面临强大的生存压力 “退一进三”结构调整战略 决策层与执行层分开扁平式管理
企业成为市场经济的主体，实现了企业管理对市场、战略的快速反应
激励是根据组织目标制定相关政策，指明需 努力的方向和所得到的收益，激发员工愿意 为实现组织的目标，积极主动、创造性的工 作。 （适合自己公司的激励体系）
激励
结构和资讯
结构
结构是通过对公司战略的分析，了解在战略执行 阶段的能力需求，相应的调整公司的组织结构、 整合管理体系，以满足战略需求，最终达到提高 工作效率的目的。（新战略，结构调整）
信息 畅通
来源、共享 及时、有效
上传下达互信
资讯模型图
例子：周报
信息通畅
平台
上传
内容关键
互信 下达
表达清晰
敢干——员工治理模型图
敢
结合战略的合 理组织结构
结构
相互 信任
领导值得信赖 员工相互信赖
决策快捷准确。 执行迅速到位
员工治理
安全的、积极主动的、没有 后顾之忧的、高效的工作！
资讯
信息 畅通
来源、共享 及时、有效
文化模型图
使命 愿景 价值观
文化学习 思想接受 付诸行动
认知
认同
认可
文化落地三部曲
凝聚 自律
峪禽文化核心 总结 提炼 形成 传播 实践
独具特色的 部门文化
激励改变员工思维
员工思维
积极主动的、充满热情的， 创造性和积极性，

允许团队有更大的自治性， 参与式领导。
团队定义
4. 执行期
团队能量积聚于一体
KNOW THE TEAM
项目团队 项目成员 项目领导
运作如一个整体，工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 运作如一个整体，工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 让团队自己执行必要的决策， 委任式领导。
团队定义
5.休整期
任务完成，团队解散。
KNOW THE TEAM
项目团队 项目成员 项目领导
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落 感。
动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。
为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领 导。
团队激励
TEAM INCENTIVES
• 让员工参与决策 • 以人名命名某项事物 • 征询意见，倾听对方的心声 • 让激情像“病毒”一样传染
团队沟通
TEAM COMMUNICATION
团队沟通
TEAM COMMUNICATION
DUMMY TITLE
在团队中能否 进行有效的沟 通，关系到一 个单位的决策 的质量，也关 系到能否调动 全体员工的工 作积极性
项内容，此为概念图解。
04
Vision
详细内容……点击输入本栏的 具体文字，简明扼要的说明分
项内容，此为概念图解。
05
Values
详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明 分项内容，此为概念图解。
团队定义
1. 组建期
项目小组启蒙阶段
KNOW THE TEAM
项目团队 项目成员 项目领导
刚刚组建，逐步建立团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间 的关系，以及各项团队标准等。

营造积极向上的团队氛围
建立开放沟通的文化
鼓励团队成员之间开放、坦诚地沟通， 分享想法和意见，促进信息的流通和问
题的解决。
关注员工心理健康
关注团队成员的心理健康状况，提供 必要的心理支持和辅导，帮助他们缓
解工作压力和负面情绪。
培养团队协作精神
通过组织团队活动、拓展训练等方式 增强团队成员之间的合作精神和团队 意识。
鼓励员工参与决策
鼓励团队成员参与团队决策和规划过 程，提高他们的参与感和归属感。
企业团队建设实践案
06
例分享
案例一：某互联网公司团队建设实践
1 2
团队文化塑造
通过共同价值观、使命和愿景的培育，形成独特、 积极向上的团队文化，激发员工归属感和创造力。
灵活的组织结构
采用扁平化、项目制的组织结构，鼓励跨部门协 作，提高团队响应速度和创新能力。
供交流平台，促进经验分享和问题解决。
团队建设中的领导力
04
与团队协作
领导力的培养与发挥
明确团队目标
领导者应清晰传达团队 目标，激发团队成员的
共同愿景和使命感。
建立信任
培养个人能力
激发团队潜能
通过诚信、透明和公正 的行为，领导者与团队
成员建立信任关系。
领导者需不断提升自身 的专业素养和领导能力，
为团队树立榜样。
注重团队建设与激励
通过定期的团队建设活动和激励机制，增强团队凝聚力和向心力，提 高团队整体绩效。
案例四
识别文化差异
了解不同文化背景下员工的价值观、思维方式和行为习惯，尊重 并包容文化差异。
建立共同目标
在多元文化背景下，制定共同的团队目标，激发团队成员的共识和 动力。

你可以小看一只蚂蚁，但绝不能小视一群蚂蚁。 在现代商战中，团队精神将决定着企业的兴衰 成败。
营造优美环境：视觉识别要素，用企业标志、 升企业旗帜、佩戴企业标志、统一着企业工装 等。
目标:打造优秀团队；
倡导优质服务；
创造优良业绩
对客户的价值观 ： 您的满意，是我们最大的心愿； 对员工的价值观 ： 共同舞台，激情成就我们的梦想； 对合作伙伴（供应商）的价值观 ： 互惠双赢，我们一起成长。
谅解：先把泥巴晾干：立即去抹，一团糟。
不要一时冲动，成了情绪的奴隶。
欣赏人：欣赏别人：欣赏别人欣赏的事；请教 别人擅长的事。 允许别人发表不同观点。不要 轻易争辩，指责别人的错误。想要激怒别人和 与人结怨，最快的方法就是直接指责对方的优点与长处，善于
成不成靠精神。
联想集团团队理念：一个个人才是珍珠，团队 是一条项链的线。
1、团体的力量效应 （1）团队的增力效应 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”充分发挥每个人聪明
才智，管理者作用是统一大家的思想，明确目标、 整合每个人的力量使大家同心协力，形成一股绳朝 着一个目标前进。管理者不是每一件事情都亲力亲 为，那样管理者体现的不是团队的魂而是一个劳动 模范。这就是“将雄雄一窝，兵雄雄一个”的道理。 人心齐泰山移。同心，即组织上上下下，每个成员 都持有同样的目标、同样的价值观念。两人同心， 其利断金。 “千人同心，则得千人力；万人异心， 则无一人之用。”《淮南子》《水浒传》：“须知 豪杰同心处，利断坚金不用疑。” 管理就是“同 人心”
请大家把手机调为振动！
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一、时代需要英雄，更需要伟大的团队
二、团队建设靠精神，团队效能靠执行 三、团队执行力强不强，关键看领导
（一）、管理的概念 管理的本质是整合，让他人做事，把事情做好。

四、团队品质纬度 团队品质纬度是改善团队学 习能力、增强团队疑聚力的有效 手段，为了改善团队建设能力， 需要从提高团队目标管理能力、 提高团队协作能力，提高团队学 习能力及提高团队信任能力四个 方面入手。
第二章
提高团队目 标管理能力
第一节
团队目标管理能力 培养与训练提高
一、团队目标要清晰 一个优秀的团队，必须 拥有一个合理的目标，共同 一致的目标可以使团队迸发 出巨大的力量。但仅仅有了 目标还不够，团队目标能否 有效达成，还有赖于团队定的可调性。 对于实施过程中可能发生的环境及条 件等变化，以及来自其他方面的随机 性干扰，目标本身要具有一定的适应 能力。不仅使用目标具有可调性，而 且要对主要目标值和应对措施有余地， 准备多种实施方案，以便当环境发生 变化时，既有适应变化的预备方案， 又有临时应急的有效措施。
团队建设
能力培训全案
第一章
团队建设能力 培养与训练提升
第一节
团队建设能力 在管理中的应用
一、所有成员各有所长
团队建设就是能够把不同背景、不同个 性、不同专长和不同经验的人组织在一起， 使他们成为一个富有成效的工作团队。 每个团队都是由不同的人组成的，但人 总有优缺点的。要组建高效的团队，就必 须用人之长，容人之短。团队并不是由一 群完美无缺的成员组成的，团队成员也不 可能没有缺点，作为管理者就是要设法发 挥团队成员各自的优点，抑止其缺点，这 样才能真正形成一支高效的团队。
对比三个小组可以清楚 地发现，高效率的团队首先 必须有明确的目标，在实现 目标的过程中还要进行团队 目标管理，这就要求管理者 不断提高自身的目标管理能 力。
二、目标管理四阶段 （一）目标制定阶段 制定团队目标是一个系统的过 程，目标制定阶段除了需要明确团 队目标本身之外，还需要规定达成 目标的标准、实现目标的方法以及 分析完成目标所需条件等多方面的 内容，制定团队目标应遵循以下原 则。

团队建设可以促进团队成员之间的相 互了解和信任，增强团队的凝聚力和 向心力，使团队成员更加紧密地团结 在一起。
推动个人成长
团队建设不仅关注团队整体的发展， 也注重团队成员个人的成长和发展。 通过参与团队建设活动，个人可以不 断提升自己的能力和素质。
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
率和方式提出了新的挑战。
协作方式的调整
远程办公需要团队成员掌握新的协 作工具和技能，如在线文档编辑、 项目管理软件等，以便更好地进行 跨地域、跨时区的协作。
团队文化的重塑
远程办公使得团队成员之间的面对 面交流减少，需要通过线上活动、 虚拟团队建设等方式来塑造和维护 团队文化。
AI技术在团队建设中的应用
制定团队章程与规范
1 2
明确团队使命、愿景和价值观
确立团队共同的目标和信仰，激发成员的使命感 和归属感。
制定团队行为准则
规范团队成员的行为，促进团队内部的和谐与稳 定。
3
建立团队沟通机制
制定有效的沟通方式和频率，确保团队成员之间 的信息交流畅通无阻。
选拔与培养团队领导者
选拔具有领导潜质的成员
01
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟

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Budget
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Autotruck
Financing
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Labeling
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建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长

领导者的4个层级
第一流：以德服人 次一级：以能服人 第三级：以权服人
品德高尚，个人有魅力，注重领导方法，每个员工都能 在他那里找到归属感，满怀激情的工作。
以身作则，带头表率，能力超群，善于解决相关问题， 尊重和培养员工。
团队建设能力
主讲老师：张殊文
背 景：
管理培训专家、金牌讲师；
资深班组培训师，最受学员欢迎的讲师；
人民大学MBA；
企业管理顾问、全国大学生人力资源大赛评委。
服务过的企业：
北京燃气集团、北京地铁、施耐德电气、嘉实基金、金山软件、北京长城战略咨 询、 北京纵横三北热力公司、中南电力设计院、中国银行、建设银行等；
领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的 个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是 确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？
故而，拿破仑说：
●运用制度
●注重短期目 标
●强调方法
●强调价值观和理 念
●强调长远发展方 向
●强调方向
如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手
或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以
区别是没有意义的。
——德鲁克
但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “ 激励”等作用。
下属的悲剧往往由上司一手造成!
下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。

人的组成，两个以上相 互作用又相互依赖的个体， 为了实现某些特定目标而 结合在一起。
例：电影院，旅行团，同学会。
组织能力建设
5
组织
组织=群体+级别（有序）+分工（协作）
组织定义：
是由两个或两个以上的 人组成的有特定目标和 一定资源并保持某种权 责结构的群体。
例：生产队、学校班级、培训卡项目小组。
组织能力建设
组织能力建设
12
2.1 员工能力
员工能力
指员工胜任岗位的能力
（业务人员）
能力弱
10万/年
400万/年
能力强
组织能力建设
13
2.2 员工思维
员工思维
指员工对于工作的认知和理解。
人与企业完美的价值融合。
西南区元旦卖鸡，非典，疫情封场，育雏等等
组织能力建设
14
2.3 员工治理
员工治理
指员工工作的氛围是否建立互信，机制 是否畅通。使员工高效工作，没有后顾 之忧。
MBA精品课程
北京市XX有限责任公司
总经理 2020年1月
概述
1
第一部分：引言
2
第二部分：组织能力的构成
3
第三部分：组织能力的作用
4
第四部分：如何提升组织能力
5
第五部分：提升组织能力的步骤
6
第六部分：总结
组织能力建设
2
第一部分 引言
组织能力建设
3
几组概念
群体 组织
组织能力建设
团队
4
群体
群体定义：
能干 100% 愿意 150% 不敢干 50% 75%
能干 100% 不愿意 50% 敢干 150% 75%

19
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式

具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他 们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原 因，提出办法，最终选择一个双方都能接受 的解决方案。
第三方仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍 无法解决问题时，可以邀请局 外的第三者或者较高阶层的主 管调停处理，也可以建立联络 小组促进冲突双方的交流。
21
强制
即借助或利用组织的力量，或 是利用领导地位的权力，或是 利用来自联合阵线的力量，强 制解决冲突。这种解决冲突的 方法往往只需要花费很少的时 间就可以解决长期积累的矛盾。
15
沟通的功效
沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完 成共同愿景的主要途径和工具
沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没 有管理上的创新，就没有良好的人际关系， 沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常 运行的关键过程与行为。
16
沟通的方法与技巧
07
口头表扬
培养自豪感
06
05
动员员工参与决策
也...
目录
Contents
认识团队 团队激励 团队沟通 团队冲突 团队执行力
过渡页
第一部6
7
8 团队角色分为
行政者
推进者
创新者
协调者
信息者
凝聚者
完美主义者
9
角色齐全
用人之长
尊重差异
容人之短
主动补位
过渡页
第二部分
团队激励
11
12
激励的方法
目标激励
让员工每天都 有奔头
冲突是如何产生的？
资源竞争
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。
相互依赖性
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。