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企业战略管理构架解析及六大原则从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即着名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。
它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。
任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。
从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。
战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”（简为“疑、思、解”）。
浅析企业战略管理构架在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。
企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
引言在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。
如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。
因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。
在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。
人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。
人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。
组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。
文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。
浅析战略管理分析框架浅析战略管理分析框架摘要：本文主要叙述了战略管理制定的整个分析过程，也就是对战略管理的分析框架做了一个整体的介绍和描述。
这个框架适用于任何战略管理的制定。
关键词：战略管理框架引言总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析；二是内部环境分析；三是战略制定。
下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。
1 外部环境分析现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。
企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。
通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。
本部分要点包括：①宏观环境分析(PEST分析)；②行业竞争结构分析(波特五力模型分析)；③竞争对手分析。
1.1 宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。
离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。
换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。
在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。
因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。
大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。
企业战略管理框架的构建企业战略管理是企业成功的关键所在，它能帮助企业在竞争激烈的市场中获得优势，实现可持续发展。
然而，要想建立一套有效的企业战略管理框架并不容易。
本文将重点探讨企业战略管理框架的构建，并就如何实现战略管理框架的有效性提出一些思考。
一、战略规划企业战略管理的第一步是制定战略规划，它包括企业使命、愿景、目标、战略以及战略执行计划。
企业的使命是企业为了实现长期愿景，为社会提供的核心服务。
企业的愿景是企业将来所期望达到的状态，例如市场份额、客户满意度等。
企业的目标是指企业为了实现使命和愿景需要达到的短期和中期的目标。
企业的战略是为了实现企业目标而制定的具体行动计划。
战略执行计划是为了实现战略而需要调动的各种资源以及时间安排和风险控制等。
二、战略评估企业战略管理的第二步是战略评估。
战略评估要求企业在制定和执行战略方案前对内外部环境进行全面的评估，包括两个方面：一是企业自身的优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析，另一个是产业和竞争环境的基础特征和潜在变化趋势的研究。
三、战略执行企业战略管理的第三步是战略执行。
战略执行非常重要，因为只有把计划付诸实践，将战略转化为业务操作，才能实现机会和成功。
这就要求企业制定和执行一些完整且可操作的计划来保证战略执行是一个有序、有效和及时的过程，包括战略执行计划的准确性、战略执行计划的监控和修订，以及如何应对风险以及机遇等。
四、绩效管理企业战略管理的第四步是绩效管理。
该过程主要是向企业的股东、员工、客户以及其他利益相关者展示企业战略计划的实施情况，以此来认可和支持当前的或将来的投资和经营决策。
绩效评估应考虑企业的财务和非财务绩效，并使用适当的衡量工具和方法来确保准确度和可靠度，包括内部控制、财务报告和管理会计等。
五、战略学习企业战略管理的第五步是战略学习。
这是一个开放并不断学习的过程。
企业的战略管理框架应该包括模型和工具来识别和记录战略执行的结果，并用于改善经验和将其用于再次制定出战略规划。
企业战略四个结构的探讨企业战略是指企业为了实现长期发展目标，在特定环境中调整资源配置和组织运营方式的计划和行动。
在制定企业战略时，一般会考虑四个结构，包括产品结构、市场结构、人力资源结构和组织结构。
下面将逐一探讨这四个结构。
首先是产品结构。
产品结构是指企业所涉及的产品种类和产品组合。
产品结构的合理性对企业的战略发展至关重要。
企业需要根据市场需求和竞争环境来确定产品结构，以满足不同市场需求和客户需求。
例如，一家跨国汽车制造商可以根据不同市场的需求差异，将产品结构分为高端豪华车、中端家庭车和低端经济车等。
通过合理的产品结构，企业可以满足不同消费者的需求，提高市场占有率和竞争优势。
其次是市场结构。
市场结构是指企业所选择的市场范围和市场定位。
市场结构的选择影响着企业的市场竞争能力和发展前景。
企业可以选择进入广阔的市场，也可以选择专注于其中一个细分市场。
这取决于企业的资源、能力以及市场需求和竞争状况。
例如，一家电子消费品企业可以选择进入全球市场，也可以选择专注于国内市场。
通过合理的市场结构选择，企业可以最大限度地发挥自己的优势，获得市场份额和利润。
第三是人力资源结构。
人力资源结构是指企业的人力资源配置和组织员工的结构。
人力资源是企业最重要的资源之一，合理配置和管理人力资源对企业的竞争力和发展至关重要。
企业需要根据战略目标和业务需求，制定合理的人才引进、培养和激励机制。
例如，一家科技公司的人力资源结构可能包括技术研发、销售与市场、人力资源管理等部门。
通过合理的人力资源结构，企业可以形成高效的团队，提高员工的工作积极性和创造能力。
最后是组织结构。
组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式。
合理的组织结构能够确保企业的战略目标能够有效地实施和执行。
企业可以选择传统的功能组织结构，也可以选择跨功能的矩阵组织结构或项目组织结构等。
组织结构需要根据企业的战略目标、市场需求、产品结构和人力资源结构等因素来确定。
战略管理的组织结构设计战略管理是一个涉及多个领域和方面的复杂过程，它需要组织结构的支持来保证战略目标的实现。
组织结构对于战略管理至关重要，它关系到战略管理的实施、决策流程、信息流通、资源配置等多个方面。
如何设计好组织结构，成为实现战略管理的关键因素之一。
I. 战略管理的核心概念战略管理是企业管理的重要组成部分，它是一个以战略为导向的管理模式。
战略管理的核心概念包括战略目标、战略规划、战略实施和战略评估。
其中，战略目标是企业制定战略的基础。
战略规划包括战略分析、定位和制定战略方案。
战略实施是针对制定的战略方案进行执行和监督。
战略评估是对战略实施过程和效果进行评价和检验，以及对战略目标和战略方案的调整。
II. 组织结构的重要性组织结构是企业中组织的形式和结构关系的总称。
它反映了企业的机构构架、职权、职责、交互关系和决策流程等方面的内容。
一种良好的组织结构可以建立有效的管理和协作机制，帮助企业达成战略目标。
优秀的组织结构有利于企业进行信息交流、决策制定、资源配置和风险管理等方面的工作，从而增强企业的竞争力和生存能力。
III. 组织结构设计的原则组织结构设计需要遵循以下原则：一、原则上要以实现企业战略目标为出发点。
组织结构要与战略目标相互适应，明确战略实施的方向和要求。
二、要充分考虑企业内部和外部的环境因素。
企业的环境因素包括行业发展、消费趋势、科技变革等多个方面，组织结构设计要考虑到这些因素的影响。
三、要充分考虑企业的规模和经营特点。
企业的规模和经营特点会对组织结构的设计产生很大的影响，需要具体情况具体分析。
四、要充分考虑人力资源的因素。
人力资源是企业的核心资源，组织结构的设计需要根据人力资源的特点和需求来确定。
IV. 组织结构的设计方法组织结构的设计方法主要包括以下几种：一、以职能为基础的组织结构设计法。
职能是企业组织的基础，职能变动会影响到整个组织结构的完整性和稳定性。
这种设计法以职能为核心，对组织进行分工和职能划分，从而实现工作的协调性。
企业战略的四个构成要素与三大结构层次导读：企业战略由活动领域、资源配置、竞争优势和协同优势四个关键要素构成，这四个方面将战略与企业活动紧密联系在一起。
战略可以分为三个层次：公司战略、经营战略和职能战略，它们之间的相互作用和联系构成了企业的战略体系。
企业战略的四个构成要素与三大结构层次企业战略由活动领域、资源配置、竞争优势和协同优势四个关键要素构成，这四个方面将战略与企业活动紧密联系在一起。
战略可以分为三个层次：公司战略、经营战略和职能战略，它们之间的相互作用和联系构成了企业的战略体系。
一、企业战略的四个构成要素企业战略应考虑以下四个关键组成部分：1、活动领域企业从事生产经营的活动领域即为企业的经营范围或业务组合。
企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响外，还受战略领导者对战略概念的理解和企业具体情况的影响。
2、资源配置资源配置的优劣将极大地影响企业战略的实施能力。
企业资源配置不仅包括对企业过去和现在的资源和技能进行配置和整合，还包括根据内外部环境的变化对企业资源和技能进行重新配置和重组。
3、竞争优势通过确定企业的活动领域和资源配置方式，企业在市场中的竞争地位优于其他竞争对手，就是企业的竞争优势。
其核心是企业利用自身的竞争地位，以高于竞争对手的价值实现战略目标。
竞争优势是一个相对的概念，相对于行业或市场中的其他竞争对手。
4、协同优势在明确内外部环境的前提下，通过组织资源的有效配置，可以实现组织内各要素共同努力的“1+1>2”效应，即各组成部分之和大于简单相加的规模优势。
在企业管理中，协同效应可以通过投资协同、生产协同、销售协同和管理协同来实现。
二、企业战略的三大结构层次一般来说，企业战略可以分为三个层次，即企业战略、经营战略以及职能战略。
1、公司战略企业战略又称企业总体战略，是企业最高层次的总体战略。
引导和控制企业的一切行为，也是企业最高管理者的最高行动纲领。
企业战略回答了这样一个问题：我们的业务是什么?我们应该经营什么业务?同时，在确定答案后，在各业务部门之间进行资源配置，以实现公司的整体战略意图。
企业战略管理框架企业战略管理框架是指一种系统化的方法，用于规划、执行和监控企业的战略目标和计划。
通过建立一个清晰的框架，企业能够更好地应对不断变化的市场环境，并提高绩效和竞争力。
首先，在企业战略管理框架中，核心是制定和明确企业的战略目标。
这需要企业对自身的优势、竞争地位和市场需求进行全面的分析和评估。
在制定战略目标时，企业需要考虑长期发展的愿景和目标，并与现实情况相结合，确保目标的可行性和适应性。
其次，企业战略管理框架强调战略的执行和实施过程。
制定了战略目标后，企业需要将其转化为具体的行动计划，并将其分解为不同级别和职能部门的具体任务和指标。
同时，还需要建立一个有效的组织结构和资源配置体系，以支持战略的实施和完成。
这涉及到人员培训、绩效激励、沟通协调等方面的工作。
第三，企业战略管理框架强调战略的监控和评估。
一旦战略目标和行动计划确定，企业需要建立起一个有效的监测和评估系统，以确保战略的有效实施和达成目标。
监控指标可以包括关键绩效指标、市场反馈、竞争动态等，通过对这些指标的监测和评估，企业可以及时发现问题和机会，并做出相应的调整和改进。
此外，企业战略管理框架还强调学习和创新的重要性。
在一个充满变化和竞争的市场环境中，企业需要不断学习和适应新的知识和技术，以保持竞争优势。
创新是一个企业持续发展和成长的重要驱动力，通过创新，企业可以突破传统的束缚，开拓新的市场和商机。
最后，企业战略管理框架需要建立一个良好的沟通和共享文化。
战略管理不是个别部门或个人的事情，而是全企业共同努力的结果。
因此，企业需要建立起一个开放、透明和合作的文化氛围，促进各个部门和个人之间的沟通和合作，形成一个共同推动战略实施的力量。
综上所述，企业战略管理框架是一个全面有效的管理工具，能够帮助企业规划和实施战略，提高竞争力和绩效。
通过明确战略目标、有效实施、监控评估、学习创新和共享文化，企业可以更好地适应不断变化的市场环境，并实现长期的可持续发展。
解析企业战略管理构架2012-7-30 14:21:31 来源：人民网 2012-07-30“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。
它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。
任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。
从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。
战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”（简为“疑、思、解”）。
正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
疑：学会提问——三问题“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。
在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
就战略管理而言，如果一般地使用“业务”（）一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。
事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。
如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。
如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
三问题的核心是“为什么”之问。
持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。
例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。
对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。
现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。
因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。
思：弄清前提——三假设战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。
考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。
显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。
所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。
以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是“生产铅笔”。
再问“铅笔是什么？”也许回答是“写字工具”；再继续问“写字做什么？”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。
但若接着问，“为什么？”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。
就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。
但若接着问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”（环境假设）。
再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？”可能回答“我们做不了芯片”（实力假设）。
再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”（使命假设）。
以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。
考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。
在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。
对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。
首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。
如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。
为此，公司决定暂缓考虑这一项目。
但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。
第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。
这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。
如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛；这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。
第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。
如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。
这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。
应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。
例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。
但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。
解：寻找对策——三出路许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！战略操作就是一个寻找对策的求解过程。
最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。
考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。
所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。
国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。
实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。
走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路——特色、取舍、组合。
在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。
具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。
采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。
加入之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。
当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。
战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。
战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。
二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。
三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。
取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。
例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。
为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的？对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。
战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。
通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。
组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。
现实中，企业综合优势的发挥，在很大程度上就涉及战略组合问题。
在谈到企业发展时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资金。
”或者“我们资金与人才都不缺，就缺好项目。
”实际上，这里缺的就是战略组合能力。
当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合，才能充分发挥作用。
