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六西格玛的实施方法步骤简介六西格玛是一种管理方法论，旨在通过将业务流程改进为高度标准化和最大化质量控制，以提高组织绩效和客户满意度。
本文将介绍六西格玛的实施方法步骤，以帮助组织有效地应用六西格玛。
步骤一：明确目标在实施六西格玛之前，首先需要明确目标。
这包括确定组织需要改进的关键指标和问题，以及制定实施六西格玛的具体目标。
•列出组织目前面临的问题和挑战；•分析问题的根本原因，并将其转化为明确的目标；•确定实施六西格玛的具体目标，如降低客户投诉率、提高生产效率等。
步骤二：组织六西格玛团队六西格玛的实施需要一个跨部门的团队来推动和管理整个过程。
该团队由各个层次的员工组成，包括项目经理、数据分析师等。
组织六西格玛团队的步骤如下：•选择负责六西格玛项目的项目经理；•确定需要参与项目的团队成员；•培训团队成员，使其了解六西格玛的基本原理和方法。
步骤三：收集数据数据收集是六西格玛实施过程中的重要一步，它为团队提供了决策所需的依据。
数据收集的步骤包括：•确定需要收集的数据类型和范围；•设计数据收集表格或问卷；•针对样本进行数据收集，保证样本代表性。
步骤四：数据分析在收集足够的数据后，团队需要对数据进行分析，以找出问题的根本原因。
数据分析的步骤包括：•使用统计工具如直方图、散点图等对数据进行可视化分析；•进行数据统计，计算出关键指标的均值、标准差等；•运用六西格玛的核心工具如因果分析、假设检验等找出问题的根本原因。
步骤五：制定改进措施在确定问题的根本原因后，团队需要制定改进措施来解决问题。
制定改进措施的步骤包括：•分析数据分析结果，确定关键改进点；•提出具体的改进措施，包括改进的目标、时间表和责任人；•制定改进措施的实施计划，确保各项改进措施得到有效执行。
步骤六：实施改进措施在制定改进措施后，团队需要按计划实施这些改进措施。
实施改进措施的步骤包括：•分派任务给各个责任人；•监控改进措施的执行情况，确保按计划进行；•定期评估改进措施的效果，及时进行调整和改进。
中小企业如何实施六西格玛？
如果你想让你的企业高效运作，实施六西格玛方法就是答案，这已经不是什么秘密了。
虽然六西格玛最初是为500强企业制定的，但最近的研究表明，中小企业也可以繁荣发展。
尽管如此，还是有一个警告，很容易扭转。
为了让大家更清晰，让我们做一些比较。
首先，两种规模的公司都需要相同的精确程序。
较小的企业确实需要缩小版本的人力（根据各自的规模）。
基本上，在大公司中，高层管理人员通过采取主动与中层管理人员沟通来定下基调，其唯一目的是开发旨在提高效率的特定任务模板。
所有这些都是公司的主要目标。
大公司有资源雇佣一个六西格玛黑带团队，该团队可以带领他们完成DMAIC改进周期，以使业务达到特定目标。
这将在给定的时间段内实现，通常为3-6个月。
目标实现后，使用六西格玛的成熟组织有1%的员工处于黑带能力，确保所有工作都得到持续实施和监控。
小公司的情况则大不相同。
由于财务资源通常不那么丰富，因此公司员工通常身兼数职并且更加灵活。
这实际上可以使团队工作更容易，因此不需要单独的六西格玛团队部署更改。
由于小型企业可能选择不使用现场黑带来保证每个人都能完成任务，因此必须进行充分的沟通，并正确使用六西格玛的方法和策略。
因此，对于中小型企业而言，只要有六西格玛持续的、以结果为导向的组织发展计划，就可以取得巨大的成功。
六西格玛实施方案六西格玛是一种以数据和统计为基础的质量管理方法，旨在通过减少变异、提高流程效率和优化产品质量来提高组织的绩效和竞争力。
六西格玛实施方案通常由以下几个步骤组成：1. 确定关键问题：首先需要确定组织需要解决的关键问题或挑战。
这些问题可以是与质量、生产效率、客户满意度等方面相关的。
确定问题是确定实施方案的起点。
2. 建立六西格玛团队：创建一个专门的团队，由具有六西格玛知识和工具的成员组成。
团队的角色是推动和执行六西格玛项目，并确保相关问题得到解决。
3. 测量当前状态：为了了解当前情况，需要收集和分析相关数据。
这些数据可以包括生产效率、废品率、错误率、客户投诉等。
通过测量和分析，可以确定问题的根本原因，并确定改进的方向。
4. 分析数据：基于收集的数据，团队使用各种统计工具和技术来分析数据，比如直方图、散点图、因果图等。
目的是找出变异的主要原因，并确定哪些因素对问题有最大的影响。
5. 改进过程：在确定问题的根本原因和主要影响因素后，团队将提出改进措施和解决方案。
这些方案需要根据数据和事实进行评估和选择，并且需要与相关利益相关方进行协商和沟通。
6. 实施改进：一旦确定了改进方案，团队将开始实施这些方案。
这包括制定和执行实施计划，确保改进措施得到有效地实施。
7. 维持和监控：改进方案的实施并不意味着问题得到了永久解决。
团队需要确保改进效果的可持续性，并对实施的结果进行监控和评估。
8. 标准化和复制：一旦一项改进措施被证明是有效的，团队应该将其标准化并复制到其他相关过程和环节。
这样可以提高整个组织的绩效和质量。
除了以上步骤，六西格玛实施还需要制定相关的培训计划，培养和发展六西格玛的专业人才。
也需要确保组织的高层管理支持和参与，以推动改进的落地和可持续发展。
在实施六西格玛方案时，需要注意以下几个关键因素：1. 确定目标和指标：明确新的质量目标和指标，并与团队共享。
这些目标和指标应该与组织的战略和长期目标相一致。
6西格玛管理的实施方法
管理的实施方法应该根据企业的现状、特点及发展方向，运用合适的
方法，采取有效的措施，达到管理的最终目标。
西格玛管理是一种具有深
远影响的管理方法，它是由英国工程师、哲学家、数学家西格玛提出的，
其目标是改善企业管理，解决企业存在的各种问题，从而提高企业的整体
效率。
西格玛管理是一种以客观、系统化的方法管理企业的方法，它需要从
各方面考虑问题，建立一个完整的管理框架，以有效的控制企业的发展。
西格玛管理主要包括组织设置、目标设定、计划实施、绩效考核、人力资
源开发、信息管理、决策支持、风险管控等等。
1、组织设置：重新组织企业结构，形成一个有效的管理系统，并根
据企业业务发展和管理需求确定管理职能。
2、目标设定：制定明确的管理目标，建立指标体系，推动不同部门
按照目标实施管理。
3、计划实施：通过化简管理流程，细化任务，制定详细的管理计划，提高管理效率。
4、绩效考核：定期对各个部门的管理绩效进行监控，及时发现问题，并定期对管理绩效进行评价，以提升企业的绩效。
5、人力资源开发：结合企业的发展，提出合理的职位设置。
海尔6S I G M A管理的计划和实施全LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】6SIGMA管理的计划和实施（上）6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的%~%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
六西格玛的推进步骤与实施指南引言六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织绩效。
本文将介绍六西格玛的推进步骤和实施指南，以帮助组织有效地应用六西格玛方法。
六西格玛的推进步骤1.界定问题：确定需要改进的业务流程或问题，并确保目标明确。
这可通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，以衡量改进的成功程度。
2.测量当前状态：收集并分析数据，了解当前业务流程的性能和存在的问题。
这可以通过统计分析方法（如直方图、散点图等）来实现，以揭示潜在的改进机会。
3.分析根本原因：通过使用六西格玛工具，如因果关系图、流程图和鱼骨图等，确定导致问题的根本原因。
这有助于确保解决方案针对性地解决问题。
4.改进流程：开发和实施改进方案，以解决根本原因并提高业务流程的效率和质量。
这可以包括重新设计流程、培训员工和引入新技术等措施。
5.实施控制计划：建立监控机制，以确保改进的持续效果。
这包括制定测量指标和设立周期性的检查点，以监测流程的性能并采取必要的纠正措施。
6.确认改进成果：评估改进的效果，并确定是否达到了预期的目标。
此步骤可根据先前设定的KPIs来进行评估，以量化改进的影响。
六西格玛的实施指南以下是实施六西格玛的指南，以确保该方法能够有效地应用于组织中：•领导力支持：确保组织的高层领导积极支持和参与六西格玛的实施。
这有助于增加项目的可行性和取得成功的概率。
•培训和认证：为组织内的员工提供六西格玛培训和认证机会。
这有助于建立一个共享相同知识和工具的团队，促进六西格玛的推广和实施。
•重点问题：选择有重要业务影响的问题作为起始点。
这有助于提高工作效率和改进项目的可持续性。
•团队合作：建立一个跨部门的六西格玛团队，共同解决问题和推动改进。
团队成员应具有不同的技能和经验，以确保六西格玛项目的成功。
•数据驱动：六西格玛的核心是使用数据进行决策和改进。
因此，组织应建立数据收集和分析的能力，以支持六西格玛项目的实施。
公司成功的六西格玛管理项目如何实施1、以顾客为关注中心客户将最终定义改进的成功，这由他们的忠诚度或离开来表明。
六西格玛的成功或失败最终取决于抓住和保持忠诚客户的能力。
显然，我们将六西格玛关注在产品和服务中缺陷的出现上，但如果我们把缺陷的定义限制在产品或付出服务的本质上，我们将关注客户的潜力限制在产品和服务的限制上，所以我们传给客户或潜在客户的可能从任何方式来看都是无缺陷的。
但从客户或潜在客户的观点上看，如不能满足他们的需要，消除缺陷就不是必然结果。
2、基于数据和事实驱动的管理方法六西格玛是一种量化方法，它是由对数据的正确使用和从数据中提取的事实支持的。
对于六西格玛成功的一个最大的挑战是领导者的坚持。
许多计划失败不是因为它们没能考虑未来，而是因为没有摒弃过去。
如果原本可以根据数据与事实做出的决策仍然在缺乏数据与事实的情况下做出决定，或者如果事实与数据显然没有对决策结果产生真正的影响，那么创新也会很快失败。
3、聚焦于流程的管理与改进六西格玛是建立在统计流程控制之上，并提供工具有助于改进流程的性能。
尽管对于项目型组织或近似项目型组织来说，高度依靠流程并不常见，但是有必要使用能识别项目工作流程特性的高级方法，以确保在最能使企业受益的地方看出六西格玛的优点。
但是很可能现在的项目与过去或将来的项目的差别不是太大，而且使用那些与六西格玛有关的工具来识别和管理的相似性，在性能和质量改进上就会有很大的改进机会，就像使用项目管理工具来管理项目的独特点一样。
4、有预见的主动管理六西格玛方法与工具能清楚地区别随着时间的过去在性能上实现的改进。
改进的紧迫性和企业领导人制订的改进目标将清楚地界定该在哪儿实践主动管理。
那什么是主动管理呢?它是与被动管理相反吗?也许我们会认为被动管理是消极的或不如主动管理好。
在现实中它更像某些问题的特点，就是我们很难给出精确的定义，但是当我们见到它时我们就能认出它。
5、戴明管理经理不能害怕提出能影响他职责范围内所有事的决策，也不应害怕犯错误。
中小企业六西格玛实施步骤分享
六西格玛的理念和方法论来说,并无只适用于大企业,或不适用于中小企业的问题.但动辄上百万、千万的培训和咨询费用,令不少中小企业望而生畏.那么究竟采用怎样的导入路径,才能做到既规避风险又富有成效,使六西格玛这样一个实用的改进和创新方法能够为广大中小企业所应用呢?
中小企业六西格玛实施步骤:
1.了解公司背景,明确六西格玛管理导入的目的
如:解决公司存在的与战略相关的突出问题,提高质量、效率,降低成本,增进顾客满意;增进跨职能沟通以及与关键顾客的沟通;提高员工解决问题的能力和素质,包括思维方式和统计技术应用能力.
2.建立推进目标
如:在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理,通过管理层导入培训、绿带培训及项目推进,使相关员工了解和掌握六西格玛改进的基本方法;
组建4~6个改进项目,取得至少3项改进成果;制订六西格玛管理程序和激励机制;在首轮项目完成后,实施"第二轮项目改进+绿带升级黑带培训",培养一批解决问题的内部专家,为公司今后深入开展六西格玛管理积累经验.
3. 制定导入步骤
如:
(1)管理层培训(包括项目选择讨论);
(2)六西格玛培训:界定与测量;
(3)项目界定、测量阶段进展报告与咨询;
(4)六西格玛培训:分析;
(5)项目分析阶段进展报告与咨询;
(6)六西格玛培训:改进与控制;
(7)项目改进、控制阶段进展报告与咨询;
(8)六西格玛培训:潜在收益评估与项目报告编写;
(9)项目成果报告与评审.
如需六西格玛方面的定位及规划，请联系天行健咨询，针对您的需求，制定方案！。
中小企业六西格玛实施计划香港特别行政区政府对中小企业的定义是雇员数少于100人的制造类企业，或雇员数少于50人的非制造类企业。
根据2004年6月人口普查与统计署公布的数字，香港288,912家企业中超过98%的企业被划分为中小企业，以上数字不包括各个政府部门。
香港私营企业的2,265,000名员工中有大约60％在中小企业里工作。
尽管六西格玛活动已经为大企业带来了丰厚的回报，但却没有给中小企业（SME）带来明显的利润。
六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系。
因此，对于香港的众多中小企业和他们的员工来说，六西格玛方法有力并高效率的展开就是一个巨大的挑战，但是这对于培训和咨询服务机构来说却是一个绝佳的机遇。
六西格玛获得了执行者和管理者的追捧，因为六西格玛能够减少周期时间、消除产品缺陷、增加顾客满意度。
但什么是六西格玛？宽泛的定义中，六西格玛是以降低过程和产品的失误、将节约成本返回资产负债表作为增加收益为关注的企业创新活动。
六西格玛不是一个质量测量活动，也不能替代ISO9000。
ISO9000的文件过程和生成报告可以帮助组织维持可重复性的过程。
严格的定义中，六西格玛定义为保持每百万次失误机会中发生3.4次失误，并将节约的成本返回基线。
美国企业的平均操作水平是四个西格玛，相当于每百万个失误机会中发生6,210次失误。
四西格玛的水平相当于美国航空公司包裹处理操作的水平。
六西格玛的水平相当于航空公司事故率的水平。
也就是说，一个人安全抵达终点的可能性是他的包裹的1,800倍。
一个公司从四西格玛提升到五西格玛可以将他们每百万次失误机会中的失误和缺陷从6,210 次减少233次。
六西格玛在大型组织中的展开已经非常良好地发展了10多年。
这些大公司具备彻底进行重大改进活动的资源。
中小型企业存在特有的限制条件，限制了他们实施大型的六西格玛活动的能力：中小型企业不能支付雇用一个专职大黑带的费用。
对于大公司来说，每1,000名员工就有一个大黑带。
中小企业六西格玛实施计划(doc 5页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑中小企业六西格玛实施计划尽管六西格玛活动已经为诸多大企业创利数十亿美元，但却没有给中小企业（SME）带来明显的利润。
六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系。
为此，本文提供了一份关于一些中小企业实施六西格玛时所遇问题的报告，随后提出了有关六西格玛培训的建议，最后还为香港中小企业提出了一个实用的六西格玛展开计划。
引言香港特别行政区政府对中小企业的定义是雇员数少于100人的制造类企业，或雇员数少于50人的非制造类企业。
根据2004年6月人口普查与统计署公布的数字，香港288,912家企业中超过98%的企业被划分为中小企业，以上数字不包括各个政府部门。
香港私营企业的2,265,000名员工中有大约60％在中小企业里工作。
尽管六西格玛活动已经为大企业带来了丰厚的回报，但却没有给中小企业（SME）带来明显的利润。
六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系。
因此，对于香港的众多中小企业和他们的员工来说，六西格玛方法有力并高效率的展开就是一个巨大的挑战，但是这对于培训和咨询服务机构来说却是一个绝佳的机遇。
六西格玛获得了执行者和管理者的追捧，因为六西格玛能够减少周期时间、消除产品缺陷、增加顾客满意度。
但什么是六西格玛？宽泛的定义中，六西格玛是以降低过程和产品的失误、将节约成本返回资产负债表作为增加收益为关注的企业创新活动。
六西格玛不是一个质量测量活动，也不能替代ISO9000。
ISO9000的文件过程和生成报告可以帮助组织维持可重复性的过程。
严格的定义中，六西格玛定义为保持每百万次失误机会中发生3.4次失误，并将节约的成本返回基线。
美国企业的平均操作水平是四个西格玛，相当于每百万个失误机会中发生6,210次失误。
四西格玛的水平相当于美国航空公司包裹处理操作的水平。
六西格玛的水平相当于航空公司事故率的水平。
中小企业六西格玛实施计划香港特别行政区政府对中小企业的定义是雇员数少于100人的制造类企业，或雇员数少于50人的非制造类企业。
根据2004年6月人口普查与统计署公布的数字，香港288,912家企业中超过98%的企业被划分为中小企业，以上数字不包括各个政府部门。
香港私营企业的2,265,000名员工中有大约60％在中小企业里工作。
尽管六西格玛活动已经为大企业带来了丰厚的回报，但却没有给中小企业（SME）带来明显的利润。
六西格玛原创者并不是为中小型企业而设计的这一体系。
因此，对于香港的众多中小企业和他们的员工来说，六西格玛方法有力并高效率的展开就是一个巨大的挑战，但是这对于培训和咨询服务机构来说却是一个绝佳的机遇。
六西格玛获得了执行者和管理者的追捧，因为六西格玛能够减少周期时间、消除产品缺陷、增加顾客满意度。
但什么是六西格玛？宽泛的定义中，六西格玛是以降低过程和产品的失误、将节约成本返回资产负债表作为增加收益为关注的企业创新活动。
六西格玛不是一个质量测量活动，也不能替代ISO9000。
ISO9000的文件过程和生成报告可以帮助组织维持可重复性的过程。
严格的定义中，六西格玛定义为保持每百万次失误机会中发生3.4次失误，并将节约的成本返回基线。
美国企业的平均操作水平是四个西格玛，相当于每百万个失误机会中发生6,210次失误。
四西格玛的水平相当于美国航空公司包裹处理操作的水平。
六西格玛的水平相当于航空公司事故率的水平。
也就是说，一个人安全抵达终点的可能性是他的包裹的1,800倍。
一个公司从四西格玛提升到五西格玛可以将他们每百万次失误机会中的失误和缺陷从6,210 次减少233次。
六西格玛在大型组织中的展开已经非常良好地发展了10多年。
这些大公司具备彻底进行重大改进活动的资源。
中小型企业存在特有的限制条件，限制了他们实施大型的六西格玛活动的能力：中小型企业不能支付雇用一个专职大黑带的费用。
对于大公司来说，每1,000名员工就有一个大黑带。
对于从25到500人的中小企业来说其工作量仅仅占一个大黑带的一小部分。
从这一点上讲，中小企业雇用一个具有高资格的大黑带没有现实意义。
中小企业没有大量的额外工作资本储备，不能像大公司一样，为实施六西格玛活动而进行大量的培训项目。
中小企业没有具备技能和专业知识的人员，能够不经过大量的培训就进入黑带的角色。
由于不可能存在一种完美的方法可以帮助香港的企业直到如何能够更好地利用资源，选择香港培训和咨询机构的服务，所以必须要确定能够成功实施六西格玛方法的关键因素，并制定展开计划。
香港成功实施六西格玛的关键因素作者对10家香港的中小企业进行了个人专访，初步结果表明，在香港成功地展开六西格玛方法，必须考虑以下关键因素：1．成功实施质量管理工具2．竞争优势3．资源竞争4．六西格玛实施会产生的窘境5．内部六西格玛专家的存在6．没有成功的保障7．公众基金和补贴的的存在8．行业内经验分享的需要9．对内部六西格玛专家的潜在威胁10. 文化的观点11. 对应用六西格玛的激励有限12. 员工对变革的抵触1．成功实施质量管理工具在过去20年中，许多著名的质量管理概念和工具被引入到了香港的企业，比如质量圈、改善方法、全面质量管理。
但是这些概念对香港的中小企业有多大贡献却是个未知数。
尽管越来越多的经营性组织对六西格玛减少成本和解决质量问题的能力表示出了兴趣，但是香港的许多中小企业仍旧缺乏接受六西格玛的信心。
原因在于他们缺乏成功实施过去的质量管理工具的经验。
为了在香港中小企业引入六西格玛，培训和咨询服务商必须收集有关信息，提供与香港中小企业规模相似的国外公司的更成功的六西格玛实施案例。
另外，为了在香港中小企业中将六西格玛推广成为一种新的质量管理工具，可以考虑根据市场细分推出一种年度卓越奖的表彰，最好能够邀请知名质量管理组织和中小企业协会的介入。
2．竞争优势根据多年来香港中小企业的发展情况，我们了解到虽然有些企业获得了成功，但是他们不是因为能够有效地控制成本而获得了成功，而是因为能够对市场做出适宜的和快速的反应。
附加价值能够产生足够的边际利润，但是成本可能并不低。
另外快速的市场需求和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个六西格玛项目。
根据米歇尔•波特的优势模型，制定竞争性的经营战略可以通过对成本和差异化的关注来实现。
因此，对上述两个方面都能够进行有效提高的质量管理方法将会受到多数香港中小企业的欢迎。
我们建议培训和咨询服务商向香港中小企业介绍六西格玛时，应该注重阐明六西格玛工具如何不仅能够帮助企业降低过程中的成本，而且能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。
3.资源竞争自从上个世纪八十年代以来，技术进步的创造力成为香港中小企业在市场上区分自己产品和服务的更加至关重要的因素。
但是六西格玛不能通过DMAIC（六西格玛质量活动的5个连续阶段的字母缩写：定义、测量、分析、改进和控制）过程产生更多的创造力。
六西格玛只能作为一种优化现有技术体系的工具，获得较少变异的更好的质量结果。
培训服务商需要理解他们的中小型企业目标客户是否对新技术或提高现有体系更感兴趣。
如果客户觉得新技术更重要，可以向他们提供针对产品或服务开发的六西格玛设计(DFSS)路线图。
这样就应该更加关注质量功能展开(QFD)、失败模型和效果分析(FMEA)、试验设计(DOE)等相关工具。
这些工具不能科学地产生新的方法，但是可以提供减少技术开发中失败机会的有用信息。
4.六西格玛实施会产生的窘境根据多数香港中小企业的特点，被委派不同职能的一组人员总是需要建立一个协调团队。
有些人员对指证别人的缺点总是很犹豫，为的是保持良好和稳定的工作关系。
这当然会给有些中小企业的六西格玛实施专家带来许多压力。
在这种情况下，中小企业需要考虑雇佣第三方六西格玛咨询师以取代培训自己的黑带或绿带。
5. 内部六西格玛专家的的存在执行六西格玛人员的可信性也是一个关键因素。
如果为中小企业推动六西格玛实施的人员深受其他同事和部门的尊重，成功的机会就相对高一些，这是因为信任度也是一种因素。
这在中小企业新引入六西格玛时更加关键。
因此，中小企业必须查明他们是否有如此杰出的团队成员，否则他们就需要寻找专业的六西格玛外部咨询公司。
6. 没有成功的保障即使中小企业能够发现理想的候选人，希望他们成为公司内部的六西格玛的推动者，把他们培养成为黑带，但是这些被选中的员工可能不愿意承担责任，因为不存在成功的保障。
新的黑带和绿带可能会遇到很多困难和失败，而这些情况的出现会导致不快和失望。
当中小企业发现确定内部志愿者是一个挑战时，寻找六西格玛的外部支持就成为可能的解决方案。
有两个基本的方法可以鼓励人们参与六西格玛的展开：(1) 尝试通过提供足够的资源和管理支持来增加所有六西格玛项目的成功率；(2)激励整个公司从六西格玛的失败中学习。
这样，无论项目是否成功，最终的结果将由整个组织来承担，而不是任何个人责任。
7. 公众基金和补贴的存在为了促使香港中小企业六西格玛活动的繁荣，最需要公共部门和私营企业的共同支持。
香港贸易发展委员会中小企业培训基金占补助金的70%，这的确对六西格玛活动的帮助非常大。
但是仍然不够满足整个组织开展六西格玛所需的昂贵的培训费用，因为存在一个相对职员总数的最大额度。
事实上，已经有规定：从2003年2月24日起，从中小企业培训基金中能获得的“雇佣者培训”类目的最大累积额度（最高限度）是10,000港币，而“员工培训”类目是20,000港币。
同样，如果中小企业喜欢尝试外部咨询服务，而不是培养自己的员工，至今为止香港还没有类似的财政支持。
8. 行业内经验分享的需要目前，香港缺乏支持中小企业六西格玛活动的专有知识。
在单个中小型企业中培养员工需要花很长的时间，就算他们能够在工作的同时进行培训，从起步到成为独立的、熟练的六西格玛执行者仍需要很长的时间。
所以，对于香港的中小企业需要整个行业分享这方面的经验。
为了加速专有知识在最短的时间范围内实现充分有效地增长，需要香港所有具备资格的黑带大师和黑带联合起来，以及世界级的专业机构的帮助（如中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会）。
对现实商业案例的团队诊断，共享成功和失败的经验和教训，类似企业间成果的应用，以及所有可能的团队活动将肯定会创造一个更好的学习环境，以实现更加快速的专业进步。
9. 对内部六西格玛专家的潜在威胁公司培养六西格玛专家非常困难，保持六西格玛专家就更困难了。
在一个自由的劳动市场内，可以为公司带来价值的员工，出于自己对公司能带来的贡献，会有更高的交易要求。
不幸的是，没有几家中小型企业能够支付员工培训和保持的成本。
另外，具有六西格玛资格的中小企业员工，出于公司支付他们的高昂成本，以及公司不多的六西格玛活动，需要变得十分小心。
他们可能成为被解聘的对象。
因此，这里存在一个潜在的威胁，就是六西格玛可能增加中小企业员工的不稳定性。
除非中小企业采取第三方六西格玛咨询服务，否则他们需要评价自己的现状，以确定公司的人力资源政策是否能保证员工发展的投资。
采用适宜的非金钱手段可以增加员工的忠诚度，如工作满意、职业发展机会和组织认可等。
同时在培养内部六西格玛领导时需要签订承诺契约，以保证员工的稳定性。
10. 文化方面香港的中小企业在经营发展中不经常采用量化的方法。
原因之一是考虑到开放市场的大量的不确定性。
无论六西格玛的计算有多么准确，都不能完全保证某个产出结果。
另外，有很多公司没有采取任何系统化的量化研究仍然取得了成功。
根据中国文化，亲密的关系被认为是成功的关键。
在企业的经营决策中，大家信奉的是互相理解和信任。
良好的伙伴关系可以为中小企业提供有用的市场智能，帮助企业稳定地生存和发展。
培训和咨询服务商需要对众多香港中小企业文化的差异性保持敏感。
11. 对应用六西格玛的激励有限在竞争者的西格玛水平低于自己的时候，不是所有的西格玛水平较低的中小企业都愿意破费自己的资源来提升自己的西格玛水平。
大多数中小企业更愿意将他们的重点置于存在着机会和真实的威胁方面，而不愿意增加不必要的优势, 或除去可容忍的劣势。
因此，对香港中小企业来说，如果他们的竞争对手没有采用六西格玛，促使他们采用的激励因素很有限。
培训和咨询服务商在推动六西格玛的时候，会比较关注那些愿意采取积极措施提升自己业务的中小企业。
一旦这些企业获得了成功，取得了更高的六西格玛水平，同行业的其它公司和竞争者就会存在考虑类似行动的压力。
不积极跟进的公司可能会面临被淘汰的危险。
12. 员工对变革的抵触变革带来了不确定性和恐惧。
因此许多中小企业喜欢一项一项地解决问题。
比如，建立一个专门委派的机构，而不会为未知的变革建立承诺，制定长期的计划。
