市场营销战略【PPT课件】

风险性
前瞻性是企业发展战略的根本特性,没有前瞻性就 不称其为战略。(预见性)
三、战略思考的要求:
1、从全局出发,把握具体(制定正确目标) 2、从深远着眼考虑未来(注重长期努力,
发展性、竞争性等)
四、营销战略的分析方法
1、正:逻辑推理、分析综合,寻找问题的 关键
2、奇:反常思维,不合常理,出奇制胜。 (促销方式上、广告创意上、战略制定上 等)
孙膑:
孙膑:战国时齐国人,孙武的后代,与庞 涓同学,拜鬼谷子为师,是鬼谷子最有 成就的两个学生。
人类社会有了战争,就逐渐形成了战略
战略产生于战争实践,长期使用于军事领 域,本义即军事战略
第一节 营销战略
一、营销战略的定义
美国学者定义战略:人们决心用武力来解决冲 突问题的艺术(战略是筹划和指导战争全局的 方略 )
市场营销学
烟台南山学院 商学院
《孙子兵法》
三十六计
第一计 上屋抽梯 第二计 笑里藏刀 第三计 假痴不癫 第四计 金蝉脱壳 第五计 李代桃僵 第六计 围魏救赵 第七计 擒贼擒王 第八计 以逸待劳 第九计 无中生有 第十计 借刀杀人 第十一计 趁火打劫 第十二计 瞒天过海 第十三计 偷梁换柱 第十四计 假道伐虢 第十五计 声东声西 第十六计 空城计 第十七计 反间计 第十八计 树上开花
“战略”用来描述一个组织打算如何实现其目的和
使命。
战略制达到目的的一系列中介目标
营销战略:企业根据战略目标,在综合考虑 外部市场机会及内部资源状况等因素的 基础上,确定目标市场,选择相应的市场营 销策略组合,并予以有效实施和控制的过 程。
新知识经济时代下的营销战略,主要包括 创新战略、品牌战略、人才战略、文化 战略和形象战略。
Hold/ 10x Harvest
问题区 ?
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8
1.0x
相对市场占有率
2020/6/27
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
Build/ 1 Harvest
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Divest/ Harvest 0.1x
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课堂思考
请研讨“市场增长率／市场占有 率”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。
第二节营销战略的设计(第二章已讲)
一、市场领导者战略 二、市场挑战者战略 三、市场追随者战略 四、市场利基者战略
第三节 营销战略计划
一、确定企业目标: 企业目标:指企业未来一定时期内所要达到的一
系列具体目标的总称(包括产品销售额、销售 增长率、市场占有率、利润、投资收益率、企 业形象等。) 利润和投资收益率是企业最重要的核心目标。 投资收益率:一定时期内企业所实现的纯利润与 其全部投资的比率。
“多因素投资组合”矩阵
Intensive Growth(密集式成长战略)
产
品
原有
新
市原 有
市场渗透 吸引新顾客(强生、)
产品开发 多功能手机、早餐奶
场新
市场开发
电脑、手机入农村、轿车 进入家
（多角化）
Integrative Growth(一体化成 长战略)
建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性(企 业把自己的营销活动伸展到产供销不同环节,使自身得 到发展的市场机会)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵
市场成长率: 指企业经营单位所在的市场 的年增长率。既市场增长率
相对市场占有率:指企业经营单位的市场 占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。
设计创作:于晓梅
BCG分析模型
高等教育出版社
Build 20 明星区 ★
市
场
增
5
长 10
率
6
(%)
0 金牛区
第十九计 抛砖引玉 第二十计 混水摸鱼 第二十一计 暗渡陈仓 第二十二计 美人计 第二十三计 反客为主 第二十四计 指桑骂槐 第二十五计 连环计 第二十六计 远交近攻 第二十七计 打草惊蛇 第二十八计 调虎离山 第二十九计 欲擒故纵 第三十计 借尸还魂 第三十一计 釜度抽薪 第三十二计 顺手牵羊 第三十三计 关门捉贼 第三十四计 苦肉计 第三十五计 隔岸观火 第三十六计 走为上计
水平多角化:面对原有的市场、顾客,采用不同 技术增加新业务(生产农用车的企业制造化肥)
综合多角化:新业务进入新市场。(柯达还经营 食品、保险;杜邦除化纤、还有石油、南山)
三、规划投资组合
通过对企业SBUs(战略业务单位)的 分析评估,确定投资方向,合理有效地分 配资源。 “市场增长率／市场占有率”矩阵(波士 顿矩阵分析法) “多因素投资组合”矩阵
二、营销战略的特性
1．全局性:空间上(整个企业),时间上(各个阶段和全 过程) 2．长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人 无远虑、必有近忧”
3．抗争性(竞争性):如何在竞争中与竞争对手抗衡 的行动纲领
4．纲领性:企业的长远目标、发展方向和重点及采 取的基本方针、重大措施和基本步骤。
指导性
二、拓展业务(寻找市场机会)
市场机会:市场上存在的未被满足的需求。 可分为三种类型:密集性市场机会、一体
化市场机会、多样化市场机会
拓展业务的思路:
首先,在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会;(密集式成长战略)
然后,分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性;(一体化成长战略)
最后,考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务。(多角化成长战略)
Integrative Growth(一体化成长战略)
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
批发商 零售商
顾客
水平一体化 竞争者
Diversification Growth(多角化 成长战略)
开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业 务(企业利用经营范围之外的市场机会)
同心多角化:面对新市场、新顾客,在原有技术 的基础上增加新业务。(海尔由冰箱生产电脑、 手机、微波炉等)
后向一体化:收购、兼并上游供应商(钢铁公司自办矿山、 服装厂兼并棉纺厂)——向原材料方向延伸。
前向一体化:收购、兼并企业下游的厂商。(木材公司生 产家具、批发商经营零售商店)
水平一体化:争取同类企业的所有权或控制权,或实行各 种形式的联合经营。(日本资生堂与北京日化四厂合资 生产化妆品、联想并IBM个人电脑、南汽与上汽联合)