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管理学罗宾斯第11版08

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管理学罗宾斯(第11版)附加模块一知识.doc

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●管理的历史背景·早期的管理：埃及（金字塔）及中国（长城）；威尼斯的兵工厂（沿着运河飘浮的战舰组装线）；·亚当·斯密1776年的《国富论》：组织和社会可以从劳动分工中获得经济优势·工业革命：机器对人力的取代，需要进行管理的大型组织●主要的管理方法●科学管理1弗雷德里克·泰勒——“科学管理之父”科学管理的根本目的是提高劳动生产率，提高劳动生产率的重要手段使用科学管理的方法。

科学管理的核心是要求劳资双方在心理和精神来一次彻底的思想革命。

科学管理理论——使用科学的方法来确定完成一项工作的最佳方式2弗兰克砌砖实验3吉尔布雷斯夫妇首次采用精密的计时装置来研究工人手部和身体的动作，以减少不必要的动作。

对此，还设计了一种分类方法，归纳了17种基本的手部动作，称为动素。

●一般管理理论着重研究管理职能和整个组织结构1.亨利·法约尔：“现代经营管理之父”更关注管理者的共同行为将管理行为描述为与会计、金融、生产、分销及其他典型的企业职能不同的事物提出14条管理原则：劳动分工；职权；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神2.马克斯·韦伯：提出了一种权力理论，该理论基于一种理想的组织类型（官僚行政组织）。

劳动分工、清晰界定的等级，详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式强调理性、可预测性、非个人性、技术胜任力以及权威性缺陷：阻碍了员工个人的创造性、限制了组织对越来越动态变化的环境的快速响应能力，但对确保高效使用资源仍然有效●定量方法定量方法，也被称为运筹学或管理科学，脱胎于第二次世界大战期间用来解决军队后勤及质量控制问题的数学和统计方法。

主要采取以下方法来不断改进管理决策:统计学、优化模型、信息模型以及计算机模拟。

全面质量管理，一种专注于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念。

管理学罗宾斯第11版08

管理学罗宾斯第11版08

8-6
Elements of Planning
• Goals (also Objectives)
– Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations
– Provide direction and evaluation performance criteria
8-13
Traditional Goal Setting
• Broad goals are set at the top of the organization.
• Operational Plans
– Specify the details of how the overall goals are to be achieved
– Cover a short time period
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
• Discuss contemporary issues in planning
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
8-1
• Define the nature and purpose of planning
• Classify the types of goals organizations might have and the plans they use
• Compare and contrast approaches to goal-setting and planning

罗宾斯管理学-8组织结构与设计

罗宾斯管理学-8组织结构与设计
纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服 务或工程项目划分的部门结合起来的组织结 构。
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
部门 规 划 会计系 市场营销系 管理系 信息系统系 旅游系 数量方法系
简单型结构
低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个 人手中，且正规化程度低的组织设计。六个
问题
适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一 的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依 赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或 事业部型结构。
A营业员
B营业员
业主兼经理
C营业员
D营业员
E营业员
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
组织层级
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
单件生产
大批量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化

管理学罗宾斯第11版08

管理学罗宾斯第11版08

Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice ©2012 Hall Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
8-6
Elements of Planning
• Goals (also Objectives)
– Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations
– Provide direction and evaluation performance criteria
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. ©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Publishing as Prentice Hall
8-3
Formal Planning
• Formal planning
– Specific goals covering a specific time period – Written and shared with organizational members
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter

罗宾斯管理学第11版

罗宾斯管理学第11版

《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。

时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。

我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。

加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。

管理学罗宾斯第11版

管理学罗宾斯第11版
• Common Characteristics of Organizations
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。

管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。

管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。

（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。

管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。

为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。

附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。

管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。

法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

第八章组织结构管理学罗宾斯

职权指的是管理职位所固有的发布命令 和希望命令得到执行的一种权力
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。

·缺勤：没有在工作岗位上工作。

·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。

·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。

·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。

●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。

·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。

认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。

情感成分：态度中的情绪或感受部分。

行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。

●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。

组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。

组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。

●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。

敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。

●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。

该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。

●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。

这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。

两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。

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Exhibit 8-5: Planning in the Hierarchy Organizations
Approaches to Planning
• Establishing a formal planning department
– Create a group of planning specialists that help managers write organizational plans.
Types of Plans
• Strategic Plans
– Establish the organization’s overall goals – Seek to position the organization in terms of its
environment – Cover extended periods of time
• Manager’s level in the organization
– Strategic plans at higher levels – Operational plans at lower levels
• Degree of environmental uncertainty
– Stable environment: specific plans – Dynamic environment: specific but flexible plans
• Define the nature and purpose of planning
• Classify the types of goals organizations might have and the plans they use
• Compare and contrast approaches to goal-setting and planning
• Short-Term Plans
– Time frames of one year or less.
Types of Plans
• Specific Plans
– Plans that are clearly defined and leave no room for interpretation.
– A one-time plan specifically designed to meet the need of a unique situation.
• Standing Plans
– Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.
Traditional Goal Setting
• Broad goals are set at the top of the organization.
• Goals are then broken into sub-goals for each organizational level.
• Goals are intended to direct, guide, and constrain from above.
Why Do Managers Plan?
• Purposes of Planning
– Provides direction – Reduces uncertainty – Minimizes waste and redundancy – Sets the standards for controlling
affects performance more than the extent of planning – The external environment can reduce the impact of planning on performance
Elements of Planning
• Goals (also Objectives)
Steps in Goal Setting
1. Review the organization’s mission statement.
Do goals reflect the mission?
2. Evaluate available resources.
Are resources sufficient to accomplish the mission?
• Discuss contemporary issues in planning
What Is Planning?
• Planning - a primary managerial activity that involves:
– Defining the organization’s goals – Establishing an overall strategy for achieving
Planning and Performance
• Formal planning is associated with:
– Higher profits and returns on assets – Positive financial results – The quality of planning and implementation
• Directional Plans
– Flexible plans that set out general guidelines and provide focus, yet allow discretion in implementation.
Types of Plans
• Single-Use Plan
3. Determine goals individually or with others.
Are goals specific, measurable, and timely?
Steps in Goal Setting
4. Write down the goals and communicate them.
• Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
Exhibit 8-2: The Downside of Traditional Goal Setting
Does MBO Work?
• Reason for MBO Success
– Top management commitment and involvement
• Potential Problems with MBO Programsቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
– Are less effective in dynamic environments that require constant resetting of goals
activity schedules
Types of Goals
• Financial Goals - related to the expected internal financial performance of the organization.
• Strategic Goals - related to the performance of the firm relative to factors in its external environment (e.g., competitors).
• Key elements of MBO:
– goal specificity – participative decision making – an explicit performance/evaluation period – feedback
Exhibit 8-3: Steps in a Typical MBO Program
– Overemphasis on individual accomplishment may create problems with teamwork
– Allowing the MBO program to become an annual paperwork shuffle
Exhibit 8-4: Well-Written Goals
– Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations
– Provide direction and evaluation performance criteria
• Plans
– Documents that outline how goals are to be accomplished – Describe how resources are to be allocated and establish
– Achievement of lower-level goals is the means by which to reach higher-level goals (ends).
Management By Objectives (MBO)
• Specific performance goals are jointly determined by employees and managers.
Is everybody on the same page?
5. Review results and whether goals are being met.
What changes are needed in mission, resources, or goals?