平衡计分卡总结

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程 平衡计分卡管理实施操作细则

目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准

主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确

壹、主要工作内容及时间节点

主要工作内容 时间节点 备注

平衡计分卡日常检视 每周五前 每月至少四次检视

收集、初审平衡计分卡考核得分 每月25日

计算绩效工资 每月30日前 每月1日发放上月工资

绩效汇总分析、反馈绩效考核结果 每月8日前

《平衡计分卡每月简报》 每月10日 报总经理-以反映突出现象或事件为主

（壹）、平衡计分卡日常检视

每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：

各部门平衡计分卡日常检查记录表

部门 考核责任人 原始记录名称 检查时间 检查项目

最终得分 责任主管签字确认 备注 记录是否齐全、完整（2分） 记录更新是否及时（4分） 规范性：记录是否依据本部门关联文件规定进行（2分） 是否有被考核人签字确认（2分）

美容部 日常考核记录表

展厅组 平衡计分卡管理表

大客户 平衡计分卡管理表 网络组 每日工作纪要（邮件） 通过邮件形式

服务前台 日常检查表

客服部 内部流程检查表 每俩周使用壹张表

维修车间 日常检查表 将纸版记录汇总录入电脑

配件部 日常考核检查表、学习成长指标考核记录

平衡计分卡

平衡计分卡

平衡计分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 即平衡记分法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Rober

Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡基本理论

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

图：平衡计分卡框架

平衡计分卡"平衡什么"

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

BSC的基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

（平衡计分卡)平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析

案例

自从1993年和雷诺汽车公司的兼且计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间和资源花于了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景和战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门均阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略于整个公司得以实施。

于阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要壹个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况且且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。

新计划过程是壹种方案和控制，于该过程中公司壹年中至少准备4次长期和短期预测，同时仍要把关注的焦点放于目标和当前的运营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样壹种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为壹种形式，壹种对有效控制运营起阻碍作用的每年壹次的仪式。

利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有壹个能够提供早期预警信号的管理控制体系；壹旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。

沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示于计分卡上。业绩指标应该是关联的和易于测量的，且且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们于短期和长期中应该和财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。

每壹个业绩指标均对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想情况的清晰定义；通常情况下，于业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下壹步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标且能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。