国有建筑企业组织结构探讨

国有企业组织结构扁平化道路探析随着市场经济的发展，中国国有企业面临了转型升级的重大挑战，如何实现企业的组织结构扁平化成为了关键问题之一。

在目前的改革背景下，国有企业需要更加注重提高组织效率和灵活性，以适应市场竞争的需要。

本文将对国有企业组织结构扁平化的意义、面临的挑战以及实现途径进行探讨。

一、组织结构扁平化的意义1. 提高效率和灵活性传统的国有企业组织结构通常过于庞大，冗杂的管理层级使得决策变得缓慢，信息传递困难，导致企业难以适应市场变化。

而通过扁平化的组织结构，可以有效减少管理层级，加快决策速度，提高企业的应变能力和灵活性，提高生产效率并降低成本。

2. 激发员工创造力和活力传统的组织结构往往让员工处于高层领导的支配之下，缺乏自主性和创造空间。

而扁平化的组织结构则更加注重激发员工的创造力和活力，赋予他们更多的自主权和责任感，使得员工更有成就感和归属感，从而更有动力和激情地投入工作，为企业的发展贡献更多的智慧和力量。

3. 推动企业创新和转型扁平化的组织结构有利于企业内部的信息流通和沟通，有利于各部门之间的协作和联动，有利于推动企业内部的创新和变革。

通过扁平化的组织结构，可以更好地促进企业的内部创新和外部转型，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

1. 领导者权力管理扁平化组织结构将权力下放到更低的管理层级，领导者需要更加注重权力的管理和调控，需要更好地发挥自己的领导能力和团队协作能力，需要更加注重激励员工、培养员工和引导员工。

2. 组织文化变革传统的组织结构往往伴随着一种官僚、保守的组织文化，扁平化的组织结构需要伴随着一种开放、包容、创新的组织文化。

这需要企业领导者和员工共同努力，需要借鉴和学习先进的管理经验和理念，需要打破旧有的思维模式和工作方式，需要推动组织文化的变革和更新。

3. 组织生态平衡扁平化的组织结构需要更加注重各个部门和个体之间的平衡和沟通，需要避免将权力过度集中在某一个部门或个体手中，需要更好地协调各个部门之间的关系，需要更好地组织各个个体之间的合作，同时也需要更加注重员工的专业水平和素质培养，避免由于组织结构的扁平化而导致的管理失灵。

国有企业的组织架构与管理模式在市场经济的背景下，国有企业扮演着重要的角色，对于国家经济的发展具有重要的支撑作用。

如何建立科学合理的组织架构和管理模式，是国有企业运作的关键所在。

本文将探讨国有企业的组织架构和管理模式，以期为其发展提供有益的启示与借鉴。

一、组织架构的建立在国有企业的组织架构建立过程中，需要充分考虑企业规模、经营范围和业务结构等因素。

国有企业的组织架构通常由企业法人、董事会、高级管理层、各职能部门和基层员工构成。

1. 企业法人：企业法人是国有企业权力的代表，负责企业的整体经营管理，并对企业的发展目标和战略进行决策。

2. 董事会：董事会是国有企业的最高决策机构，由经验丰富的专业人士组成，负责监督企业的管理和运作。

董事会在决策过程中应充分考虑企业发展的长远利益。

3. 高级管理层：高级管理层是国有企业的运营管理者，负责制定企业发展的具体策略和实施方案。

他们应具备丰富的管理经验和专业知识，能够有效领导团队并推动企业不断发展。

4. 职能部门：职能部门是国有企业的核心组织单元，包括财务、人力资源、市场营销、生产运营等多个部门，各部门之间应密切协作，形成有机的工作体系。

5. 基层员工：基层员工是国有企业的生产者和经营者，他们直接参与企业的运作和生产。

因此，国有企业应注重员工培训和激励，提升员工业务素质和工作热情。

二、管理模式的优化管理模式是国有企业顺利运作的重要保障，对于提高企业效率和竞争力至关重要。

下面将从领导力、激励机制和创新机制等方面讨论国有企业管理模式的优化。

1. 领导力：领导力是国有企业管理的核心，有能力的领导者能够明确企业的发展方向和目标，并团结员工一起努力实现。

领导者应具备战略眼光、决策能力和团队管理技巧，能够发挥好团队中每个人的才能。

2. 激励机制：激励机制是国有企业管理的重要手段，合理的激励机制能够有效激发员工的工作激情和创造力。

国有企业应通过优厚的薪酬待遇、晋升机会和培训机制等，吸引和留住优秀人才。

体科技中心、陕西省广厦工程西郊住宅小区、宝鸡第二发电厂、上海景谷大厦等26项，共计120万m2；初步形成了以总承包为龙头、母子公司联合经营开发的经营体系。

（2）完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。

国内外成功企业集团的实践经验证明，集团的资本经营职能主要由集团母公司履行。

集团母公司要运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。

但是，作为以行政手段集合国有资产而组建的母子公司体制的企业集团，因其子公司经营着较大规模的国有资产。

积聚了丰富的管理、技术和人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。

所以，陕建总公司按照“既要维护出资者权益，又能保障法人财产权落实；既要发挥集团整体优势，又能保障母子公司利益”的原则，根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。

通过股份联合组建了陕西华山路桥工程有限责任公司、陕西华山环境保护工程有限责任公司。

所属企业根据《陕西建工集团总公司关于进一步调整产权结构、增强企业活力的指导意见》，在机械设备、物资供应、钢化料具及后勤服务等方面积极探索股份合作、租赁经营或承包经营，组建有限责任制、股份合作制企业16个，总资本达6440万元，其中职工投资585万元，引进外资483万元；分流职工800余人；新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。

（3）完善科技开发功能，提高集团竞争能力。

建筑企业集团要保持稳定发展，提高经济增长质量，必须研究市场的发展趋势和需求，以科技技创新作为长远方向，致力于技术、人才等基础建设，提高竞争能力。

陕建总公司坚持科学技术是第一生产力的思想，重视建立和完善技术研究开发体系，既加强建筑技术的基础研究，又广泛开展群众性的科技进步活动，遂步形成了集团的技术优势。

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,一种是母子公司制.事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应.不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的,如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特别是建筑集团,由于国家资质管理的原来,集团公司作为一级法人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式.我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业进行了管理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识.一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要,一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效,它影响与决定企业的运作效率与效果.在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的管理水平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团.这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式,因此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研,大量优秀的技术人才和管理人才外流.这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力,而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充.1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证.因此,我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图.而且,这种组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利.目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模,以规模取胜于市场是其基本的经营理念,于是低价竞争,垫资施工成为行业的鲜明特点.由于集团负责开发项目,以项目经理负责制为经营管理模式,决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素.因此,为了控制这些关键要素,在机构设置上生产部门是齐全的,如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等.2．集团公司的机构必须适应形势进行调整首先,必须对集团公司的公司治理结构进行规范,形成现代企业制度.这些大型集团公司,资产总量与年经营额都很大,像城建集团总资产与经营额均达160亿左右,**建设投资控股公司、**建工集团等两项指标均在200亿以上.这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业.在没有实现产权多元化的情况下,公司治理结构都不太规范.特别是集团董事会建设大都流于形式.这对集团决策质量产生决定的影响,集团决策质量取于董事会的决策质量,董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立.因此在无法改变董事能力的前提下,机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择.这是集团公司的法人治理结构的重要内容.景城集团组织机构图其次,企业组织机构的设置仍带有行政色彩,过份地受制于国家施工管理体制.主要表现在技术性、行政性的机构过多,职能交叉过多,对下行政指挥过多.如原景城集团公司<改革前：2000年>的组织机构如上图所示.随着WTO的加入,建筑行业的保护将马上不存在,大量外资企业将会进入中国,肯定会对这些集团公司带来冲击,而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则.因此,国有集团公司必须尽快调整战略,改变经营模式,塑造新的竞争优势.在国家对国有资产管理方式进行重大调整后,原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择.因此,在新的形势下,建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途,制度安排将决定自己的生存,企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考.在新的战略形成后,组织是实现目标的关键.集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后,再进行机构的重新设计.根据战略来设计组织是组织机构调整的原则.二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月,通过多轮投标,捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖,为景城集团提供战略与组织咨询服务.景城集团发展战略提出：到2010年,把景城集团建设成为以工程总承包为主,房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的,产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团.我们认为,景城集团新的战略目标的实现,一要大力调整产业结构,坚持"有所为,有所不为",以工程总承包为龙头统揽生产施工,努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路,将集团发展准确的定位到"资本运营与生产经营结合运作"上来,"该管的管住管好,该放的放开放活",集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子.组织机构不调整,集团的职能就不可能转变；工作班子不适应,新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施.经过调研,我们发现,为实施新战略,景城集团现行组织结构还存在以下问题：<1>现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式.从国际上来看,现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系.各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系.总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司.景城集团从形式上表现为母子公司体系为主,事业部、分公司并设的组织形式,但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系,与现代企业组织的运行机制不协调.<2>不符合新战略下实施集团功能建设要求.新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设.从目前的机构设置来看,还过多地重视事务性的工作管理,与新战略的要求不相匹配.<3>公司法人治理结构不健全.主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰.董事会不能完全发挥其应有的作用.<4>部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低.<5>人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱.<6>集团总部、子公司职责分工不清,经营和管理职能并存.<7>事务性工作多,导致机关人员较多,集团控制、协调、服务职能不能充分体现.为此,我们提出了如下的解决方案：1．建立完善的法人治理结构,促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外,我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构,即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会.同时制定了董事会的议事规则与程序,如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究,提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成,明确各专门委员会的职能,如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成,负责集团公司副总经理、总经理助理,直属企业和控股子公司产权代表<主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事>的任免考察与业绩考核,向董事会提出任免意见,报董事会决定.委员会设专职秘书一名,编制设在董事会办公室,具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管,负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调.2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:"通过资产重组和结构调整,优化集团产业结构、产权结构和组织结构,使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善".关键是较好地解决母公司与子公司的关系,按现代企业制度运作的问题.对于母子公司体系,根据公司法,子公司作为独立法人,从法律意义上来说,具有同母公司同等的法律地位,不存在传统管理上的上下级行政领导关系.母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理<集团作为子公司的出资者,主要行使公司法中第四条规定："公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利">.同时考虑景城的具体实际,母公司对子公司的权利界定为：<1>子公司的产权代表任免权<2>投资收益权<3>子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权<4>财务、运营监督权<5>协调各子公司关系,使其围绕集团整体利益目标发展<6>制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系,景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心.景城集团新的组织机构设计根据"六个中心"的功能定位,在机构设置中,坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的"六化"原则,优化集团的组织结构.我们经过研究分析,从多个方案中选定出建议方案,即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位,撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门.建议方案提出后,经过与集团领导多次沟通,考虑到实际情况,将建议方案中的"综合办公室"又调整为总经理办公室与行政保卫部〕本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为"不重视这些工作":安全、计划生育等〔,这样,形成了新的组织结构<见下图>.在部门领导的安排上,咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任.这样可以解决三个问题：一是命令单一化,提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作,主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题,更大了副职的责权.在组织设计中,咨询组与集团领导达成共识,既集中一个事业部负责全集团的施工主业,将工程部与工程总承包部合并,这样,从机构上既保证主业的力量,同时更加强集团在主业以外的管理力度.因此咨询组大胆调整,将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并,成立新的工程部,既是事业部又具有集团管理职能,便于更好地对外开展工程业务的承揽活动,以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质,同时赋予原工程管理部的职能,这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了.增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心,分别负责战略研究与技术开发,不作为管理职能部室,作为集团机关事业性单位管理.景城集团新的组织机构图3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：第一,管理模式的转变.由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变.比如许多具体事务性管理下放到子公司,母公司主要管理产权代表,由产权代表向集团负责；第二,权力分配模式的转变.公司改变集权式的管理模式,将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司,集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策,并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；第三,控制模式的转变.集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；第四,运作机制的转变.一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主.这种转变正是符合景城集团战略需要的,如果企业能够坚持按既定的方向努力,不久的将来就可以出现新的机制与面貌.整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成,因此,2001年9月方案马上得到实施,并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整.三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的,给人耳目一新,并顺利运行了一段时间.但随着主要领导的更换,加上内部的各种对调整潜在抵抗,2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调.这次调整也正是我们有所预料的,主要是工程部的定位.我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务,从市场营销到施工管理、安全技术等,既是事业部又有管理职能,似乎权力过于集中,责任也太大.而且,随着一个部门统揽主业,集团原有的主业管理骨干必然过度集中,个人的职业上升通道急剧变窄,必然潜伏抵抗的情绪,这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会,就会充分表现出来,这是规律.这种担心果然出现,在集团新的领导班子产生后,根据业务的需要,在新的思路下,2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能,加大业务开发力度,重新成立了市场营销部,恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离,回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式.我们认为,企业组织机构的变动是正常的.企业的机构调整主要是面对市场环境的需要,环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的.我们发现,景城集团的这次机构调整,只是在前战略性调整的基础进行了微调,是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复,资本运作的地位并未因此削弱.我们认为,这次调整可能是一次利益调整的反弹,也是对集团战略的一次挑战.我们相信,景城集团作为一个优秀的企业,过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略,因此获得快速发展,今天的景城集团一定会把握好战略时机,在职能调整与机构改革中与时俱进,早日实现自己的目标.因此,在集团公司的机构改革中,还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题,需要引起变革者的重视.四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1．机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入,大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整.从国营企业到国有企业,再到国有资产,表明中央对国企的改革在层层推进.作为大型集团公司,需要思考的是：国家只追求资产的保值增值,因为国家重点关心的是资产的经营效果,那么我们应做哪些改变？从行业发展趋势来看,未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力,对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业.这种企业形成了自己的核心竞争力,深入行业的高利润区,获取高额的回报.这类企业人员不多,也没有那么多固定资产,但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才.那么,如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战<见下图>,就必须尽早规划未来,在外资企业进入时,能在行业的高端占领一席之地,这是我们未来不至于出局的关键选择.施工行业经营模式与利润率结构关系图要实现新的战略,必须大胆进行组织创新,在集团公司的组织职能上进行变革,在部门设计上要与时俱进,既要符合行业的要求,更要融入国际规则.通过组织机构的调整,将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心,带动集团成员企业走向世界.我国的大型国有建筑集团中,也有不少优秀企业,如中建一局集团、**建工集团、**建设投资控股公司等.他们在组织机构的建设上走在行业的前面,建立了适应市场的组织机构,下面是中建一中集团公司与**建工集团的2001年组织机构,供大家参考 .2．机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键.对改革的目的不明,是机构改革的大患,大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次,减机构减人,但事未变职能未变,过一阵人又多了机构又多了,于是又开始新一轮的战斗.很多集团还不能走出这种怪圈.对于大型国有施工集团,由于企业历史较长,内部关系复杂,调整难度大.改革者必须认清形势,既要考虑战略调整的需要,还要寻找内部的多方支持.机构改革,涉及利益调整与个人的前途,因此,要做好改革的发动工作.机构改革更多的不是人员成本问题,而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要,这个道理必须给机关管理人员讲清楚.很多集团的领导都是"市管干部",过去各管一摊,今天要取消这些业务,那他有想法的,因此还必须做好思想工作.对于新机构的运作要加大培训力度,改变观念,阻止惯性,使各级中层管理人员尽快转向新管理模式.另外,这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始,如果现班子很快就要交接了,再有责任心想将集团未来航向把握好,我们也劝改革者别"自做多情",否则枉费心机,到时侯还是由不得你的,再好的方案也会被推翻,受损害还是企业本身.3．组织变革必须文化先行营造一种"变化"的文化,是集团改革成功的基础与前提.有人说,企业文化是企业管理的"基因密码",企业管理者如果不能解开这个"基因密码",就难以理解企业管理过程中许多现象,如组织机构为什么刚变了又回调,工资提高了许多但积极却不见提高？等等.大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的,因此在管理上也明显带有行政色彩,企业文化也表现出"机关文化"的特征.现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作.管理需要创新、组织也需要创新,维有不断创新,才能不断发展.建筑行业需要创新,业务模式、赢利模式需要不断创新,从施工承包到工程总包,从项目制到BOT,从建造到营运维护,从承包到设计、融资、运营一体化,等等.这些新管理理念、运作模式的引进,都需要通过组织来实现.只有营造了创新的企业文化,鼓励创新,新的尝试才可能进行.因此,企业文化没有进行改造,企业的核心价值观没有形成,我们的组织职能的转变就没有思想基础.中建一局集团公司组织机构图**建工集团总公司组织机构图。

国有企业改制推动企业组织架构优化与流程改进近年来，为了适应市场经济发展的要求，我国国有企业改制工作不断加强。

国有企业改制推动了企业组织架构的优化与流程的改进。

本文将详细探讨国有企业改制对企业组织架构及流程的影响，并从实践中总结出若干案例，旨在为企业改制提供经验借鉴。

一、国有企业改制对组织架构的优化1.1 结构扁平化国有企业改制后，传统的垂直层级组织结构逐渐向扁平化方向发展。

通过层级减少，信息反馈更加迅速，能够更好地适应市场环境的变化。

例如，中国石油集团的改制，将原有的大型集团公司拆分成若干个子公司，形成了市场化的竞争机制。

1.2 业务分拆与专业化国有企业改制后，将业务进行分拆与重组，形成相对独立、专业化的业务部门。

这可以提高企业的业务运营效率，并推动不同业务之间的资源整合与协同。

例如，中国电信公司将原有的通信、互联网、移动流量等业务分拆成不同公司，便于各业务的发展及资源的优化配置。

二、国有企业改制对流程改进的推动2.1 流程再造与精简国有企业改制过程中，需要对企业流程进行全面审视和改造，以适应市场竞争的需要。

通过流程再造，可以快速识别、优化企业现有的业务流程，减少不必要的环节，提高运营效率。

例如，中国铁路系统将原有的票务系统进行了全面升级与改进，使得购票、取票等流程更加便捷高效。

2.2 信息化和数字化国有企业改制后，注重信息化和数字化技术的引入，实现了企业业务流程的自动化、标准化和可视化。

通过建立信息化平台和数字化系统，可以更好地管理企业内部流程，提高信息共享与协同工作的效率。

例如，中国石化集团推动了信息化建设，实现了油气业务的数字化管理，大大提升了企业的运营效率。

三、实践案例分析3.1 中国移动通信集团中国移动通信集团是我国最大的电信运营商之一，在国有企业改制过程中，实施了多项组织架构和流程改进措施。

其将原有的大型集团公司分拆成移动通信、互联网、数据服务等若干子公司，形成了市场化的竞争机制。

同时，通过推动信息化建设，实现了企业内部流程的数字化管理，提高了运营效率。

国有企业组织架构在当代社会中，国有企业作为国家重要的经济支柱，承担着国家经济发展的重任。

为了更好地发挥国有企业的作用，合理的组织架构显得尤为重要。

本文将以国有企业组织架构为主题，探讨国有企业在组织架构上的设计与优化。

首先，组织架构是国有企业实现高效运转的基础。

国有企业的组织架构往往是庞大而复杂的，涉及到各种部门和层级。

一个科学合理的组织架构可以确保信息流通畅，任务分工明确，从而提升企业的整体效率和运营能力。

组织架构应当充分考虑到国有企业的特点，如规模大、权责明确等，为企业的高效决策和顺畅运行提供有力保障。

其次，国有企业组织架构的设计应注意权力与控制的平衡。

国有企业面对的挑战包括经营不善、权力滥用、腐败问题等。

因此，合理的组织架构设计应当避免权力集中和滥用，建立健全的内部控制机制。

在组织结构上，可以引入董事会、监事会等独立监督机构，以监督和制约企业高层管理层的行为。

同时，透明的薪酬制度和激励机制可以为员工提供更好的动力，促进企业的发展。

第三，国有企业组织架构的优化应根据自身的特点和业务需求进行调整。

不同行业和企业之间存在差异，因此组织结构的设计应因地制宜。

一些行业，如能源、电力等，对技术和专业知识的要求较高，需要建立专门的技术研发部门和专家团队。

而对于那些重要依赖市场反应和创新的企业，则应强调市场营销和研发能力。

因此，在优化组织架构时，要根据企业所处的行业和市场环境，合理配置资源，提高企业的竞争力和适应能力。

第四，国有企业组织架构的优化还需要考虑到员工的培训和发展。

作为国有企业，员工素质的提升对于企业的发展至关重要。

因此，在组织架构设计上应注重为员工提供良好的培训和发展机会。

通过内外部培训机制，员工能够不断提升自己的技能和知识，提高自身的竞争力。

此外，建立健全的晋升和激励机制，可以激发员工的积极性和创新意识，为企业的长期发展积累人才储备。

最后，优化国有企业组织架构需要与时俱进，紧跟国际经济发展的潮流。

论国有企业组织机构设置1999年第12期航天工业管理盎业之亩论国有企业组织机构设置杜思学吴明泉(中国航天科技集团公司第四研究院)任何一个组织都需要一定的机构来管理其各项活动.国有企业作为社会经济组织,同样需要相应的组织机构,对其一系列生产经营活动进行管理.随着国企改革的不断深入和管理体制的进一步调整,国有企业的组织机构应该按照现代化企业制度模式来设置.一,机构的组成及作用公司的组织机构应由决策机构,执行机构和监督机构三部分组成.组织机构处于组织结构中各个层次的最高地位,拥有各个组织层次的全部权限和职责,对组织结构及整个组织工作都有重要作用.组织机构是公司的领导机构,是最高管理层,负责公司的一切经营活动,从目标确定,到内外政策制订.长短期计划编制,各项决策的贯彻执行等等,都是由公司组织机构负责的.因此,作为公司的首脑机构,公司组织机构在公司经营管理中起着极其重要的作用.组织机构是公司运转必不可少的组织保证任何一个有一定规模的公司,不可能是由一个人单抢匹马地进行各项活动,而必须通过一定的组织机构进行分工,协调实现公司的经营目标.对组织活动,重要的是在于必须合理地设置组织机构.通过合理地设置机构,能够有效地完成公司的任务,充分发挥各类人员一22一的才能,节省地使用各项管理费用,能够不断提高经济效益,使公司的整个经营活动处于良性循环之中.二,组织机构设置的原则(1)决策权,执行权和监督权分离的原则.(2)素质第一的原则.因为组织机构掌握着组织的命运,因此必须汇集精英群体,构成组织机构的人员组成.(3)遵循组织结构设置的基本原则,包括:A.命令统一原则,指机构中的每一个人,只对唯一的一位上级负责.B.责权利统一原则,是指责权利三者之间必须协诃平衡和统一.C.精干高教原则,精干原则,一是要求部门合理设置;二是各部门的人员配备合理. 高效原则就是保证公司的高效运转.高效的前提,一是精干,二是各部门应该有明确的职责范围和权限,建立良好的信息传递,沟通渠道以及各种协调方式._--,组织机构设置的特点(1)决策机构:处于公司组织机构的最高层;位于公司内部,而不是在公司外部;公司决策机构实行集体决策.决策机构必须有科学,严密的议事,决策程序.1999年12期航天工业管理奎业之宙(2)执行机构:是由商层经理人员(高级职员)组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构,是业务活动的指挥中心执行机构应实行首长负责制,即有监督的个人负责制.(3)监督机构:为了防止决策机构和执行机构滥用权力,违反法律和公司章程,损害所有者(国家)及职工的利益.公司要对其组织的业务活动进行检查和监督.四,组织机构设置与职能配置根据组织机构设置的基本原则,作用和特点,考虑国有企业目前组织结构普遍状况, 设计了如下国有科技公司组织机构.(1)决策机构:A.决策层:总经理会议最高权力机构,主要任务是对公司工作中的重大问题进行研究决策;对完成国家指令性任务和保证被授权经营资产的保值增值负责.总经理会议的决策方式实行集体决策, 代表人为总经理.B.决策机构的办事部门:按照决策层的指令,组织各项决策的制订,修订;跟踪监督决策的执行状况.下设:战略规划部:负责公司发展战略,中长期发展规划,年度综台计划和重大体改方案的研究制订和论证,为决策层决策提供咨询建议,进行跟踪反馈.审计监察部:负责对业务执行机构和各下属企业(子公司,分公司)业务和经济活动的监督(审计,行政监察和质量监察);负责质量和质量保证体系管理综合办公室:负责重要会议组织和会议决定事项的督办;负责公文管理,秘书事务, 重要文件的起草,机要通信,文电收发运转, 文印等工作;负责公司内外公关协调,对外联络,信访等工作.C.决策机构的参谋部门:提供战略和技术等方面的咨询,参谋其部门为:科学技术委员会:是公司有关重大科学技术问题的咨询顾问机构.参与对公司发展战略和规划的研究;参与重大科研建设项目, 技改项目,技术引进项目的可行性研究的审查;参与公司重大科技成果的鉴定和研究课题的审定;参与公司专业技术高级职称资格的评定(2)业务执行机构:各项决策的具体执行机构.其部门为:核心产品经营部:负责公司核心产品工艺技术,科研生产的组织管理;缩制经营计划并组织实施.投资发展部:负责公司投资项目立项调研,审查论证和组织实施中的跟踪反馈;经营和管理公司法人资产;组织科技发展途径和技术进步的研究开发;组织对外经济技术合作交流和进出口贸易.人事部:负责干部职工调配,考核奖惩,劳动工资与福利保险,机掏编制,专业技术职务评聘,人才培养与培训等工作;研究和推进有关人事制度的改革i负责离退休职工的管理和服务工作财务部:负责制定并实施财务,会计制度和财务管理工作考核标准;组织缩报,实施综合财务计划;负责筹措,平衡调度各项资金,统一归口管理各项资金和经费;组织日常的会计核算;负责产品定价和公司内收费价格的管理和监督;负责机关财务的管理. 参与公司重大经济活动的研究与审查.行政保卫部:负责公司科研生产经营活动的后勤保障;机动车辆,交通运输安全管理;医疗卫生与计划生育管理;房地产管理; 机关办公用品的供应管理.负责内部治安的安全保卫,消防及保密工作.(3)监督机构:对公司各项工作(从决一23一涛嚣～1999年12期航天工业管理企业之窗策到实施)进行全面监督监督机构的几个方面代表人有权列席总经理会议并发表意见,但不参加表决其主要职权包括:检查财务;对决策层和部门领导违反法律,法规或有关规章制度的行为进行监督;当决策机构和执行机构的行为损害公司和职工利益时要求予以纠正.其部门为:监事机构:由出资人委派,代表出资人利益,执行监督业务,对出资人负责并报告工作.职工代表大会:依法维护职工合法权益.实施民主监督由全体职工民主选举产生.职工代表大会的常设机构为工会,由职工代表大会选举产生.其主要职能是落实职代会制度,组织搞好各级民主管理,抓好工会系统组织建设;组织职工开展职业技能和职业道德教育,开展劳动竞赛;组织承办群众文体活动.党委:是公司的政治核心,实施政治,思想和组织领导,保证党和国家的路线,方针, 政策在公司的贯彻执行;支持公司行政领导依法行使职权,对重大问题决策实施监督;领导精神文明建设和职工队伍建设;加强公司党组织的自身建设:领导思想政治工作和工会,共青团等群众组织.纪律检查委员会:受公司党委,上级纪委双重领导,在公司内实行党内执纪,监督的领导机构,依据党章赋予的权力,履行“教育,保护,惩处,监督”四项职能.其基本职能是维护党章和其他重要制度.协助党委整顿党风,督促检查贯彻执行党的路线,方针,政策和决议上述组织机构设置,仅是国有企业组织机构的一般性框架.对具体某个企业而言,要在认真研究本企业的内外部具体情况基础上,结合普遍性,才能制订出既科学又实事求是的组织机构设置方案. 收稿日期1999.1O一25(上接第21页)围lSPC与QFD集成的原理图制造能力为依据.(3)QFD不但要以制造过程的历史数据为依据,更重要的是要考虑制造过程在进行中的实际能力及其变化,并以此为依据改变对制造质量控制的要求.一24一(4)制造过程通过SPC向QFD反馈有关制造过程质量实际状况的信息.(j)通过设计与制造质量保证的集成,组成质量持续改进的闭环控制系统.QFD与SPC的集成有两个层。

国有企业的组织结构随着国有企业在中国经济中的重要性日益增加，其组织结构也成为了一个备受关注的话题。

国有企业的组织结构是指该企业内部各部门之间的关系和层级结构。

一个良好的组织结构可以提高企业的运作效率，增强其竞争力。

本文将从不同角度探讨国有企业的组织结构，并分析其优势和劣势。

一、传统的层级结构传统的国有企业组织结构通常采用层级结构，即由高层管理人员向下层级递减的管理模式。

在这种结构中，高层管理人员负责制定企业的战略方向和决策，下级员工则负责实施并向上级汇报工作。

这种层级结构有其优势，在适度规模的企业中，可以确保指挥与执行的效率和风险管理的可行性。

然而，在更大的国有企业中，这种结构可能导致决策速度慢、信息传递不畅等问题。

二、业务分割的组织结构为了应对规模扩大和多元化业务的挑战，一些国有企业采取了业务分割的组织结构。

在这种结构中，企业将各部门按照业务范围划分成独立的单位，每个单位由相应的专业人员负责。

这种结构可以提高各业务领域的专业化水平，加强管理，推动创新。

然而，这种结构也存在一些问题，比如协同合作不足，信息共享有限等。

三、事业部门的组织结构事业部门的组织结构是一种将企业按照行业或产品划分成独立的部门的模式。

在这种结构中，每个事业部门独立负责其业务，拥有一定的自主权。

这种结构可以激发部门间的竞争和创新活力，并提高效率。

然而，事业部门结构也可能导致信息孤岛和资源浪费，需要企业额外的协调机制来保持整体性和协同。

四、矩阵组织结构矩阵组织结构是一种将不同职能部门和事业部门结合在一起的模式。

在这种结构下，员工同时属于一个职能部门和一个事业部门，可以根据具体任务进行协作。

矩阵组织结构强调跨部门的合作和信息共享，促进创新和灵活性。

然而，矩阵组织结构可能导致权责不清，决策困难等问题。

综上所述，国有企业的组织结构需要根据特定情况和需求进行设计。

传统的层级结构具有稳定性和风险控制的优势，而业务分割的结构可以推动专业化和创新。

国有企业的组织建设主要内容以国有企业的组织建设主要内容为主题，本文将从组织结构、人员管理、绩效考核和文化建设四个方面探讨国有企业组织建设的主要内容。

一、组织结构国有企业的组织结构是其组织建设的基础，它决定了企业内部权责关系、工作流程和决策机制。

国有企业通常采用层级清晰、职能分工明确的组织结构，包括总经理办公室、各部门和各岗位。

在组织结构中，应注重职能部门之间的协作和沟通，避免信息孤岛和资源浪费。

二、人员管理人员管理是国有企业组织建设的重要内容，包括人员招聘、培训发展、激励机制和绩效管理。

在人员招聘方面，国有企业应注重择优录用，提高员工素质和能力。

培训发展是提升员工综合素质的重要手段，国有企业应加强对员工的培训，提供各类培训机会。

激励机制是激发员工积极性和创造力的关键，国有企业应建立科学合理的薪酬激励制度和晋升机制。

绩效管理是评价员工工作表现和激励的重要手段，国有企业应建立科学的绩效考核体系，将绩效考核结果与薪酬激励挂钩。

三、绩效考核绩效考核是国有企业组织建设的重要环节，它可以促进员工的发展和企业的持续改进。

国有企业应建立科学合理的绩效考核指标体系，包括量化指标和定性指标。

量化指标可以衡量员工的工作成果和绩效水平，如销售额、利润增长等；定性指标可以评价员工的工作态度和职业素养，如团队合作、创新能力等。

绩效考核结果应公正、透明，并与薪酬激励和晋升挂钩，激励员工积极进取。

四、文化建设文化建设是国有企业组织建设的灵魂，它决定了企业的核心价值观和行为规范。

国有企业应树立正确的企业文化，强调诚信、责任、创新和协作精神。

企业文化应体现在企业的宣传口号、行为规范和管理制度中，通过内外部培训、文化活动等形式宣传和弘扬企业文化。

此外，国有企业还应注重员工的企业文化教育和价值观引导，营造积极向上、团结协作的企业文化氛围。

国有企业的组织建设主要包括组织结构、人员管理、绩效考核和文化建设四个方面。

通过合理优化的组织结构、科学有效的人员管理、公正透明的绩效考核和积极向上的企业文化建设，国有企业可以提升组织效能，推动企业发展。