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18页ppt 详解合伙人股权设计（附案例）进入互联网创业时代，合伙人之间的股权该如何分配？我们会从以下3 个方面进行讨论：人力资本；人力资本激励机制；人力资本约束机制。
人力资本为了说清楚人力资本，我从我们处理的一个项目说起，我们的客户刚开始创业时候有3 个创始人，分别是老大阿创、老阿强和老三阿发。
他们大致讨论需要100 万元启动资金，然后讨论每人出资：老大50 万元，老二30万元，老三20万元，股权比例：50%，30%，20%。
然后他们办理了工商变更登记手续，然后就没有然后了。
我们一起看看股权分配背后的逻辑：基本按照出多少钱分多少股权。
这是很多创业者根深蒂固的观念。
我们的公司法也是这么规定。
这让我想到之前的电影天下无贼》，里面有句经典的台词，“21 世纪什么最贵？人才！”但我们看到这种股权分配对钱的定价是100% ，对人的定价是0。
这个项目做了不到半年，股权就出现问题。
老二提出离职，因为和老大老三不和，这时候面临一件事——他出资30 万元，占股30% 如何处理？老二不同意退股权，理由是：我是花钱买的股份，你们去看看公司法，有没有规定股东离职时候必须要把股份退出来？我们的公司章程有没有规定股东离职必须退股？我们的公司协议有没有这个规定？我们分配股权时候有没有讨论，股东离职时候需要退出来？老大和老三傻了眼，确实找不到合法的理由把股份收回来。
但他们隐隐约约感觉这样不公平不合理。
他们说，创业就像养小孩，有可能养5年，10 年，但是10年后，如果离职的老二回来说，10 年前我掏了30 万元，占有30%的股份，这是我的。
那岂不是...但是又找不到合法的理由把股份收回来。
那么什么是公平合理的方式？我们认为公平合理的方式是——谁创造价值，谁分配利益。
有3 个小原则就是：谁创造主要价值，谁分配主要利益，谁创造次要价值，谁分配次要利益，谁不创造价值，谁不分配利益。
我们在做股权服务的过程发现，这种股权分配出现的问题不仅体现刚创业的创始人身上，有些创业多年的创始人也出现类似问题。
永辉超市合伙方案PPT及其执行解析超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低的薪水，整个行业员工的流动性更是居高不下。
当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。
顾客几乎很难从他们脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是“当一天和尚撞一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢、往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
▲永辉超市内部01超市员工怠工原因激烈的市场竞争让零售企业更多关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。
但过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
▲超市熟食部服务员可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元收入，永辉一年就要多付7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且100元对员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工施行“合伙人制”。
合伙人方案PPT02永辉采用的合伙人制度最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国家，当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事但我不懂航海，我可以出钱；另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
