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爱德华·戴明和约瑟夫·朱兰：全面质量管理思想爱德华·戴明博士对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
作为质量管理的先驱者，戴明博士对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
约瑟夫·朱兰博士的管理思想对现在盛行的ISO质量认证体系产生了深远影响。
【思想概述】戴明博士和朱兰博士对管理学所做的贡献分别表现在质量管理十四原则和质量客理中的“突破历程”上。
所谓全面质量管理思想又称大擀量管理思想，该思想认为，质量管理并非简单的质量检验，它是涉及到计划、控制及生产全过程的全面管理行为，是一个完整的管理系统。
若要提高质量水平，单纯提高质量监督部门的管理是不够的，还要其他部门的通边合作，方能奏效。
【背景故事】爱德华·戴明，美国世界著名的质量管理专家。
他在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。
1960年，日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，表明了对他的高度承认。
作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
此外，戴明博士有一句颇富哲理的名言：“返璞归真我须惊人之举。
”“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能系统地、持久将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在质量管理上就能取得突破。
约瑟夫·朱兰，美国管理学家，曾获明尼苏达大学电子工程学学士学位，后又获得芝加哥洛约拉大学法学博士学位。
朱兰作为质量管理的权威人士，在将质量观念引入公司业务这一过程中，对高级管理人员的作用产生了相当重要的影响。
他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。
他最早把帕累托原理引入擀量管理。
《管理突破》与及《质量计划》两书是他的经典之作，由侏兰博士主编《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TOM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
质量管理的基本原理与理论在当今竞争激烈的市场环境中，产品和服务的质量成为了企业生存和发展的关键。
质量管理作为一门科学，涵盖了一系列的基本原理和理论，帮助企业提高产品和服务的质量，满足客户的需求，增强市场竞争力。
一、质量管理的定义和重要性质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，以及通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现这些目标。
质量管理的重要性不言而喻。
首先，高质量的产品和服务能够提高客户满意度，增强客户忠诚度，从而为企业赢得更多的市场份额。
其次，良好的质量管理可以降低成本，减少废品和返工，提高生产效率。
此外，高质量有助于提升企业的声誉和品牌形象，使企业在市场中更具竞争力。
二、质量管理的基本原理1、以顾客为关注焦点顾客是企业存在的基础，了解顾客的需求和期望是质量管理的首要任务。
企业应当通过市场调研、客户反馈等途径，收集顾客的信息，并将其转化为产品和服务的质量要求。
只有满足顾客的需求，企业才能获得成功。
2、领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
领导者的决策和行为对质量管理的成效起着关键作用，他们需要制定质量方针，明确质量目标，并推动质量管理体系的有效运行。
3、全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
质量管理不仅仅是质量部门的责任，而是需要全体员工的共同参与。
从一线员工到管理层，每个人都应当在自己的工作中关注质量，为提高质量贡献力量。
4、过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
质量管理强调识别和管理组织内的各种过程，包括产品实现过程和支持过程。
通过对过程的输入、输出和活动进行监控和改进，提高过程的效率和效果。
5、管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
质量管理需要从整体上考虑组织的各个过程和部门之间的关系，建立一个协调一致的质量管理体系，以实现组织的质量目标。
戴明循环(重定向自PDCA)戴明循环(Deming Cycle)又称PDCA循环(PDCA Cycle)、PDSA循环(PDSA Cycle)目录[隐藏]• 1 什么是戴明循环• 2 戴明循环的优点• 3 戴明循环的特点• 4 戴明循环的步骤• 5 戴明循环的步骤和方法• 6 流程图与PDCA循环运用初探[1]•7 玛丽·沃森对戴明循环的诠释[2]•8 戴明博士简介[2]•9 PDCA循环在生产管理中的应用[3]•10 PDCA循环在质量管理中的应用[3]•11 戴明循环案例分析o11.1 案例一:PDCA循环法在费用管理中的应用[4]o11.2 案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用[5]o11.3 案例三:PDCA循环在企业培训管理中的分析[6]o11.4 案例四:PDCA循环在工程项目进度管理分析[7]•12 相关条目•13 参考书什么是戴明循环戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。
戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。
戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。
全面质量管理（TQM）介绍全面质量管理的英文简称为TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的"定义"："为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系"。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。
主要工作内容有：1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。
产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。
在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。
不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。
不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。
而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。
因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。
这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。
这就是要求技术文件本身也要保证质量。
技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。
为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
全面质量管理基本方法全面质量管理基本方法对于企业来说，开展质量管理工作重要推行，因此，如何进行全面质量管理是整个工作中决定性因素。
以下是店铺整理的关于全面质量管理基本方法，希望大家认真阅读!全面质量管理的总体流程一个过程，即企业管理是一个过程。
企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。
企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划(plan)—执行(do)—检查(check)—处理(act)”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。
1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题;分析产生质量问题的各种原因或影响因素;找出影响质量的主要因素;针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。
2)执行阶段：执行计划，落实措施。
3)检查阶段：检查计划的实施情况。
4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化;提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
全面质量管理的基本步骤通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。
制订企业人、事、物及环境的'各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。
推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。
以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。
只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。
并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。
做好计量工作。
计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。
做好质量信息工作。
企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。
服装行业质量控制手册第一章质量管理概述 (2)1.1 质量管理的基本概念 (2)1.2 质量管理的发展历程 (3)第二章质量策划 (3)2.1 质量目标的制定 (3)2.2 质量计划的编制 (4)2.3 质量策划的执行与监控 (4)第三章设计质量控制 (5)3.1 设计质量标准 (5)3.2 设计过程控制 (5)3.3 设计变更管理 (6)第四章材料质量控制 (6)4.1 材料采购与验收 (6)4.2 材料储存与管理 (6)4.3 材料质量检验 (7)第五章生产过程质量控制 (7)5.1 生产工艺制定 (7)5.2 生产过程监控 (7)5.3 不合格品处理 (8)第六章成品质量控制 (8)6.1 成品质量标准 (8)6.2 成品检验方法 (9)6.3 成品质量改进 (9)第七章设备管理与维护 (10)7.1 设备选型与采购 (10)7.2 设备维护与保养 (10)7.3 设备功能检测 (11)第八章人员培训与考核 (11)8.1 员工培训计划 (11)8.2 培训效果评估 (12)8.3 员工考核与激励 (12)第九章质量改进 (12)9.1 质量改进方法 (12)9.2 质量改进计划 (13)9.3 质量改进成果评估 (13)第十章质量成本管理 (14)10.1 质量成本构成 (14)10.1.1 预防成本 (14)10.1.2 鉴定成本 (14)10.1.3 故障成本 (14)10.2 质量成本控制 (15)10.3 质量成本分析 (15)第十一章客户满意度管理 (15)11.1 客户满意度调查 (15)11.1.1 调查方法 (16)11.1.2 调查内容 (16)11.2 客户投诉处理 (16)11.2.1 投诉渠道 (16)11.2.2 投诉处理流程 (16)11.3 客户满意度改进 (17)11.3.1 产品改进 (17)11.3.2 服务改进 (17)第十二章质量管理体系认证 (17)12.1 质量管理体系标准 (17)12.1.1 ISO 9001标准简介 (17)12.2 认证流程与要求 (18)12.2.1 认证流程 (18)12.2.2 认证要求 (18)12.3 认证后的持续改进 (18)12.3.1 内部审核 (18)12.3.2 管理评审 (18)12.3.3 持续改进 (18)第一章质量管理概述1.1 质量管理的基本概念质量管理是指在产品或服务的设计、生产、交付和售后服务过程中，通过一系列有计划、有系统的活动，保证产品或服务质量满足规定的要求和用户期望的过程。
管理杂谈：影响深远的管理理论之戴明环戴明环是美国的质量管理学家爱德华·戴明提出来的，日本曾经因为使用该工具一举成为世界经济强国。
戴明环常用于质量管理，但是本人认为，其应用范围远远不止于此，对于任何追求管理精细化的公司来说，戴明环所体现的管理思路与管理方法可应用于各个领域。
爱德华·戴明是世界著名的质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的理论思想。
这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到广泛的应用。
1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名。
日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着特别重要的影响，并且在全世界范围内掀起了品质管理的浪潮。
1．戴明环的基本含义戴明环是戴明管理理论中最重要的一个概念，又称其为“PDCA循环”。
PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有相当大的适用性。
P、D、C、A四个英文字母代表戴明环运行的四个阶段，见表1。
2．戴明环的运行戴明环以三种方式同时运行：(1)周而复始地运行。
PDCA循环的四个阶段不是运行一次就告终，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有尚未解决的问题，或者又出现了新的问题，PDCA循环又会回到P阶段重新开始新的循环，如此不断地进行运转，如图1所示。
(2)大环套小环运行。
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。
大环带动小环，并以小环为基础，一级带动一级；大环指导和推动着小环，小环又促进大环，两者有机地构成一个运转的体系。
如图2所示。
(3)阶梯形上升运行。
PDCA循环如同爬楼梯，螺旋式上升，不断循环、不断上升。
如图3所示。
戴明环理论教育篇摘录戴明环是在国内处得到广泛应用的一种管理工作方法，它是由美国著名的质量管理专家Eo戴明博士（Dr. W. E. Deming）提出的。
质量管理理论从古典的泰勒“靠检验把关”的质量管理思想，到摩托罗拉提出的6σ管理方法，都在实践中取得了巨大的成功。
现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。
1．戴明理论戴明（Deming）管理理论分为14个要点，其核心思想是“目标不变、持续改善和知识积累”，归纳其基本观点如下。
（1）持续改进：即最高管理层要从追求短期目标的迷途中回到长远建设的方向上来，把改进产品和服务质量作为永恒的目标，永不间断地改进生产及服务系统，持续不断地改进质量。
（2）把质量管理全过程划分为计划（Plan，确定方针和目标，确定活动计划）、执行（Do，实现计划中的内容）、检验（Check，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题）、行动（Action，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广）4个阶段，建立PDCA的循环（戴明环）。
（3）严格把关：即绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
（4）预防胜于检验：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经太迟了，而且成本高、效益低，正确的做法应该是改良生产过程。
2．朱兰理论朱兰（Juran）在1974年出版的《质量控制手册》书中，强调了高层管理行为对连续的产品质量提高的重要性。
朱兰理论的核心思想是“适用性（fitness for use）”，其基本观点归纳如下：（1）适用性就是通过遵守技术规范，使项目符合或者超越项目干系人及客户的期望。
（2）定义了质量和等级的区别和联系。
（3）提出了质量规划、质量控制、质量提高的质量三元论，被称为“朱兰三部曲”。
此外，朱兰提出了质量改进的10个步骤。
3．克鲁斯比理论克鲁斯比（Crosby）以建议组织向零缺陷努力而著名，并在1979年出版了《质量是免费的》一书。
他强调低劣质量的成本应当包括第一次没有做对该项工作的所有成本。
他认为很多公司低估了低劣质量的成本，好像公司可以有利可图地花大量的资金来提高质量，并提出了提高质量的14个步骤。
PDCAPDCA循环最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士(Walter Shewhart)在19世纪30年代构想，随后被美国质量管理专家戴明博士(Edwards Deming)采纳，将之引进日本，在日本得到推广和充实，所以又被称为戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
五十年代初传入日本，七十年代后期传入我国。
一:PDCA的四个阶段1:P（Plan）计划在开始的时候，首先要进行的工作是计划。
计划包括制定目标、活动计划、管理项目和措施方案。
计划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据搜集到的资料，进行分析并制定初步的解决方案，提交公司高层批准。
计划阶段包括四项工作内容：1.1现状调查主要问题是认识问题的特征，要求从不同的角度以不同的观点去广泛而深入地调查问题的特性。
只有深刻认识问题的实质，才有可能订出切实可行的解决问题的计划。
调查要求：（１）调查过程中至少要从时间、地点、类型、症状四个角度去发现问题的特征；（２）调查应从不同的着眼点去发现问题的变化状况；（３）调查必须到现场收集数据及各种必要的信息；（４）调查应充分取得问题的充分背景资料以及经历的过程；（５）调查的结果要用具体的词语把不良结果表达出来，要展示不良结果所导致的损失以及改进到什么程度可以获得的改进结果；（6 ）调查结束时，必须制订出解决问题后的改进目标以及实现目标的依据和可能性。
目标值既要具有先进性又要可实现。
1.2原因分析在所搜集到的资料的基础上，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。
原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。
但无论应用哪一种工具，应力求找出影响问题的全部原因。
原因分析的结果是找到的原因数量越多越好。
戴明：全面质量管理与流程控制
作者：贝瑞·威尔金森
来源：《中国信息化周报》2013年第40期
威廉·爱德华·戴明是全面质量管理的奠基人，20世纪50年代曾在日本工作直到80年代才返回美国和西方世界。
戴明理论的核心是降低浪费、持续改进和控制过度变化，以及各种能帮助管理和组织达到这些目标、具有重要意义但仍值得讨论的方法。
全面质量管理的价值
在其早期工作生活当中，戴明开创了利用统计方法来提高组织绩效的途径。
戴明是公认的全面质量管理（TQM）的创始人。
戴明对管理和组织的贡献，来源于他认为质量和客户的满意应建立于产品而不是那些在出事后来检查错误的质量监察的理念。
为此，必须为工人提供适当的培训和工具，以使其能够“一次就成功”。
降低失误率并不断改进生产流程不但能够减少废料、报废品和质检员的数量，同时也是一种新的组织管理方法。
工人不再被当作日用品来对待，取而代之的是将资源投入到他们的个人能力发展过程当中，这样他们便能充分地融入到组织当中。
戴明管理哲学的基础是合作解决问题并让管理人员消除工人在工作时的恐惧心理，比如限制使用绩效挂钩式的工资系统，戴明将这种做法称为“恐吓计划”。
“内部竞争将使我们走向毁灭，”他说，“衰落将不断进行下去，直到我们明白这一点。
”在这些方面，“戴明式”相比于那些科学管理活动更为注重人际关系。
戴明当时在美国默默无闻，但其在日本受到追捧的理论注定是非比寻常的。
那时日本工业损失殆尽，而国家重建的基础，却是以次充好的物资产品。
20世纪50年代到60年代，统计质量控制和质量管理越来越多地在日本工业中建立起来。
类似统计流程控制、“戴明循环”以及质量环路等方法得以广泛地采用。
20世纪90年代，戴明自己提到：“美国仍然没有意识到，西方世界也一样……，有人曾说过只有处于危机中你才能集中精力。
日本在那时确实处于麻烦当中，但我们的麻烦更大，因为我们对此根本一无所知。
”全面质量管理在日本的迅速普及也引起了关于戴明理论为何能够容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来的讨论。
具有启示意义的14条
戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。
他现在最著名的“14条”早在20世纪70年代就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，可能这正是能给他们的思想带来变化的理论。
“14条” 包括如下内容。
（1）建立一个长期目标。
（2）接受一个新的管理思想。
（3）减少依赖检验来保证产品质量。
（4）要有一个最小成本的全面考虑，不要只以价格来决定。
（5）要不断改善生产和服务体系直到最后。
（6）要进行有效的岗位培训。
（7）制度化领导方式。
（8）要消除对产品质量出现问题所产生的恐惧心理。
（9）消除质量改进过程中的各部门间壁垒。
（10）减少喊口号、下指标、训导等管理手段。
（11a）减少了工厂层面的工时的定额问题。
（11b）减少按目标进行管理的频率。
（12a）消除对钟点工人的不公待遇，使他们为自己感到自豪。
（12b）消除管理和工程技术方面给工人带来的影响，使他们为自己感到自豪。
（13）有一个严格而有效的教育和自我提高计划。
（14）推动全体员工都来参加经营管理的改革。
1980年，随着一部名为《如果日本可以，为什么我们不行》的纪录片在美国电视台播出，戴明开始在日本以外被人们所认识。
90分钟的节目戴明在最后十分钟里亮相，却立刻成为了众人争相登门拜访的人物。
究其原因，是因为美国工业正逐渐在越来越多的方面因失去竞争力而不断被日本企业抢占市场份额。
这个曾经指导和管理全球最成功的经济，并不停地从华盛顿最现代化的办公室里向其追随者们发布命令的美国，现在开始衰落了。
为了重新振兴美国经济，美国国内许多大公司的老总们排队等候从他那里获得指导，首当其冲的是当时福特公司的首席执行官唐·彼得森。
后来彼得森说他“非常荣幸能够成为戴明的门徒”，并且将福特在20世纪80年代能够通过向质量管理化转变而重新复苏都归功于戴明的指导。
无数的组织，包括政府和军队在内都对戴明趋之若鹜，到80年代末，他的理论便传遍了整个西方世界。
后来关于全面质量管理的书籍铺天盖地，就像是从业者和学院派都跳上了游行花车般热闹。
90年
代，像“客户服务”、“团队合作”以及“持续改善”等词汇成了所有管理者和领导者的常用词。
质量管理成了所有问题公司的“万能良药”。
综合评价
戴明关于管理和组织行为的理论仍值得商榷，这从20世纪80年代末到90年代初的一系列学术文章中得以反应。
一方面，全面质量管理（TQM）经常被用来和“泰勒主义”或者“福特主义”相比较。
从这个角度看，全面质量管理理论是将情感和手工劳动分离开的泰勒主义的一种革命性发展，它强调员工参与、团队合作，并且为工人提供良好的工具来完成任务。
戴明所诠释的这种人性化和管理层与工人间的协作关系建立于一种高度的自信和互惠的基础上。
另一方面，全面质量管理理论被视为是将管理活动向工人层面做出了延伸。
从这个角度看，工厂技师的秒表仍然居于主要地位，又另外引入了其他为保证员工能够完成管理层派发的任务而采用的机制。
特别是，减少浪费作为戴明理论的核心内容，它使得对材料浪费的做法被引申到了人力资源上，导致工人们每分每秒都有被安排得满满的任务。
同时，生产流程中各种不同工作，即那些需要进行严格控制、必须保证顺序或连续效能监控，以及对所有错误追根溯源的工作，经常被错误地指派给个人去完成。
因此，全面质量管理经常和工作白热化、不断加强个人行为监管联系到一起，以致被认为不过是一种人性化的、理想的假象而已。
戴明在自己的书中提到，如果有需要，他会更倾向于将自己归为人道主义学派。
这并不奇怪，因为戴明的听众都是那些最先关注如何使组织获得成功的从业者。
在很多情况下，和其他所有的经典理论一样，戴明的理论会被选择性地理解，会有一些人或者一部分社会团体将自己的意志，或者其他一系列社会、政治、经济的力量向管理和组织施加压力，并显露在真实世界中。
换句话说，采用戴明理论会导致不同的管理及组织行为结果。
（本文摘自《管理思想全书》，该书由人民邮电出版社出版）。
