人力资源管理分析工具模型框架

人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。

人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。

人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基〃梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。

于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。

人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。

该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。

P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM以提高人力资源能力为核心。

人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。

人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。

为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。

本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。

1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。

2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。

3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。

4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。

5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。

6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。

7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。

8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。

9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。

10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。

11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。

12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。

13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。

14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。

20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。

讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。

处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。

毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。

下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。

由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。

波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。

为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

人力资源管理分析工具模型框架人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。

下面是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职管理等方面。

1.人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的人力资源数量和质量。

可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作流程分析等。

通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而制定招聘计划和培训计划。

2.人力资源能力评估人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。

其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。

常用的工具和方法有绩效评估、360度反馈评估和能力模型评估等。

3.绩效管理绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促进员工的工作绩效提升和个人成长。

可以采用的工具和方法包括KPI制定和管理、绩效评估和绩效奖励等。

通过绩效管理，可以提高员工的动力和工作质量，促进组织的整体绩效提升。

4.薪酬福利管理薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和福利政策，以吸引、激励和留住人才。

可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。

通过薪酬福利管理，可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。

5.培训与发展管理培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。

可以采用的工具和方法包括培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。

通过培训与发展管理，可以提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。

6.离职管理离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。

可以使用的工具和方法包括离职面谈、知识转移计划和离职调查等。

HR数据化管理知多少之人力资源分析指标库和模型2013-12-19 23:21:03阅读（29371）评论（17）收藏（148）分享到：前言某公司人力资源分析指标体系框架模型［背景概述］基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。

分析主要从管理和财务角度进行，以指标形式予以体现。

1.人力资源指标体系框架模型2 .人力资源分析指标体系框架模型说明人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。

因此，在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。

（1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标；（2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标；（3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。

一、人力资******力1.人员数量指标【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。

1.1 期初人数【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。

如月、季、年初人数。

【收集渠道】人力资源部员工花名册1.2期末人数【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。

如月、季、年末人数。

【收集渠道】人力资源部员工花名册1.3统计期平均人数【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。

【公式】月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4【收集渠道】人力资源部员工花名册【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算1.4员工增长率【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。

人力资源数据分析-数据分析模型人力资源数据分析数据分析模型在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已经成为企业成功的关键因素之一。

而人力资源数据分析作为一种强大的工具，可以为企业提供有价值的洞察和决策支持。

其中，数据分析模型的应用更是能够帮助企业深入挖掘人力资源数据背后的信息，优化人力资源管理策略，提升企业的竞争力。

一、人力资源数据分析的重要性人力资源数据涵盖了员工的基本信息、工作表现、培训经历、薪酬福利等多个方面。

通过对这些数据的分析，企业可以更好地了解员工的特点和需求，发现潜在的问题和机会，从而制定更加科学合理的人力资源管理策略。

例如，通过分析员工的离职率数据，企业可以找出导致员工离职的主要原因，如工作压力过大、薪酬待遇不满意、职业发展空间受限等，并采取相应的措施来降低离职率，留住优秀人才。

又如，通过分析员工的绩效数据，企业可以识别出高绩效员工的特征和行为模式，为员工培训和发展提供针对性的指导，提高员工的整体绩效水平。

二、常见的人力资源数据分析模型1、员工离职预测模型员工离职会给企业带来诸多成本和风险，因此预测员工离职的可能性对于企业来说至关重要。

离职预测模型通常基于员工的个人信息、工作经历、绩效表现、工作满意度等数据，运用统计学和机器学习算法，构建预测模型。

通过该模型，企业可以提前识别出可能离职的员工，并采取相应的干预措施，如加强沟通、提供晋升机会、改善工作环境等，以降低离职率。

2、人才招聘模型在招聘过程中，企业需要从众多的求职者中筛选出最合适的人才。

人才招聘模型可以帮助企业根据岗位需求和求职者的特征，评估求职者与岗位的匹配度。

该模型通常考虑求职者的教育背景、工作经验、技能水平、性格特点等因素，并结合企业的招聘标准和历史招聘数据，进行综合评估和预测。

通过人才招聘模型，企业可以提高招聘效率和准确性，降低招聘成本。

3、员工绩效评估模型员工绩效评估是企业人力资源管理的重要环节。

绩效评估模型可以根据员工的工作任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等方面的表现，对员工的绩效进行客观、公正的评估。

人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。

一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。

所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。

组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。

以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。

随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。

1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。

按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。

同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。

可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。

3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。

4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。

职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。

岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。

1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。

R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。

主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。

人力资源管理战略职能与模型人力资源管理战略职能与模型人力资源管理战略职能是指在组织内部为实现组织战略目标而进行的人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等一系列活动。

人力资源管理战略职能的核心是将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理的人力资源配置和管理，实现组织的长期发展和竞争优势。

人力资源管理战略模型是一种框架或方法论，用于指导人力资源管理职能的实施和发展。

下面将介绍几种常见的人力资源管理战略模型。

1. 斯托恩模型（The Stroh Model）斯托恩模型认为，人力资源管理战略需要从组织战略的角度出发，确定组织所需的人力资源，并通过招聘、培训、绩效管理等手段来满足组织的人力资源需求。

该模型具有明确的目标和计划性，能够促使人力资源管理与组织战略的紧密结合。

2. 阿门模型（The Ulrich Model）阿门模型提出了四种人力资源管理角色，包括战略合作伙伴、服务提供者、变革代理和员工冠军。

该模型强调人力资源管理职能需要更加紧密地与组织的业务目标相结合，从而提升其战略价值和影响力。

3. 卡普兰与诺顿模型（The Kaplan and Norton Model）卡普兰与诺顿模型将人力资源管理职能纳入到平衡计分卡（Balanced Scorecard）框架中，将人力资源管理的指标纳入到组织的绩效评估体系中，从而实现人力资源管理与组织绩效的对齐。

该模型注重将人力资源管理与组织战略目标相连接，强调结果导向的绩效管理。

4. 帕克斯特罗姆模型（The Pfeffer Model）帕克斯特罗姆模型强调人力资源管理应该关注员工的福利和满意度，通过提供适当的待遇和激励措施，吸引和留住优秀的人才。

该模型在人力资源管理中注重人的因素，倡导员工的心理激励和个人发展。

以上是一些常见的人力资源管理战略模型，每个模型都有其独特的特点和适用范围。

在实际应用中，可以根据组织的具体情况选择适合的模型或结合多种模型，并结合实际情况进行调整和优化。

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。

人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。

组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。

员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。

可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。

企业将员工成长视为核心价值观。

管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。

企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。

可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。

通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。

同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。

执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。

可预测级注重量化及能力整合。

战略人力资源管理的8P模型战略人力资源管理的8P模型随着企业竞争环境的不断变化和发展，人力资源管理的角色和作用也愈发凸显。

传统的人力资源管理主要侧重于人力资源的招聘、培训、薪酬等方面，但随着企业战略管理的崛起，人力资源管理也需要转变为一项战略性的管理活动。

在这种背景下，战略人力资源管理成为了一个重要的概念。

战略人力资源管理强调将人力资源管理与企业战略相结合，通过重视人力资源的规划、发展和利用，从而为企业提供持续的竞争优势。

而8P模型则是战略人力资源管理的基本框架，涵盖了战略、人事、组织、过程、程序、政策、培训和评估这八个方面，下面将详细介绍每个方面的内容。

1. 战略（Strategy）战略人力资源管理的第一个P是战略。

战略决策应该与人力资源管理的决策相结合，确保人力资源管理能够支持企业的长期战略目标。

这需要从人力资源的角度考虑企业战略，制定出人力资源战略，并将其与企业整体战略一致。

2. 人事（Personnel）人事是指企业的员工资源。

战略人力资源管理需要关注如何招募、吸引和留住优秀的员工，建立一个高资质、高素质的人力资源队伍，从而提供持续的竞争优势。

这包括制定招聘计划、制定薪酬福利政策、员工培训和发展等。

3. 组织（Organization）组织是指企业的组织结构和文化。

战略人力资源管理需要从组织的角度考虑如何设置合理的组织结构和制度，提高组织的效率和灵活性。

这需要建立适合企业战略的组织结构，推动组织变革和创新。

4. 过程（Process）过程是指人力资源管理的各项具体工作流程。

战略人力资源管理需要建立一套科学合理的流程，确保人力资源的规划、招聘、培训、绩效评估等工作能够按照既定的程序进行。

这需要建立有效的沟通机制，提高人力资源管理的效率和准确性。

5. 程序（Procedure）程序是指各种管理程序和规定。

战略人力资源管理需要建立一套规范和标准，确保人力资源管理的决策和行为能够符合企业战略和法律法规的要求。

人力资源五力模型企业可以以外力打造内力人力资源五力模型是基于波特五力模型的基础上，专门用于企业的人力资源管理的一种分析工具。

它通过对内外环境的综合分析，识别出影响企业人力资源管理的五种力量，即劳动力市场的竞争力、人才供给的力量、组织内部的劳动关系、劳动力需求的力量以及制度环境的力量。

首先，劳动力市场的竞争力是指各个企业在人才招聘中所面临的竞争程度。

企业可以通过提高自身的吸引力来打造内部的竞争力。

例如，提供有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和发展机会等，吸引和留住高素质人才。

此外，企业还可以与高校和职业培训机构合作，推动人才培养与输送，提高招聘时的竞争力。

其次，人才供给的力量是指可供企业选择的人才数量和质量。

企业可以通过拥有强大的人才库，建立一套科学的招聘流程和选拨标准，从而保证企业可以选择到最适合的人才。

此外，企业还可以加强与相关高校的合作，通过实习、校园招聘等方式，吸引优秀毕业生加入企业，并通过培养和激励机制，提高他们的忠诚度和工作表现。

第三，组织内部的劳动关系是指企业在内部通过有效的管理和沟通手段，调动和激励员工发挥最大的潜力。

企业可以通过建立有效的绩效管理制度、完善的培训和发展体系，以及公平公正的奖惩机制，激励员工不断提升能力和创新精神。

此外，企业还应该重视员工的工作满意度和专业技能的培养，提高员工的参与感和归属感。

第四，劳动力需求的力量是指企业对劳动力的需求情况。

企业在制定人力资源战略时，应该充分考虑到市场的需求和变化，通过制定相应的人力资源规划，及时调整企业的人力资源配置。

例如，在市场竞争激烈的行业，企业可以通过提供全员培训、拓宽人员使用范围等方式来灵活调整人力资源的使用。

最后，制度环境的力量是指政府法律和人力资源管理的规定对企业人力资源管理的影响力。

企业需要了解和遵守相关法律法规，建立符合国家和地方相关政策规定的人力资源管理制度。

同时，企业还应该加强与政府相关部门的交流，了解政策动态，积极参与形势决策。