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ANY保险经纪公司吉林分公司（预筹）ANY保险经纪公司吉林省分公司预计2018年3月发起组建工作。
计划4月份完成工商、税务以及保监等相关部门审核批复工作。
争取在2018年5月前完成开业任务，根据市场需求及公司发展趋势，在公司运营合理的前提下在2018年10月份后在吉林省内开设2-3家市级中心支公司。
ANY保险吉林分公司组织架构：一、总经理室2人分公司总经理工作职能：（一）围绕公司战略目标，结合辖区内业务发展的风险状况，制定本区域业务发展规划，制定市场开发计划。
（二）根据公司业务发展计划，制订年度业务收入计划并带领、监督团队和分公司执行与贯彻落实，完成公司下达的收入计划指标。
（三）负责相关业务的深入开发、项目推介及操作实施，满足客户单位不断发展变化的服务需求；研究制订业务协作管理办法并组织实施。
（四）负责组织开展所辖业务的客户培训，带领业务团队、指导分公司提供相关客户服务。
（五）根据公司项目管理制度，组织业务项目的立项、实施、指导、协调、归档等全过程管理。
（六）督导分公司加强应收帐款管理，实现公司要求的财务管理目标。
（七）负责业务开发和业务管理团队的队伍建设、选拔配备、培训考核。
（八）指导下属员工制定阶段性工作计划，并监督执行。
二、综合管理部1人负责搭建人力资源管理平台，组织、汇总、编制人力资源各项规章制度，根据公司战略落实人员规划、招聘、培训、员工关系、绩效考核、薪酬福利等专业工作推进，负责分支机构法务相关事务，合同审核，合规监管等。
招聘管理权限和职责招聘工作由公司人力资源部负责组织实施，各用人部门直接参与招聘工作。
集团人力资源部最终确定应聘人员是否录用。
具体权限和职责：（一）人力资源部人力资源部是招聘管理活动的组织者，严格执行公司的人力成本预算计划，为用人部门提供服务保障，在招聘过程中提出专业参考意见。
具体职责如下：1.招聘计划的组织实施。
2.招聘过程中的各项服务保障。
3.对应聘人员简历的初选。
保险公司目标管理制度范本
第一章总则
为加强对保险公司目标的管理，提高工作效率，保障公司利益，特制定本制度。
第二章目标设定
1、每年初，公司董事会确定公司年度目标，并下放到各个部门和员工。
2、各部门依据公司年度目标，结合自身实际情况，制定部门年度目标，并拆分至各岗位的个人目标。
3、个人目标要与部门目标、公司目标相符合，确保整体目标的达成。
第三章目标考核
1、每个月公司将根据各部门和员工的目标完成情况进行考核。
2、考核结果将作为员工晋升、奖惩、薪酬调整的重要依据。
3、员工如不能达成目标，将受到相应的处罚。
第四章目标调整
1、公司每季度将对已确定的目标进行评估，根据市场变化等情况进行调整。
2、部门和员工需要根据目标调整情况及时做出相应调整。
第五章目标达成分析
1、每年公司将对目标达成情况进行分析，发现问题，并提出改进措施。
2、各部门需要根据公司目标达成情况进行自查自纠，提高工作效率。
第六章管理办法
1、全面推行目标管理制度，确保公司目标顺利达成。
2、建立健全考核机制，对目标完成情况进行定期考核，发现问题及时解决。
3、加强员工培训，提升员工能力，以更好地完成目标。
第七章附则
1、本制度自发布之日起生效。
2、对于制度未尽事宜，由公司董事会负责解释。
3、本制度最终解释权归公司所有。
以上为保险公司目标管理制度范本，各部门和员工需严格执行，确保公司目标的顺利达成。
保险公司管理制度
是保险公司为规范内部运营和管理而制定的一套规章制度。
以下是保险公司管理制度的一些常见内容：
1. 组织机构：规定保险公司的组织结构、职责分工和权力机构等，明确各部门和岗位的职责和权限。
2. 内部控制制度：包括风险管理、审计和内部控制等方面的规定，确保保险公司的经营活动符合法律法规和公司内部规定。
3. 人事管理制度：规定保险公司的人员录用、晋升、奖惩和福利待遇等，确保公司员工的合规行为和职业道德。
4. 财务管理制度：包括资金管理、财务报表编制和审计等方面的规定，确保保险公司的财务状况健康和财务信息的真实准确。
5. 业务管理制度：规定保险公司的业务开展、承保原则和理赔原则等，确保保险业务的合规运作和客户利益的保障。
6. 信息管理制度：包括信息安全管理、数据管理和信息共享等方面的规定，确保保险公司的信息系统安全可靠和信息资源的有效利用。
7. 监督管理制度：规定保险公司的监督管理规则和程序，包括内部监督和外部监管等，确保公司的合规运作和对外部监管的配合。
保险公司管理制度的制定和执行对于保险公司的健康发展和客户利益的保障至关重要，也有利于提高公司的运营效率和风险控制能力。
商业保险管理手册1 目的为规范公司的商业保险行为，有效化解风险，制定本手册。
2 范围本程序适用于公司及所属各单位企业财产保险、公众责任保险、雇主责任保险、工程项目险、机动车保险的投保、服务、索赔等活动的全过程管理。
3 术语和定义3.1 商业保险本程序所称商业保险是指公司除按国家规定参加的社会保险和按股份公司规定参加的补充保险之外，在商业保险公司投保的各种保险。
包括：企业财产险、公众责任险、雇主责任险等。
3.2 企业财产险本程序所称企业财产险是指被保险人对其拥有的各种财产进行投保，投保财产因自然灾害或意外事故造成的直接物质损坏或灭失，保险公司将按保险协议规定进行赔偿的一种保险。
公司投保的企业财产险包括管线及沿线生产运营资产投保的财产一切险、工程项目保险、机动车辆保险和其他财产保险等。
3.3 公众责任险本程序所称公众责任险是指被保险人在其经营的地域范围内从事生产、经营或其它活动时，因发生意外事故而造成他（第三者）人身伤亡和财产损失，依法应由被保险人承担的经济赔偿责任的一种保险。
3.4 雇主责任险本程序所称雇主责任险是指被保险人（雇主）所雇佣的员工在受雇过程中从事与被保险人经营业务有关的工作时，遭受意外而致人身伤害，被保险人根据法律或雇佣合同应承担的经济赔偿责任由保险公司负责赔偿的一种保险。
3.5 工程保险本程序所称的工程保险主要包括针对工程项目在建设过程中由于自然灾害和意外事故而造成的工程本身的物质损失，以及依法应对第三者的人身伤亡和财产损失承担经济赔偿责任提供保险保障的一种综合性保险；参与工程项目管理、设计和施工的人员意外伤亡保险；与工程项目建设直接相关的货物运输保险、施工机具保险、设计责任保险等其他保险。
4 职责4.1 总经理办公会4.1.1 审批公司商业保险的总体方案；4.1.2 审定公司年度保险计划；4.1.3 审查公司年度商业保险执行效果。
4.2 财务处4.2.1 是公司商业保险的归口管理部门，全面负责公司商业保险管理;4.2.2 负责拟订及修订公司商业保险管理制度，并组织实施；。
中国***人寿保险股份有限公司编制及人力成本预算管理手册为进一步深化寿险公司人力资源集中化管理，构建适应公司发展要求和管理特点的科学化编制及人力成本预算管理体系，通过编制及人力成本预算管理，准确评估各级机构人力平台，有效测算、控制人力成本，支持公司目标的达成。
同时，作为“改革和完善太保人力资源管理体系”项目的重要组成部分，在充分征求各条线、各分公司意见的基础上，制定了全司统一的编制及人力成本预算管理体系。
具体内容如下：一、编制及人力成本预算管理体系概述（一）原则1、人员编制（1）“总量控制、从紧管理”原则各级机构对人员配置必须从紧管理，进行总量控制。
（2）“按岗定编、精简高效”原则各级机构人员配置应以职位需求为基础，人力分布应与条线业务发展相匹配，人员总量控制与人员素质结构调整相结合，在确保和满足公司经营发展需要的前提，提高配置效率。
（3）“产能提升、效益匹配”原则各级机构的人员增长必须遵循与“人均产能”、“人员编制比”相匹配的原则。
原则上，人均标保产能不增长，则人员编制不得增长。
人员编制要与机构经营业绩、可用费用相关联。
2、人力成本预算（1）“效益优先”原则人力成本预算必须以人员编制为基础，与公司整体经营业绩相匹配。
各级机构在经营效益为负的情况下，当年度人力成本不得超过上一年度。
该要求同时也已列入分公司班子成员的绩效考核。
（2）“成本控制”原则正常情况下，各级机构当年度“百元标保薪酬含量”、“人力资源费用占可用费用比”不得超过上一年度。
同时，应严格控制“人均薪酬”的增长幅度，各级机构在人均产能不提升的情况下，人均薪酬不能增长。
（3）“合规规范”原则分公司所有员工的全部薪酬必须在人力资源系统中发放，不得以“短期用工”、“发票报销”等费用变通方式获取人力资源费用，不得以劳务用工的名义发放非劳务派遣员工的薪酬，坚决杜绝系统外发放员工薪酬。
总公司人力资源部与审计部将定期现场检查。
（二）编制总量管理1、各级机构的人员增长必须遵循与“人均产能”相匹配的原则。
PHYD-给太保的管理手册内容简介PHYD（Pay How You Drive）是一种基于驾驶行为的汽车保险定价方式，它使用先进的车载传感器和数据分析技术来评估驾驶员的驾驶行为，并据此确定保费的具体金额。
PHYD不仅有助于提高驾驶行为和道路安全意识，还可以使保险公司更精确地估计保险风险，为客户提供量身定制的保险方案。
本手册是太保保险公司的PHYD管理手册，旨在为太保员工提供有关PHYD的相关知识，包括工作职责、流程、技术支持以及市场营销等方面的内容。
通过学习本手册，太保员工将能够更好地理解和运用PHYD，为客户提供更优质的服务。
下面是手册的内容简介：第一章：PHYD概述本章介绍PHYD的基本概念与原理，包括PHYD的定义、优势、技术支持和应用场景等。
太保作为保险公司对PHYD的重要性和作用进行了详细说明，以及PHYD对驾驶者的好处和流程。
第二章：工作职责本章详细介绍了太保员工在PHYD中的具体工作职责，包括客户服务、客户数据采集和处理、风险评估和定价等。
此外，还介绍了员工在保险理赔中的工作职责和流程。
第三章：数据采集与处理本章介绍了PHYD中使用的传感器、数据采集设备以及数据处理的流程。
对于员工而言，了解数据采集的原理和流程对于准确评估驾驶风险和为客户定制保险方案至关重要。
第四章：风险评估与定价本章阐述了PHYD中的风险评估方法和保费定价模型。
太保在PHYD中使用了先进的机器学习和统计算法，通过分析驾驶行为数据来评估风险水平并确定合理的保费金额。
本章还介绍了太保PHYD团队的研究和发展方向。
第五章：市场营销与推广本章主要介绍了PHYD的市场营销策略和推广计划。
太保提供了一系列的宣传材料和策略，帮助员工推广PHYD相应的保险产品。
太保还鼓励员工与客户进行积极的沟通和交流，以提高客户对于PHYD的认知和接受度。
第六章：案例分析与经验总结本章列举了一些PHYD的案例分析和经验教训，通过实际案例的分析，总结出了一些PHYD实施中需要注意的要点和技巧。
ⅩⅩ保险代理有限公司目录一、前言二、合规宣誓誓词三、合规的基本知识（一）什么是合规（二）什么是合规风险（三）合规风险与操作风险、法律风险的区别和联系（四）什么是合规管理（五）什么是合规文化（六）公司合规管理架构序言为帮助员工了解合规的重要意义以及公司合规管理制度，增强合规的主动性，提高工作效率和严格执行规程，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国反洗钱法》、《保险专业代理机构监管规定》等法律法规、监管规定及公司规章制度，结合公司实际情况，特制定本手册。
旨在使大家在各自岗位上拼搏进取、合规操作，为公司发展腾飞尽最大的贡献。
各员工务必全面了解本手册各项内容并切实遵行。
本手册只是为员工职业行为提出了一般性的指引和要求，因此，全体员工还应在执行本手册的基础上，全面熟悉、掌握并遵循与本职工作岗位相关的业务、管理规章制度的具体要求。
如果员工对具体业务流程、交易环节中自身行为的合规性存有疑问时，应及时向公司合规管理部门或者业务主管部门咨询，避免因理解偏差可能出现的失误。
所有员工都有义务及时阻止正在发生或者可能发生的不合规行为，并向部门领导或者合规管理部门报告。
适用范围：本手册适用于公司全体从业人员，包括正式员工和试用员工。
我庄严宣誓：我做为ⅩⅩ的一名员工，我将秉承规范诚信创新的优良作风，坚决遵守国家保险法规、恪尽职守，合规经营、求真务实，专业执业、律言律行，树立诚信为本，操守为重，真情服务的职业准则，计划管理，完善制度，强化内控，持续提升素质，维护行业形象，永不误导客户，永不诋毁同业，为促进ⅩⅩ健康平稳发展不懈努力。
一、合规的基本知识（一）什么是合规“合规是指保险公司及其员工和营销员的保险经营管理行为应当符合法律法规、监管机构规定、行业自律规则、公司内部管理制度以及诚实守信的道德准则。
”上述法律、规则及标准还可延伸至保险公司经营范围之外的法律、规则及准则，如劳动就业方面的法律法规及税法等。
保险行业销售管理规范手册第一章引言保险行业作为金融服务的重要组成部分，其销售管理对于公司的业绩和声誉具有重要影响。
为了规范和提升保险销售的质量和效率，本手册旨在为保险行业销售人员提供管理规范和操作指南。
第二章销售团队建设2.1 团队规模和结构为确保销售工作高效运行，公司应根据业务需求设定合理的销售团队规模，并建立合理的团队结构，包括销售经理、销售主管和销售代表等。
2.2 人员招募和培训在招募新成员时，公司应制定明确的招聘标准，并通过面试、测试等方式挑选具有销售潜力和能力的候选人。
同时，公司应提供专业的培训和发展计划，培养销售人员的专业知识和销售技巧。
第三章销售流程管理3.1 销售目标设定公司应根据市场需求和业务情况，制定明确的销售目标和计划。
销售人员应了解并积极追求这些目标，确保销售工作的顺利推进。
3.2 客户开发和维护销售人员应有计划地开展客户开发工作，包括市场调研、客户拜访、需求分析等环节。
同时，他们还应及时回访客户，提供优质的售后服务，维护客户关系。
3.3 销售报告和分析销售人员应按照公司的要求，定期提交销售报告和分析。
这些报告应准确记录销售情况、客户反馈和市场变化等信息，为公司制定战略决策提供参考依据。
第四章销售行为规范4.1 诚信守法销售人员应遵守相关法律法规和行业准则，以诚实、公正、透明的态度开展销售工作。
他们不得利用虚假宣传、欺骗手段等不当方式进行销售活动。
4.2 客户隐私保护销售人员应保护客户的个人信息和隐私，在未经客户允许的情况下，不得将其信息泄露给第三方。
4.3 竞争行为规范销售人员应遵守公平竞争原则，不得进行不正当的竞争行为，如恶意诋毁竞争对手、不实宣传等。
第五章奖励和考核机制5.1 奖励制度公司应建立科学合理的奖励制度，根据销售人员的工作表现和销售成果，给予相应奖励。
这可以激发销售人员的积极性和工作动力。
5.2 考核机制公司应制定明确的考核标准和方法，对销售人员的工作进行评估和考核。
分公司管理手册–（讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。
目录概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围本手册的分公司管理具体体现在：▪集团与总公司▪集团/总公司与分支机构▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。
▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。
其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。
说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
职能架构体系职能架构总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。
架构包括两个层次：▪集团/总公司▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。
业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
集团/总公司职能重新定位集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。
同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。
其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
业务前线分支机构根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。
如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
后援支持分支机构在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。
而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。
等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
特别分支机构的领导太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
职能具体描述集团职能说明▪集团的管理职能主要体现在：1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；3）重大经营活动的审核、执行与监管。
▪具体职能描述如下：总公司职能说明▪总公司的管理职能主要体现在：1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。
▪具体职能描述如下：业务前线分支机构职能说明1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：▪普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点▪特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）2）分支机构实施两级管理：▪一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。
▪二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。
3）相关职能描述如下：区域性后援支持职能说明注：区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。
特别分支机构职能说明管理控制基础管理原则必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。
明确三种（投资、利润、成本）中心根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。
成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。
利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。
和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。
对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。
投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。
衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。
集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。
所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。
所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。
为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总成本中心 投资中心 利润中心公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。
业务前线分支机构–利润中心业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。
利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。
后援支持分支机构–成本中心在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。
为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。
利润中心核算基础利润中心利润定义利润中心经营利润= 保费收入–变动成本–固定成本–分摊费用–应缴税款+（其他收入–其他支出）利润中心经营利润率= 利润中心经营利润/保费收入变动成本和固定成本分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：变动成本–随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。
固定成本–不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。
固定成本中的一部分可明确由某一相关受益单位（部门或产品）承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位；另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和方法进行分摊。
共享固定成本–共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心分摊来的费用。
具体见第3节。
为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便进行管理。
（具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分）利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改进之处：▪促进管理层具有节约成本的积极性；▪真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；▪使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约成本；▪有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改进管理水平。
成本中心费用分摊集团和总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。
