金科集团进度管理制度
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金科地产样板工程管理制度
金科地产样板工程管理制度第一条总则为了规范和保障金科地产的样板工程管理，提高工程质量，确保工程安全和工程进度，根据国家相关法律法规，结合金科地产实际情况，制定本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于金科地产的样板工程管理，包括但不限于住宅、商业、公共建筑等各类建筑工程。
第三条组织机构1. 样板工程部门：负责样板工程的整体规划、设计、管理和监督。
2. 质量监督部门：负责对样板工程的质量进行监督和检查。
3. 安全管理部门：负责对样板工程的安全进行管理和监督。
4. 监理单位：负责对样板工程的施工过程进行监督和检查。
第四条工程规划1. 样板工程启动前，需编制详细的工程规划书，并提交相关部门审批。
2. 工程规划书应包括工程范围、工程目标、工程设计方案、工程预算等内容。
3. 工程规划书需获得相关部门的批准后，方可启动工程。
第五条设计管理1. 样板工程的设计应符合国家相关法律法规和金科地产的相关标准。
2. 设计单位应派专人负责设计过程的管理，并对设计方案进行审核和评估。
3. 设计方案需获得样板工程部门的批准后，方可用于施工。
第六条施工管理1. 施工前，样板工程部门需与施工单位签订施工合同，并明确工程质量、安全、进度等相关要求。
2. 施工单位需派专人负责现场管理，并严格按照设计方案和合同要求进行施工。
3. 施工过程中，需经常对质量、安全、进度等进行检查和监督，并做好记录。
第七条质量监督1. 质量监督部门需对样板工程的施工质量进行全程监督和抽检。
2. 对于发现的质量问题，需立即通知施工单位进行整改。
3. 重要节点的质量需进行全面检查，并做好相应的质量验收记录。
第八条安全管理1. 安全管理部门需对样板工程的安全进行全程管理和监督。
2. 对施工现场的安全隐患，需立即整改并报告样板工程部门。
3. 定期组织安全检查，并做好检查记录。
第九条竣工验收1. 施工完成后，需组织现场验收，对工程质量和安全进行全面检查。
2. 对合格的工程，需出具竣工验收报告，并提交相关部门审批。
金科物业工程管理制度
金科物业工程管理制度第一章总则第一条为规范金科物业工程管理工作，提高工程管理水平，确保项目施工质量和工程安全，制定本制度。
第二条本制度适用于金科物业所有项目的工程管理工作，所有相关人员均应严格按照本制度执行。
第三条金科物业工程管理部门负责本制度的执行和监督工作，全面负责项目施工管理。
第四条金科物业各部门和项目经理应配合工程管理部门做好工程管理工作，确保项目施工进度和质量。
第五条本制度由金科物业工程管理部门负责修订和更新，经总经理审批后实施。
第六条本制度自颁布之日起生效。
第二章工程管理组织与职责第七条金科物业设立工程管理部门，负责项目施工管理、工程质量监督和安全保障工作。
第八条工程管理部门主要包括项目经理、工程监理、质量管理人员和安全管理人员。
第九条项目经理负责项目的整体管理和协调工作，以确保项目顺利进行。
第十条工程监理负责对项目施工过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
第十一条质量管理人员负责对工程质量进行检查和监督，确保施工质量符合规定标准。
第十二条安全管理人员负责对施工现场安全进行监督和管理，维护施工现场秩序和安全。
第十三条各部门协作配合，共同完成项目的工程管理任务，确保项目施工按时完成。
第三章工程管理流程第十四条金科物业各项目在立项阶段，应成立项目管理小组，明确项目经理及各职责人员。
第十五条项目管理小组应在项目施工前编制详细的施工方案、工期计划和质量控制计划。
第十六条项目施工过程中，应每日召开施工会议，及时沟通工作进度和存在的问题。
第十七条严禁在未获得相关许可证的情况下开工施工，对违规施工人员进行严肃处理。
第十八条工程竣工后，应进行验收和交付工作，确保工程质量和安全。
第四章工程管理措施第十九条金科物业工程施工过程中，应按照相关规定配备必要的施工设备和人员。
第二十条工程施工中应严格执行相关质量标准和安全操作规程，确保施工质量和安全。
第二十一条严禁在施工现场乱堆放材料和设备，对施工现场进行定期清理和整理。
金科股份工程质量管理及要求标准(总包)
金科股份工程质量管理要点及标准一、标准说明：1、本管理要求及标准适用于金科股份在建项目各总包单位，总包单位应严格履行质量管理方面的职责，必须严格遵照执行。
2、本标准为管理性标准，未尽事及技术要求严格按照国家、行业现行有效标准、规范、法律法规执行。
二、标准内容：1、第一部分---施工质量管理要求及奖罚原则；2、第二部分---质量控制要点及标准要求第一部分，施工质量管理要求及奖罚原则一、施工质量要求：1、凡集团公司各项目工程施工质量必须达到国家标准及地方标准（即住宅分户验收），结合质量验收标准中的相关规定。
2、制定质量要求条款中要注明企业标准在国家标准的基础上提高实测值数据及观感质量要求事项说明；在施工过程控制中严格按相关规定及要求执行。
二、材料质量要求：所用工程材料质量必须达到施工规范及相关规定的质量要求，材料部门及各项目部所定的各种材料合同均要明确品牌、规格、生产厂家，要求供货方送样品。
认真检查验收批材料的质量是否与样品相符，检查质保书及生产厂家，监理机构：1、会同工程部专业工程师，对进场材料设备按照样板标准检查接收。
每种需按样品验收的材料，必须保障样品库和工程部现场各有一套样品。
2、监理机构必须按照国家现行试验规范进行见证送样检测三、工序管理制度所有工序必须按施工工艺组织施工，同时进行不少于30%抽检，关键部位、关键工序必须进行重点检查，并如实填写施工过程检查记录表。
每道施工工序在经过施工单位自查自检合格的基础上，必须获得监理工程师对上一道工序的质量认可签字，方可进入下道工序施工。
样板带路制度和各主要分部分项工程施工样板主控点：坚持事前策化、样板引路、过程控制、一次成优的原则，工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，通过实施样板引路的管理办法，对工程质量作到事前控制、统一标准，为大规模施工提供验收依据。
在未作施工样板或施工样板未得到认可的情况下，严禁进行本道工序的施工。
金科集团进度管理制度
进度管理制度第一章总则第一条目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排。
第二章分则第二条职责一、集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达各地产公司年度经营指标，协助各地产公司编制本公司包含项目工程进度的《年度经营计划》，对关键节点进行考核管理。
二、地产公司根据集团总裁办计划处下达的年度经营指标，编制本公司的《年度经营计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《年度目标责任书》、《单位工程组织与执行计划》。
严格按照制定的计划进行管理。
三、设计部(地产公司设计部或集团规划设计部)根据各地产公司制定的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》。
四、集团工程管理部(-)根据不同产品形态，制定工程施工阶段的合理工期，并指导、监督地产公司实施。
（二）审核地产公司《项目年度建设进度控制时间表》中的工期节点、备案地产公司编制的《单位工程组织与执行计划》。
（三）跟踪地产公司进度情况，对涉及工程的关键节点和重要工序节点进行考核管理。
第三条术语一、开工节点：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间（包含基础施工）。
二、开盘节点：指项目工程首期或分期开发建设过程中，工程实体（含示范园林、精装样板房、毛坯样板房、售房部、工法.标准、看房通道等）进度满足地方现行预售及销售要求并已办理完成“预售许可证”的时间。
三、单体竣工节点：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确认）。
四、竣工节点：以取得竣工备案证的时间为准。
五、交业主节点：指工程首期或分期开发建设过程中，地产公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
第三章细则第四条进度管理机制一、计划编审（一）关键节点：集团对地产公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。
最新重庆金科集团_全套管理制度手册资料
重庆市金科实业（集团）有限公司制度汇编目录人事管理类员工聘用管理办法 (5)劳动合同书（聘用协议书）管理办法 (12)中高层管理干部岗位竞聘管理办法 (15)“人才库”管理工作暂行办法 (24)管理干部选拔任用工作暂行办法 (27)员工异动管理办法 (31)经济担保制度 (38)考勤及请休假制度 (41)外出调研考察学习管理办法 (45)培训管理制度 (45)员工绩效评价管理办法 (48)薪酬管理制度 (73)所辖各公司人事及薪酬福利管理办法 (80)通讯费报销管理办法 (82)节假日、生日贺金等福利发放管理办法 (83)车辆补贴和交通补贴发放管理办法 (84)住房补贴发放管理办法 (87)创新与合理化建议奖励办法 (89)奖励制度 (94)处罚与赔偿制度 (99)人事管理规范化表格附表1 部门年度人力需求表 (105)附表2 岗位描述表 (106)附表3 人力需求表 (107)附表4 应聘人员登记表（一） (108)附表5 应届毕业生应聘登记表 (113)附表6 金科集团面试评审表 (114)附表7 新员工入职手续办理流程 (115)附表8 到职通知 (116)附表9 实习生实习情况调查表 (117)附表10 试用期员工转正审批表 (118)附表11 内部招聘自荐表 (120)附表12 员工调动审批表 (121)附表13 调职通知 (122)附表14 员工升（降）职/级申请表 (123)附表15 员工离职、异动会签表 (124)附表16 员工工作交接表 (125)附表17 终止（解除）劳动合同通知书 (126)附表18 外出审批单 (127)附表19 加班（值班）申请表 (128)附表20 请休假申请表 (129)附表21 考勤记录表 (130)附表22 外出调研考察申请表 (131)附表23 部门月份计划完成情况自查表 (132)附表24 考核申诉表 (133)附表25 考核申诉处理记录表 (134)附表26 员工增减、异动转正情况表 (135)附表27 创新与合理化建议提案表、创新与合理化建议提案回执表 (136)附表28 奖励申请表 (137)附表29 金科集团200 年度先进员工推荐表 (138)附表30 金科集团200 年度先进团队推荐表 (139)附表31 金科集团200 年度先进公司自荐表 (140)附表32 处罚意见书 (141)行政管理类市场链管理制度 (142)权责划分手册 (146)合同管理制度 (159)印鉴管理制度 (176)证照管理制度 (178)公文管理制度 (180)会议管理制度 (185)档案管理制度 (194)办公物资管理制度 (199)办公环境管理办法 (204)通讯管理办法 (206)车辆管理制度 (207)计算机信息系统管理制度 (212)安全保卫制度 (217)员工名片管理规定 (219)审计监察类审计条例 (222)监察制度 (226)廉政建设制度 (232)礼品礼金管理制度 (236)财务管理类金科集团财务管理基本制度 (237)金科集团合资控股公司付款、报销及借款管理办法 (258)金科集团所辖全资房地产公司付款、报销及借款管理办法 (262)总部及代管子公司付款、报销及借款管理办法 (266)重庆金科物业管理有限公司付款、报销及借款管理办法 (269)金科集团所辖商务公司报销及借款管理办法 (272)财务管理制度补充规定 (275)关于规范财务付款及报销单据的通知 (278)关于下发金科集团公司《现金存放管理办法》的通知 (280)现金存放管理办法 (281)关于调整弘景公司财务管理制度的通知 (284)人事管理类员工聘用管理办法一、总则1．全体员工实行聘用制。
工程进度管理制度完整版
工程进度管理制度完整版第一章总则第一条为了加强对工程进度的管理，确保工程项目按时完成、高质量交付，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司承担的工程项目。
第三条工程进度管理制度是公司组织和管理工程项目进度的基本依据，是对工程项目进行进度计划、监督、控制、评估和调控的规范。
第四条工程进度管理是指根据项目计划的要求，对工程施工活动进行计划、组织、指导和控制，并对工程进展情况进行监督、跟踪和评估的过程。
第五条公司工程项目部门负责具体组织和管理工程项目的进度管理工作，全面贯彻执行本制度。
第六条工程进度管理制度的内容包括进度计划、进度监督、进度控制、进度评估、进度调控、进度报告等。
第二章进度计划第七条工程项目组织需制定详细的工程进度计划，包括总体计划和细部计划，明确每个阶段的工作内容、工期、工作量及员工分配等。
第八条工程进度计划应遵守科学、合理的施工工艺流程，合理安排工程进度，确保在规定时间内按照要求完成工程。
第九条工程项目组织应根据实际情况对进度计划进行调整和变更，确保项目实施过程中的进度控制。
第十条工程项目组织应建立完善的进度计划文件，对动态变化的进度计划进行记录和归档，为进度监督和评估提供数据支持。
第十一条工程进度计划应由项目经理负责编制和审批，施工计划由项目经理和施工负责人共同制订。
第三章进度监督第十二条工程项目部门应对工程项目的进度情况进行定期监督和跟踪，及时发现和解决进度偏差和风险。
第十三条工程项目部门应建立健全的进度监督机制，明确监督程序和监督责任人，保证监督工作的及时性和全面性。
第十四条工程项目部门应确保监督人员的资质和能力，提高他们的监督水平和能力，做好进度监督工作。
第十五条工程项目部门应及时向相关部门、领导和合作方汇报工程进度情况，及时处理进度问题，避免对工程项目的影响。
第四章进度控制第十六条工程项目部门应对工程项目进度情况进行定期检查和核查，及时采取措施控制进度偏差，确保进度计划的实施。
金科地产集团 工程管理 金科股份工程管理制度(2020版)
金科股份工程管理制度版本：V2.0生效日期：2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定本制度。
第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司（合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外）。
第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。
公司进度管理制度1(完整)
引言概述：公司进度管理制度是指为了确保企业项目按时完成，有效管理和监督项目进度的一套制度和流程。
这个制度将有助于提高项目执行效率和项目进度的准确性，确保项目按时交付、高质量完成。
本文将详细介绍公司进度管理制度的重要性、目标、流程和实施步骤等内容。
正文内容：一、重要性1.1 提高项目执行效率：公司进度管理制度通过合理的任务分配、项目进度的监控和协调，能够有效提高项目执行效率，避免因进度延误而造成的资源浪费。
1.2 确保项目按时完成：进度管理制度明确了项目各个阶段的工作内容和交付时间，有助于提前预判可能的风险和问题，从而确保项目按时完成。
1.3 提高客户满意度：公司进度管理制度有助于提前预估项目完成时间，并及时与客户进行沟通，以满足客户需求，提高客户满意度。
1.4 优化资源利用：有效的进度管理制度能够帮助企业更好地规划和分配资源，实现资源的最大化利用，提高企业的竞争力。
二、目标2.1 确定项目工作内容和时间安排：进度管理制度旨在明确项目各个阶段的工作内容和时间安排，确保项目整体进度的合理性和可行性。
2.2 提前预警和解决问题：通过进度管理制度的实施，能够及时发现项目进度偏差和潜在风险，提前采取措施进行调整和解决，以避免项目进度延误。
2.3 有效协调和沟通：进度管理制度促进了项目各方之间的有效协调和沟通，提高项目执行的顺畅性和高效性。
2.4 控制项目成本：进度管理制度有助于合理控制项目的时间成本和资源成本，确保在合理范围内完成项目。
2.5 提供决策支持：进度管理制度提供了准确和实时的项目进展信息，为管理层的决策提供可靠的依据。
三、流程3.1 项目计划阶段：在项目计划阶段，制定详细的项目计划和进度安排，明确工作内容、资源需求和时间节点。
3.2 进度监控阶段：通过设立进度监控指标、定期更新进度报告、举办进度评审会议等方式，监控项目进展情况和进度偏差。
3.3 风险管理阶段：针对可能影响项目进度的风险和问题，制定相应的风险应对措施，确保项目顺利进行。
金科地产集团 工程管理 金科股份工程管理制度(2020版)
金科股份工程管理制度版本：V2.0生效日期：2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定本制度。
第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司（合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外）。
第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。
金科工程建设管理制度
金科工程建设管理制度第一章总则为加强金科工程建设管理，规范工程建设行为，提高工程质量，保障工程安全，制定本管理制度。
第二章组织机构1. 工程管理部门：负责金科工程建设管理的具体实施工作，包括工程设计、施工和监理等。
2. 项目部：按照工程项目划分，分别设立项目部门，负责具体项目的建设管理工作。
3. 监理部门：独立的第三方监理机构，负责对工程建设过程进行监督和检查。
第三章工程建设管理流程1. 工程立项：申报工程项目，由相关部门进行初步审核，确定工程项目的可行性。
2. 工程设计：选择有资质的设计机构进行工程设计，编制工程设计文档。
3. 施工招标：根据设计文档，发布工程施工招标公告，确定施工单位。
4. 施工管理：对施工单位进行日常管理和监督，保证施工进度和质量。
5. 工程验收：工程完成后进行验收，确认工程达到设计要求。
6. 工程竣工：完成工程交付，移交使用单位。
第四章工程质量管理1. 质量目标：制定工程质量目标，并对目标进行定期评估。
2. 质量控制：建立质量控制体系，对设计、施工和材料进行严格把关。
3. 质量管理体系：建立质量管理手册，规范工程建设的各个环节。
4. 质量检测：定期对工程进行检测和评估，及时发现和处理质量问题。
第五章工程安全管理1. 安全目标：制定工程安全目标，并对目标进行定期评估。
2. 安全风险评估：对工程建设过程中的安全风险进行评估，制定相应安全措施。
3. 安全培训：对施工人员进行安全培训，提高工程建设过程中的安全意识。
4. 安全监督：加强对施工现场的安全监督，及时处理安全隐患。
第六章工程监理1. 监理合同：与第三方监理机构签订监理合同，明确监理范围和责任。
2. 监理考核：对监理机构进行定期考核，评估其监理工作的质量和效果。
3. 监理报告：监理机构定期给出监理报告，对工程建设过程进行评估。
4. 监理结果：监理机构对工程建设过程中发现的问题提出整改意见和建议。
第七章附则1. 本制度的解释权归金科工程管理部门所有。
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方执行。其召开频率应随进度影响调整。
（六）工程部对没完成当月施工进度的，应向施工单位《工程整改通知单》形式发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。
（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报地产公司工程部审核。
（二）地产公司工程部应及时更新《单位工程组织与执行计划》，经集团工程管理部和分管领导审核备案，同时抄送所辖地产公司销售部和成本控制部备案。
三、进度控制及纠偏措施
（一）地产公司在施工合同中应明确规定工期控制目标，明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。
（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。
四、物业交付管理
地产公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。按集团公司《物管公司物业接管和维修管理办法》执行。
（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。
二、计划调整
《年度地产公司确需调整经集团领导审批的关键节点，即：
经营计划》、《项目年度建设进度控制时间表》，应填写《关键节点计划变更审批单》报集团总裁办、工程管理部审核后，报集团领导审批（具体详见《集团与地产公司权责划分》）；集团各相关职能部门根据经审批的调整计划，对地产公司项目工程进度进行管理考核。
工程竣工后交业主前地产公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，物业移交后维护及整改工
（一）地产公司根据经集团批准的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《单位工程组织与执行计划》及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划，落实总工期和节点计划控制措施。《项目年度建设进度控制时间表》应报送公司各相关部门。
（十三）对于“标准工期”之上的抢工项目，地产公司在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施，保证项目进度目标的实现。
（十四）地产公司工程部应于每月25日前将反映包括月度以便集团及时掌生产进度等的工程月报报集团工程管理部备案，
控现场生产信息。月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对抢工项目，工程部应每周上传现场形象进度照片。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，集团工程管理部将在季度排序中予以考核扣分处理。
（二）集团工程管理部审核《项目年度建设进度控制时间表》中进度节点，其中开工、开盘、单体竣工、竣工、交业主节点时间作重点审核，并报集团领导审批。
（三）施工单位在项目工程开工前，提交《施工组织设计》，可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图），报监理机构和所辖地产公司工程部审核后实施。
（二）单位工程执行计划：地产公司工程部于单位工程开工后一个月内及每年年初编制和修订《单位工程组织与执行计划》（详附件一），由工程分管领导批准后执行，成本控制部根据工程部编制的《单位工程组织与执行计划》完成项目的招标计划和年度招标预案报集团工程管理部审批备案，以切实指导项目工程招标和建设工作。
（三）施工进度计划：施工单位开工前编制施工进度计划报监理机构和地产公司工程部审批。关于项目工程建设的指导工期，以及对于抢工工程的界定详见渝金科［2009］314号“关于发布“工程进度控制点”及“住宅工程参考表”的通知”。
三、进度控制及纠偏措施
工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过目标设置、人、材、机、环、法等要素的管理实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目等，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及下一步相应的赶工方案和措施，保障工程进度的顺利达成。
四、物业交付管理
附件二：《单位（项）工程验收接管交接表》
四、集团工程管理部
（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的合理工期，并指导、监督地产公司实施。
（二）审核地产公司《项目年度建设进度控制时间表》中的工期节点、备案地产公司编制的《单位工程组织与执行计划》。
（三）跟踪地产公司进度情况，对涉及工程的关键节点和重要工序节点进行考核管理。
第三条术语
一、开工节点：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间(包含基础施工)。
（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和金科集团验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由地产公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。物管公司在确认物业符合工程施工质量验收规范和金科集团验收标准后，在向业主交房前5天内完善签字接管手续，并履行物业管理职责。
（四）施工单位的《施工组织设计》按《施工方案审核作业
指引》进行审核，以确保满足《工程总体进度计划》和《项目营销计划》的要求。
二、计划调整
（一）如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度，确需延迟项目工程关键节点的，由地产公司报集团计划管理部门和工程分管领导或总裁审批后对总体计划进行调整（开盘、交房计划调整需报集团总裁审批，董事长备案；其余计划调整需报集团常务副总裁审批）。若施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖地产公司工程部审核后，给予工期签证。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖地产公司工程部应按合同实施处罚，且不予工期签证。同时，地产公司工程部应提出赶工方案和措施；
四、竣工节点：以取得竣工备案证的时间为准。
五、交业主节点：指工程首期或分期开发建设过程中，地产公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
第三章细则
第四条进度管理机制
一、计划编审
（一）关键节点：集团对地产公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。地产公司在获取土地后完成项目主计划的编制，并在项目主计划基础上提出其中的关键节点报集团总裁办审批；在方案审批通过后地产公司对项目主计划和关键节点进行修正和重新报批。集团总裁办负责主计划和关键节点的审批，集团工程管理部对工程部分进行对口考核管理。具体为：开工、达到预售条件、单体竣工、竣工备案、交业主。
（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。
（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。
（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
二、开盘节点：指项目工程首期或分期开发建设过程中，工程实体（含示范园林、精装样板房、毛坯样板房、售房部、工法．
标准、看房通道等）进度满足地方现行预售及销售要求并已办理完成“预售许可证”的时间。
三、单体竣工节点：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确认）。
进度管理制度
第一章总则
第一条目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排。
第二章分则
第二条职责
一、集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达各地产公司年度经营指标，协助各地产公司编制本公司包含项目工程进度的《年度经营计划》，对关键节点进行考核管理。
（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。
（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部组织在向业主交房前10天完成整改。物管公司全面验收合格后，方可办理竣工物业移交手续。
（五）集团工程管理部于交房前最迟10天对交房物业进行验收，验收合格后方能向业主交房。具体参见《金科集团交房验
收管理办法》。
第四章罚则（略）
第五章附则
第六条本办法由集团工程管理部负责解释。对本制度中的重要机制，由各地产公司根据自身情况，在不违反集团制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。
附件一：《单位工程组织与执行计划》
（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。
（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，并督促相关责任制定相应措施，研究分析影响进度的主要原因，
二、地产公司根据集团总裁办计划处下达的年度经营指标，编制本公司的《年度经营计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《年度目标责任书》、《单位工程组织与执行计划》。
严格按照制定的计划进行管理。
三、设计部（地产公司设计部或集团规划设计部）根据各地产公司制定的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》。
（六）工程部对没完成当月施工进度的，应向施工单位《工程整改通知单》形式发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。
（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报地产公司工程部审核。
（二）地产公司工程部应及时更新《单位工程组织与执行计划》，经集团工程管理部和分管领导审核备案，同时抄送所辖地产公司销售部和成本控制部备案。
三、进度控制及纠偏措施
（一）地产公司在施工合同中应明确规定工期控制目标，明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。
（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。
四、物业交付管理
地产公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。按集团公司《物管公司物业接管和维修管理办法》执行。
（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。
二、计划调整
《年度地产公司确需调整经集团领导审批的关键节点，即：
经营计划》、《项目年度建设进度控制时间表》，应填写《关键节点计划变更审批单》报集团总裁办、工程管理部审核后，报集团领导审批（具体详见《集团与地产公司权责划分》）；集团各相关职能部门根据经审批的调整计划，对地产公司项目工程进度进行管理考核。
工程竣工后交业主前地产公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，物业移交后维护及整改工
（一）地产公司根据经集团批准的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《单位工程组织与执行计划》及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划，落实总工期和节点计划控制措施。《项目年度建设进度控制时间表》应报送公司各相关部门。
（十三）对于“标准工期”之上的抢工项目，地产公司在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施，保证项目进度目标的实现。
（十四）地产公司工程部应于每月25日前将反映包括月度以便集团及时掌生产进度等的工程月报报集团工程管理部备案，
控现场生产信息。月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对抢工项目，工程部应每周上传现场形象进度照片。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，集团工程管理部将在季度排序中予以考核扣分处理。
（二）集团工程管理部审核《项目年度建设进度控制时间表》中进度节点，其中开工、开盘、单体竣工、竣工、交业主节点时间作重点审核，并报集团领导审批。
（三）施工单位在项目工程开工前，提交《施工组织设计》，可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图），报监理机构和所辖地产公司工程部审核后实施。
（二）单位工程执行计划：地产公司工程部于单位工程开工后一个月内及每年年初编制和修订《单位工程组织与执行计划》（详附件一），由工程分管领导批准后执行，成本控制部根据工程部编制的《单位工程组织与执行计划》完成项目的招标计划和年度招标预案报集团工程管理部审批备案，以切实指导项目工程招标和建设工作。
（三）施工进度计划：施工单位开工前编制施工进度计划报监理机构和地产公司工程部审批。关于项目工程建设的指导工期，以及对于抢工工程的界定详见渝金科［2009］314号“关于发布“工程进度控制点”及“住宅工程参考表”的通知”。
三、进度控制及纠偏措施
工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过目标设置、人、材、机、环、法等要素的管理实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目等，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及下一步相应的赶工方案和措施，保障工程进度的顺利达成。
四、物业交付管理
附件二：《单位（项）工程验收接管交接表》
四、集团工程管理部
（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的合理工期，并指导、监督地产公司实施。
（二）审核地产公司《项目年度建设进度控制时间表》中的工期节点、备案地产公司编制的《单位工程组织与执行计划》。
（三）跟踪地产公司进度情况，对涉及工程的关键节点和重要工序节点进行考核管理。
第三条术语
一、开工节点：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间(包含基础施工)。
（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和金科集团验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由地产公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。物管公司在确认物业符合工程施工质量验收规范和金科集团验收标准后，在向业主交房前5天内完善签字接管手续，并履行物业管理职责。
（四）施工单位的《施工组织设计》按《施工方案审核作业
指引》进行审核，以确保满足《工程总体进度计划》和《项目营销计划》的要求。
二、计划调整
（一）如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度，确需延迟项目工程关键节点的，由地产公司报集团计划管理部门和工程分管领导或总裁审批后对总体计划进行调整（开盘、交房计划调整需报集团总裁审批，董事长备案；其余计划调整需报集团常务副总裁审批）。若施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖地产公司工程部审核后，给予工期签证。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖地产公司工程部应按合同实施处罚，且不予工期签证。同时，地产公司工程部应提出赶工方案和措施；
四、竣工节点：以取得竣工备案证的时间为准。
五、交业主节点：指工程首期或分期开发建设过程中，地产公司与业主签订的销售合同中的约定时间。
第三章细则
第四条进度管理机制
一、计划编审
（一）关键节点：集团对地产公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。地产公司在获取土地后完成项目主计划的编制，并在项目主计划基础上提出其中的关键节点报集团总裁办审批；在方案审批通过后地产公司对项目主计划和关键节点进行修正和重新报批。集团总裁办负责主计划和关键节点的审批，集团工程管理部对工程部分进行对口考核管理。具体为：开工、达到预售条件、单体竣工、竣工备案、交业主。
（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。
（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。
（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
二、开盘节点：指项目工程首期或分期开发建设过程中，工程实体（含示范园林、精装样板房、毛坯样板房、售房部、工法．
标准、看房通道等）进度满足地方现行预售及销售要求并已办理完成“预售许可证”的时间。
三、单体竣工节点：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确认）。
进度管理制度
第一章总则
第一条目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排。
第二章分则
第二条职责
一、集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达各地产公司年度经营指标，协助各地产公司编制本公司包含项目工程进度的《年度经营计划》，对关键节点进行考核管理。
（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。
（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部组织在向业主交房前10天完成整改。物管公司全面验收合格后，方可办理竣工物业移交手续。
（五）集团工程管理部于交房前最迟10天对交房物业进行验收，验收合格后方能向业主交房。具体参见《金科集团交房验
收管理办法》。
第四章罚则（略）
第五章附则
第六条本办法由集团工程管理部负责解释。对本制度中的重要机制，由各地产公司根据自身情况，在不违反集团制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。
附件一：《单位工程组织与执行计划》
（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。
（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，并督促相关责任制定相应措施，研究分析影响进度的主要原因，
二、地产公司根据集团总裁办计划处下达的年度经营指标，编制本公司的《年度经营计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《年度目标责任书》、《单位工程组织与执行计划》。
严格按照制定的计划进行管理。
三、设计部（地产公司设计部或集团规划设计部）根据各地产公司制定的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》。