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华为公司人力资源职位类任职资格标准（V4.1版）华为技术有限公司二○○七年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。
二、标准定义人力资源类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬福利、人事管理、员工关系、综合七个领域的任职资格标准。
具体领域和职能明细如下：三、标准适用范围人力资源类职位。
四、标准级别共设六个级别，分别为：初级标准、一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、行为标准、素质标准、技能标准、必备知识。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。
例行任职资格认证。
其申请认证的等级应同时参考职位要求和本任职资格标准。
第三部分标准核心内容结构一、招聘调配子类任职资格标准结构二、考评子类任职资格标准结构三、培训子类任职资格标准结构四、薪酬福利管理子类任职资格标准结构五、人事管理子类任职资格标准结构六、员工关系子类任职资格标准结构七、综合子类任职资格标准结构说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。
因此人力资源类各子类五级任职资格标准均要求关键素质：组织意识、影响力。
此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此，人力资源类各子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。
华为公司任职资格体系任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点确实是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理．．．．．．本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。
豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格体系。
华为公司任职资格管明白得密——管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1.知识经济下，对人的治理是21世纪治理的中心2.华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理3.德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命：管好大脑，看好手脚4.任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员的治理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的治理，却忽视对“人”的治理，导致治理失衡，矫枉过正，成效不佳。
通过多年的治理实践和治理变革，国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬治理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等，这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，然而也有其不足，即上述治理手段要紧基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的治理方式，而知识经济条件下，对人的治理将成为治理的中心（德鲁克《2 1世纪的治理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的进展瓶颈，即缺乏对“人”的有效治理手段，例如职员职业化程度不高，所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评判不到位，没有有效的职员进展通道，鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。
深圳华为集团人力资源管理专业任职资格标准第一版目录第一部分概述 ............................................................................................. 1页第二部分级别定义 ..................................................................................... 2页第三部分认证方法 ..................................................................................... 3页第四部分行为资格标准 ............................................................................ 4页（一）招聘专业行为标准（二）培训专业行为标准（三）考评专业行为标准第五部分基础知识大纲 ............................................................................18页（一）公共基础知识（二）各专业基础知识第一部分 概 述一、标准制定目的1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准2、为人力资源专业人员提供职业发展通道3、为人力资源管理决策提供依据二、标准制定的整体框架公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。
对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。
人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。
根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。
本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、四级标准。
华为人力资源专业任职标准深圳华为集团人力资源管理专业任职资格标准第一版人力资源管理专业任职资格标准第一版目录第一部分概述 .1页第二部分级别定义 .2页第三部分认证方法 .3页第四部分行为资格标准4页（一）招聘专业行为标准（二）培训专业行为标准（三）考评专业行为标准第五部分基础知识大纲18页（一）公共基础知识（二）各专业基础知识《人力资源方案大全》,7000多份方案,只需288元,货到付款,QQ：523332713第一部分概述一.标准制定目的1.牵引.规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准2.为人力资源专业人员提供职业发展通道3.为人力资源管理决策提供依据二.标准制定的整体框架公司人力资源专业分成为五个等级：一级.二级.三级.四级和五级工程师。
对每一个等级，从知能.影响性质.影响范围三方面作出概括性的定义。
人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识.行为.经验与业绩。
根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘.培训.考评（包括任职资格认证与绩效考核）.人事管理.员工关系五个子专业。
本标准包括招聘.培训.考评三个专业一.二.三.四级标准。
人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。
三.标准制定原则1.所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向2.以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引3.体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准4.鼓励基层做实，提倡摳梢恍校恍校ㄒ恍袛5.坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开第二部分级别定义一.各级别定义1.一级工程师：在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。
2.二级工程师：正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。
3.三级工程师：熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识和行为。
华为的职位分类框架、职级、任职资格体系以及管理架构和职责划分一、职位管理6.1 职位管理的基本要求6.2 公司职位类别管理框架6.3 职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的基础6.4.1 职位职级确定方法以职位说明书/岗位职责为依据，以HAYGROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序规范性。
6.4.2职位评估方法：Hay Group 三维度八要素打分法HRBP/干部部是职位评估的责任主体；职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审＋各级AT/HRC审核审批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性。
6.5 专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义。
二、任职资格管理1.任职资格管理体系全景图2.任职资格管理的独特价值任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：1）提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。
2）牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。
3）牵引学习资源的建设和员工学习发展。
3、各专业委员会内部结构统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组。
4.专业委员会的关键职责1）明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务；2）运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等。
5.任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力6.任职资格认证流程（以HR为例）。
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
业务管理双向沟通招培绩报聘训效酬选开管认拨发理可（（（（选育用留））））职位管理与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标薪酬管理培训与发展业绩考核薪酬结构任职资格资格认证职位族关键绩效指标体系2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
