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毕业设计（论文）题目：姓名：站点：廊坊函授站专业：计算机科学与技术年级： 2014级层次：专升本学习形式：函授指导教师：中国农业大学廊坊函授站2016年4月摘要：沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。
沃尔玛之所以能够在世界各地的零售市场中站稳脚跟，其本质原因不是因为沃尔玛的价格或是商品有何特殊，而是因为沃尔玛的企业文化，高度契合了当地的消费者市场，迎合了消费者的消费习惯，因此，沃尔玛才能在中国成功，才能为中国人所知。
沃尔玛在中国树立了一个良好的零售大家的形象，对中国零售业的发展有着巨大的参考价值。
关键词：沃尔玛；投资；企业文化；运营；Abstract:Wal-Mart is the world's largest retailer, currently in its sixth reelection top US "Fortune" magazine published the 2008 Global 500 list, as of May 2009, Wal-Mart in the world has opened more than 7,800 stores, It employs over 200 people, stores in the United States, China, Japan and other 16 countries. Wal-Mart has been able to gain a firm foothold in the retail markets around the world, by its very nature not because of any special price or Wal-Mart merchandise, but because Wal-Mart's corporate culture, high degree of fit local consumer market to meet consumer those spending habits, so Wal-Mart to succeed in China, in order to know the Chinese people. Wal-Mart in China has set a good image of all retail, the development of China's retail industry has great reference value.Keywords: Wal-Mart; investment; enterprise culture; operations;目录1.研究概述 (5)1.1研究背景 (5)1.2 研究意义 (5)2.沃尔玛成功中因素 (5)2.1外因 (5)2.1.1中国政策调控因素 (5)3.融合中国消费文化 (6)3.2明码标价 (6)3.3人性服务 (7)4.企业文化移植 (7)4.1移植方式 (7)4.1.1穿着文化 (7)4.1.2参与文化 (8)4.2尊重个人 (8)4.3服务顾客 (8)4.4追求卓越 (8)5.沃尔玛运营模式分析 (9)5.1运营模式的先进性与高效性 (9)5.2了解中国市场并做适当的调整 (10)5.3实现管理层的本土化 (10)6.沃尔玛管理模式分析 (10)6.1战略计划 (10)6.2采购 (10)6.3库存与信息系统 (11)6.4运输 (11)7.沃尔玛在中国的未来发展趋势 (11)结论 (12)参考文献 (13)1.研究概述1.1研究背景沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家山姆会员商店。
>>市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
一．沃尔玛公司的竞争战略沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份1960 1970 1980 1990 1998销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元商店数9 32 276 1528 3000多家表1 沃尔玛的发展历程从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一）天天平价当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1．进货成本控制进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。
要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。
一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。
2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。
这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。
而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。
（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。
沃尔玛在中国的战略分析与计划方案分析沃尔玛是全球最大的零售公司之一，也是中国市场上的重要零售企业之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经发展成为中国市场上最大的外资零售商之一。
本文将从沃尔玛在中国的战略分析以及计划方案分析两个方面进行阐述。
一、沃尔玛在中国的战略分析1.多元化战略沃尔玛一直实行多元化发展战略，在中国市场同样如此。
除了零售业务，沃尔玛还拥有物流、批发和电子商务等业务。
不仅如此，沃尔玛还加强了自身品牌的建设，逐渐扩大了品牌细分市场。
此外，与中国本土企业合资成立“沃美达”，在中国将沃尔玛超市与沃尔玛亲子广场结合起来，并将打造成为一个全新的购物中心和休闲娱乐场所，最终实现更加均衡和广泛的经营。
2.地域化战略中国不同地区的消费习惯和购物需求不同，沃尔玛也针对不同地区推出不同的策略。
比如，在南方，人们更喜欢进食海鲜，沃尔玛会瞄准这一市场，推出海鲜品牌，增加客源；在北方，人们更注重蔬菜的食用，沃尔玛会在对当地特色蔬菜进行品牌化打造，以满足消费者需求。
3.特色化战略沃尔玛重视特色化产品的开发和推广，通过不断地创新和研究，凭借自身的优势，迎合中国市场不同地域、不同受众的消费习惯和需求，并以此带动整个中国市场的发展。
比如，在中国很受欢迎的“小龙虾”这一产品，沃尔玛通过自身优势，逐步打造自家品牌，现已成为中国市场上销售量很大的美食之一。
二、沃尔玛在中国的计划方案分析1.积极扩大线上业务沃尔玛在中国市场上拥有一定的线上业务，但仍需加强。
未来，沃尔玛将全面发展其线上业务，加快电子商务布局，逐步实现店铺和线上业务的有机结合，满足中国消费市场的需求。
2.加强品牌形象建设随着消费者购买力的提升，消费者对产品质量、品牌形象等方面的需求也日益提高。
因此，沃尔玛需要在品牌形象建设上做出更多努力。
比如在人力、物力和财力的投入上，针对社会、环境等问题，积极参与公益事业等等，来树立沃尔玛形象，增强品牌价值。
3.加强供应链与物流建设沃尔玛的成功不能离开供应链和物流等的支持，因为良好的供应链和物流建设可以为企业的业务扩张提供有力的保障。
沃尔玛中国市场攻略全案分析沃尔玛是全球最大的零售巨头之一，其在中国市场的发展非常成功。
以下是对沃尔玛在中国市场攻略的全案分析：一、市场定位：沃尔玛在中国市场的市场定位是以“低价格、高品质”为核心。
他们致力于为中国消费者提供价格实惠的产品，并同时保持产品的高品质。
二、供应链管理：沃尔玛在中国市场的成功的一个关键因素是其高效的供应链管理。
他们与全球各地的供应商建立了密切的合作关系，以确保产品的稳定供应和质量控制。
此外，沃尔玛在中国建立了强大的物流网络，通过集中采购和分销中心，提高了效率和降低了成本。
三、产品调整：沃尔玛在中国推出了一系列符合中国消费者需求的产品。
他们考虑到中国人口规模庞大，消费习惯和文化差异，针对中国市场的特点进行产品调整。
例如，他们增加了对中国传统节日的特别产品，比如春节和中秋节。
四、扩张策略：沃尔玛采取了多种扩张策略来进一步拓展中国市场。
他们通过收购当地零售商的方式快速扩大了在中国市场的规模。
此外，沃尔玛不仅在大城市开设门店，还进军到县级城市，以满足不同地区消费者的需求。
五、线上线下结合：沃尔玛积极推进线上线下一体化战略，通过整合线上和线下渠道，提供更多的购物选择和便利。
他们开设了沃尔玛小超和沃尔玛生活号等线上平台，与线下门店相互衔接，为消费者提供一种无缝化的购物体验。
六、文化融合：沃尔玛非常重视在中国市场的文化融合。
他们注重招聘当地员工，并为员工提供培训和发展机会，以确保员工具备与中国市场相适应的能力。
此外，沃尔玛也积极参与社会公益活动，与当地社区建立良好的关系。
总之，沃尔玛在中国市场的成功可以归功于其低价格、高品质的市场定位，高效的供应链管理，针对中国市场的产品调整，以及线上线下一体化的策略。
同时，他们的文化融合和社会责任也为他们赢得了中国消费者的认可和支持。
七、竞争对手分析：在中国市场，沃尔玛面临着激烈的竞争。
主要的竞争对手包括中国本土的零售巨头如苏宁、卜蜂莲花以及亚马逊等国际零售巨头。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛在中国的扩张
专业班级：市场营销1205
组员：田也吕雪琪李琼洁虢晴天李雅婷
发展概况
沃尔玛百货有限公司是一家于1962年成立的总部设在阿肯色州本顿维尔的美国的世界性连锁企业。
它是以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年蝉联于美国《财富》杂志世界500强企业榜首。
沃尔玛在中国的发展概况
沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头，它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
然而，沃尔玛在中国的扩张之路却并不那么顺利。
近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现中国这个新兴市场的目标（在中国创造1000亿美元的销售奇迹）正变得异常艰难。
目前在中国拥有400家商场的沃尔玛，希望扭转购物者人数下降的局面。
它们试图将城市消费者支出增长转化为可持续的利润。
该零售商计划未来3年期间在较小的城市开店，让更多进口食品上架销售，并且建立配送中心以确保农产品新鲜。
这家美国零售商在新兴市场各地遭遇到了种种监管和基础设施问题。
过去18个月里，整个新兴市场的经济增长有所放缓。
西方连锁企业在中国面临种种问题，从本土商场的竞争和缺乏合格员工，到参差不齐的基础设施以及缺乏可靠的冷藏配送网络。
在中国，沃尔玛被迫调整其针对美国购物者（倾向于每周一次性搞定食品购买）的战略，以适应中国消费者每天购买几样新鲜食品的偏好。
中国购物者每次光顾的支出平均不到25美元。
在开新店的同时，沃尔玛也计划在未来3年里关闭15至30家店，其中有不少是收购而来的，或是在上一轮匆忙扩张期间开设的。
管理中存在的问题
沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？
1. 物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。
其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。
对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
2. 信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
3. 本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
此外，中国本土的一些本土零售企业也在试图说服政府制定有利于本土零售企业的法律法规，阻挠沃尔玛等外资零售企业的扩张。
最典型的莫过于湖南步步高连锁超市董事长王填，其自掏腰包10万元聘请法律专家拟定“商业大店法”。
与好又多的整合
●2007年，沃尔玛收购了好又多，但是在整合好又多的问题上，一向以并
购和收购著称的沃尔玛也犯了难。
沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌在任时，曾下死命令要整合成功，但还是以失败而告终。
在业内人士看来，沃尔玛整合好又多失败，其中的主要原因有三个：第一，好又多的企业文化难以与沃尔玛融合，这是需要一个长期的过程来完善；第二，好又多因为历史遗留原因，加盟店颇多，给以后的整合留下不少隐患；第三，股权结构很复杂。
●截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了
189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。
而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。
家乐福的经验
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
选址科学化
开在十字路口。
Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
灵活适应当地特点。
家乐福店可开在地下室，但最佳为地面一、二层、三层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占两层空间，不开三层。
这比沃尔玛、麦德龙灵活。
现在家乐福的眼光也扩展到了近郊。
“家乐福是根据政府的发展计划、当地经济发展以及消费者需求来决定我们的发展计划的。
”
强大的商品管理机构
建立强大的商品管理机构。
商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。
公司设立商品部总监，管理5个商品部。
即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
强大的电脑支持功能
家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课（处）部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
查询与报举功能。
发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
简洁的组织结构
开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
建立简洁的机构。
家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。
另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
家乐福的企业文化
家乐福的企业文化表述。
使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。
我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
强烈的防损意识
日常损失防范（保安）队伍。
周期盘点/大盘点。
做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
总结
●沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结
合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
●但是在中国，沃尔玛的营业额却与它的世界零售业的霸主地位严重不符，甚
至比不上家乐福在中国的销售业绩，综上所述沃尔玛在中国的扩张需要注意以下几方面：
一、根据中国的实际交通运输网络的发展情况，适当调整其货物配置中心的布局规划结构。
二、改善其商品管理机构及提高电脑支持水平以适应中国目前的信息化水平，更好的与物流运输供应进行衔接。
三、重视中国与美国的文化差异，调整其战略部署，制定出更加适合中国消费者消费模式的战略方针。
四、适度调整集权问题，将更多的权利下放到中基层管理人员，以更加灵活的为顾客提供更好的服务，让顾客满意。
