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（人力资源知识）人力资源总监实战全集前言5一. 人力资源管理定义 5二. 现代人力资源管理的主要职能 52.1 吸收、聘用 52.2 保持52.3 发展52.4 评价52.5 调整5三. 编著说明 5招聘管理6一. 目的 6二. 适用范围 6三. 职责 6四. 工作程序 64.1 招聘途径64.1.1 外部招聘 64.1.2 内部招聘74.2 人员招聘及录用流程图74.3 录用者报到94.4 员工转正9五. 相关表格及文件9离职管理10一. 目的和适用范围10三. 工作程序 10四. 相关表格及文件10培训管理11一. 目的和适用范围11二. 职责11三. 工作程序 113.1 培训策略与培训实施流程图11 3.2 培训内容分类123.2.1 新员工基础培训12 3.2.2 业务和技能培训12 3.3 培训计划的起草123.4 培训计划的执行123.5 培训结果评估133.6 培训协议13四. 相关表格及文件13薪资管理14一. 目的及适用范围14二. 职责14三. 薪资管理原则 143.1 实现性原则143.2 合理性原则143.3 公正性原则143.4 稳定性原则15四. 薪资构成 154.1职能岗位对应关系 154.2 员工薪资结构154.3 薪资调整164.4 薪资计算174.5 薪资发放174.6 薪资作业流程17五. 附表：员工基本工资等级划分标准185.1 岗位等级表185.2 基本工资级别档次表18绩效考核19一. 目的和适用范围19二. 考核原则 19三. 职责 19四. 工作程序 194.1 考核标准194.2考核期限 204.3 考评的权限204.4 奖惩标准204.5 绩效考核评定时间214.6 监督机制21五. 相关表格 21六. 绩效考核标准表（附表一至四） 216.2 附表二：适用于业务及市场策划人员236.3 附表三：适用于非技术/管理/销售人员246.4 附表四：适用于管理人员25通用表格26一. 人员需求申请表27二. 员工调职申请表28三. 求职简况表29四. 员工转正评议表31五. 薪资调整申请表32六. 聘用合同（编号：HR006）33七. 员工离职表36八. 长/短期培训计划表37九. 员工培训记录表38十. 员工培训协议书（编号：HR010）39十一. 考核结果记录表4011.1 技术开发人员结果记录表（编号：HR011-01）4011.2 业务市场策划人员结果记录表（编号：HR011-02）41 11.3 非技术/管理/销售人员结果记录表（编号：HR011-03）42 11.4 管理人员结果记录表（编号：HR011-04）43十二. 优秀员工绩效考核表44十三. 年度工作总结45十四. 职务说明书模板4614.1 模板1 （编号HR014-01）46前言一. 人力资源管理定义为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等）。

交通中国援建马尔代夫的中马友谊大桥于2018年8月30日正式开通。

下图为马尔代夫局部地区示意图,图中马累岛为主要居住岛,面积不足1.8平方千米,居住人口20多万。

新建的中马友谊大桥将连接起马累岛、机场岛和胡鲁马累岛。

据此完成1、2题。

1.中马友谊大桥选择图示位置主要考虑的是()A.修建大桥的地质和海域条件B.马累岛和机场岛之间的距离C.到达胡鲁马累岛时间和距离D.对航空、海运运输方式影响2.大桥建成后对当地的最主要影响是()A.缓解马累岛人口压力,三岛之间交通联系更加便捷B.增强马累岛的工业集聚效应,促进经济快速发展C.使三岛陆地空间发展,促进机场岛旅游快速发展D.提升三岛交通运输效率,吸引高新技术工业发展汉孝城际铁路全长约62千米,设计时速为200千米/小时,始自汉口火车站,终到孝感东站。

据此完成3、4题。

3.汉孝城际铁路建设过程中遇到的最大困难可能是()A.地质条件复杂B.喀斯特地貌广布C.夏季炎热多雨D.河流密布4.汉孝城际铁路建成后()①有利于完善区域交通运输结构②有利于促进沿线地区人口迁移③有利于促进沿线地区大宗货物的运输④有利于促进沿线地区经济发展A.①②B.①③C.①④D.③④如图为我国某乡镇区域图。

20世纪60年代起在该镇驻地及柳塘村、南官庄等村落形成有规律的赶集日。

20世纪90年代以后,南官庄集市逐步被北唐山子村替代。

据此,完成5、6题。

5.与周围村落相比,柳塘村成为集市点的原因是()①交通通达度好②地理位置较优越③该村等级更高,服务种类更多④基础设施完善⑤人口众多,消费能力强A.①②B.②③C.③④D.④⑤6.20世纪90年代以后,北唐山子村逐步替代南官庄成为集市的主要原因最可能是()A.南官庄消费能力下降B.乡镇政策的影响C.北唐山子村交通变得更便捷D.北唐山子村消费等级更高港珠澳大桥全长近55 km,其中主体工程“海中桥隧”长达35.1 km。

岛隧工程是最具控制性的部分,其中连接大桥东、西人工岛的沉管部分是国内首条于外海建设的超大型沉管隧道。

24例人力资源管理经典案例（上）告诉你人力资源管理的精髓目录案例一、微软研究院的人才管理方式案例二、麦当劳的人力资源管理案例三、你到底想要什么？案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理案例五、“人才楼”为何人去楼空？案例六、江城联合公司的人才选拔案例七、 NLC公司的人员招募案例八、当 HR遭遇“准逃兵”案例九、你能体会到他们的感受吗？案例十、迪斯尼的员工培训案例十一、搞员工培训，值得吗？案例十二、名企高层培训计划案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。

对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。

研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。

就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。

当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。

微软是这样做的：丰富的研究资源。

用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。

这种资源是多元性的。

如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。

微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。

这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

1、人性的本质2、人的自觉性3、人与控制4、人的重要性5、人与管理6、人需要尊重7、人的多样化8、人的管理与规律性刘大卫《绩效考核》为您介绍了专业的绩效考核方法。

为什么你的绩效考核会最复杂而又最不容易见效？最让人头疼而又最不容易推行？别人屡试不爽的方法到了自己这里却不灵光？是员工不听话还是自己用错了方法？……没有考核就没有管理，要想考出绩效，不在于方案多么高深，过程多么复杂，只要目的明确、思路清晰、方法精准，自然就可以化繁为简、事半功倍，轻轻松松考出水平、考出业绩、考出利润！第一集：绩效考核的真正目的第二集：绩效考核的四种模式第三集：绩效考核的过程设计第四集：绩效考核的关键模型第五集：绩效考核的指标设定第六集：准确衡量“人”“事”第七集：考核信息的收集第八集：组织绩效考核体系第九集：个人绩效考核体系“第十集：绩效考核的方法第十一集：绩效考核与员工提升第十二集：绩效考核与薪酬激励第十三集：绩效结果的综合运用第十四集：绩效考核与年度目标设定第十五集：个人绩效与团队绩效的协调附赠：学习手册 学习伴侣刘大卫《薪酬管理》讲述了只有薪酬管理好了，你的企业才能比别人做得稍胜一筹，才可以留住老员工并能吸引更多的新员工。

当别的企业在为“用工荒”、留人难”犯愁的时候，你的企业已经可以考虑规模扩张了，这就是管理的奥秘。

第一集：“钱”途决定前途第二集：薪酬支付的多种模式第三集：影响薪酬的四大要素第四集：支付薪酬的标准第五集：确定职位薪酬第六集：确定职位津贴第七集：确定绩效工资第八集：设计特殊薪酬第九集：销售人员的薪酬模式第十集：同工不同酬的风险规避第十一集：福利设计的奥秘第十二集：自选福利的陷阱第十三集：加薪的技巧第十四集：年薪设计的学问第十五集：考核指标是双刃剑第十六集：股权激励的可行性第十七集：薪酬管理的最高境界刘大卫《人力资源风险防范》全方位揭示企业人力资源管理风险；多层次讲解人力资源风险监控技术；专业化提供人力资源风险防范大全！打造偷不去、买不走、溜不掉、乱不了的人才队伍！风险无处不在，只有大小之别；防火胜于救火，功夫做在事前。

人力资源管理专题案例(人员培训)人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。

所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。

一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图在短时间内使所管辖的部门脱胎换骨。

然而，事情并不那么简单，须知，一切的经营管理法则，都离不开人性因素。

--------------------------------------------------------------------------------[案例2.1] 野口音光的培训观念音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。

由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。

这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。

这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。

虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

人才的培育是因为公司的需要。

然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。

必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。

更重要的是，要培育企业界所需要的人才。

所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：(1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。

工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。

然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。

人力资源管理课程学习案例《人力资源管理》课程学习资料第一章人力资源管理概述“海底捞”的人力资源管理1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。

在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。

后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。

于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。

就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。

1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。

2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。

海底捞已经向着“将海底捞开遍全国”的梦想迈进。

海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。

曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最受欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。

在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

餐馆开始营业，店面的环境不做任何变化的前提下，如果单纯追求服务和口味独特的话，势必造成成本的上升，使得餐饮企业在价格上失去竞争优势；而如果一味的强调低成本低价格，又必然会损害企业的服务质量和产品的口味，二者似乎是难以平衡的天平。

那么，海底捞究竟依靠什么做到了既能保持价格低廉，又能做到服务领先呢？海底捞的员工真的能心肝情愿的俯首甘为孺子牛的为顾客服务？低廉的成本又是不是通过压榨和剥削员工换来的？这些都源于海底捞————独特的人力资源管理措施。

(一)、招聘与选拔海底捞根据自己所处的行业特点以及外部劳动力市场的现实状况，普通员工的招聘采用推荐制为主，社会招聘结合；中高层员工实行内部选拔制。

人力资源总监班系列课二、《人力资源管理热点与用工筹划》课程目标：1、让人力资源管理不拘泥于职能的范畴，以全新的视角审视人力资源的工作2、方案措施和工具拿来即用，极具操作价值，针对中国人力资源的难题对症下药；3、对人力资源管理过程进行系统而全面的分析，明晰人力资源与企业各个职能部门在企业战略发展中的相互关系4、帮助人力资源高端人才更贴近企业决策者的思维，培养系统思考能力和战略思维能力。

5、人力资源管理的自我定位，到知识、态度的全面覆盖，一站式塑造职业化形象。

授课风格：李丹老师首创在快乐中学习劳动法的理念，用“亲民化”语言诠释晦涩难懂的专业法律术语；用专业理论+案例互动+战略思维“三位一体”的教学方式，鼓励启发学员学习和思考；彻底颠覆了企业管理决策层对传统意义上风险预判的思维模式，带来的冲击和震撼，倍受企业与学员推崇。

课程对象：培养具有战略思维、掌握人才开发与管理理论、精通人力资源实务的高层人力资源管理者；特别适合于大型国有企业、上市公司、规模化民营企业的人力资源总监（CHO）。

课程内容：第一部分：各项新法的综合解读及综述1、劳务派遣暂行规定和劳动合同法司法解释四、女职工特殊保护规定的相继出台，是否给企业带来了不小的冲击？2、如果都完全按照法律规定的去做，是否就能规避风险？第二部分：劳务派遣用工法律风险控制与实务操作1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？4.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？7.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？8.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？9.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？10.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？11.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？第三部分：劳动争议诉讼程序问题解析1.劳动争议仲裁申请及应诉流程2.证据收集的基本要求及方式方法3.劳动争议案件的举证、质证技巧与注意事项4.劳动争议案件答辩文书的撰写技巧与注意事项5.劳动争议庭审流程及注意事项6.劳动争议仲裁开庭时应答技巧7.如何把握劳动争议仲裁自由裁量权8.劳动争议案件代理词的撰写技巧与注意事项第四部分：工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险1、员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？2、如何理解工伤保险的无过错责任原则？3、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？4、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗？5、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办？如何认定职工的醉酒行为？6、“认定工伤”、“视同工伤”、“不认定工伤”的法律界定7、哪些工伤待遇由企业支付？哪些工伤待遇由经办机构支付？8、工伤职工超过规定医疗期如何处理？9、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗？10、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？11、发生工伤后，企业能否与伤者私了？12、员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？13、对工伤员工出院后“泡工伤”，企业该怎样处理？14、工伤保险的各种待遇计发基数——“本人工资”是如何确定的？15、员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？16、投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？第五部分：企业留才与薪酬管理1、何为“不能胜任工作”2、如何设定“不能胜任工作”的标准3、调级、调薪与调岗的法律依据4、有关调级、调薪与调岗的准备工作5、调级、调薪与调岗的处理程序与方法6、如何在《劳动合同》中约定“调薪、调级、调岗”的制度7、如何建立“调薪、调级、调岗”相应规章8、调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析9、关于用人单位应当支付经济补偿金问题真正好的朋友，从来不需要这些表面功夫。

人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。

作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为‚市民‛）。

随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。

广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。

建筑业更是异军突起，发展迅猛。

在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。

但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。

为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。

为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。

别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。

经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。

为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。

为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。

专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。

随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。

以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。

因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。

在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。

公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量结果，预测值与实际情况相当吻合。

人力资源总监教学案例集目录案例使用说明1. 1. 国企人事经理的“人事经”2. 2. 神拖物资运输有限责任公司3. 3. 小张的不了解4. 4. 约翰·亚历山大的辞职5. 5. 戴维·舒斯特的奖励6. 6. 团队工作在这里行不通7. 7. 四个半人才8. 8. 管理的困惑9. 9. 裁员的决定10. 科龙病了吗？11. 通用汽车如何渡过内部危机12. 角色扮演——对贺斌的考绩13. 人事处长的困惑14. 公司的麻烦15. 人事处长的新难题16. C 先生的难题17. 校办企业的困惑18. 人力资源管理案例——南方公司19. 业绩不佳的小王20. J 设计院的辞职风波21. S 公司的尴尬22. A 公司的人事制度改革23. 小C 的不满24. S 公司的管理困境如何使用案例I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。

在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。

重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。

案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。

实际名字和具体数据可能被隐去了。

为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。

但这不应使研究的人为难。

他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。

以前某人曾怎么做并不重要。

如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。

案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。

讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。

同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。

这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。

但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。

第十二章权力与政策预习案例：权力？大卫·肯特近来感到非常沮丧。

在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够控制住形势。

经营情况已经连续几年不太理想，董事会的董事们认为最高经管层需要更换，解雇了肯特的前任。

肯特在公司的一个主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。

董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。

此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。

肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。

“完成工作的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。

听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。

例如，他接着说下去，逐渐愤怒起来，“最近一次执行委员会的会议。

所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行计划。

可是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。

难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。

我看到了波纹，然而一段时间以后，所有的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没改变。

”科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。

“这是什么意思？”肯特问道。

“大卫，”科内森说，“你已经认识到什么是权力，那就是权力。

一个组织里最有权势的人所拥有的权力中就包括空想。

美国总统就是典型的例子。

另一方面，一个看起来没有权势的人却可能影响事情的进程。

不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必能有效地促使工作顺利完成。

你应该对你最能发挥影响力的一些事情做出强有力的、现实的决定，来整顿整个组织。

”类似的情况常常存在于企业的主要负责人身上，尽管从表面上看，他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的影响，他们实际影响事情的能力受到极大的限制。

所以，所有的经管人员，无论他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：如果他们这么有权势，为什么他们的命令并非都得到了执行？“本章将定义并描述组织中的权力与政策。