区域市场，也应因地制宜如何针对不同的区域市场采取不同的营销策略？将有限的营销资源进行合理分配，获得最佳效果，是每个营销人的梦想。
“莱登宝”地板是中德合资的一个油漆品牌，在业内享有较高的知名度。
“莱登宝”在浙江省周边的几个省区，都有较高的销量，但是，在经济较为发达的浙江省，“莱登宝”的销量却始终徘徊在较低的水平，与总部的预期差距较大。
情急之下总部已经连续更换过两任浙江省销售经理，但销量仍然没有什么起色。
百般无奈之下，“莱登宝”公司总部选派经验丰富的林丹到浙江去担任区域经理，希望他能够扭转困局。
尽管屡次成为公司的救火队员，但是接手浙江市场这块“烫手山芋”，林丹的心里还是多少有些没底。
上任之前，总部只提供了浙江省的全省的销售数据，而没有细分到各个地级市，更不用说到各个县级市场的了。
面对陌生的市场，林丹有些茫然；他决定对浙江省11个地市区进行逐一分析和诊断，试图找到制约销量提升的症结所在。
经过市场调研，林丹很快发现，“莱登宝”的销售网络已经遍布浙江省的全部11个地市；然而，“莱登宝”在浙江省的品牌知名度却不高，总体销量偏低。
那么，对于浙江省，是不是可以武断地定下结论：只要同步提高这11个地市销量即可呢?从理论上来说，这个结论无疑是正确的。
事实上，两位前任区域经理也正是这样操作的，他们试图同步提升这11个地市的销量。
而结果却是：经过调整后的市场基本上没什么起色，有些区域的销量甚至还有所下滑。
因此，林丹认识到必须重新诊断浙江市场，进一步挖掘浙江市场的问题所在。
市场调研与评估，扣准市场脉搏由于公司实行的是区域费用自理制度，即区域的费用与区域的销量挂钩。
“莱登宝”在浙江省的销量不高，这就意味着总部对浙江省的支持非常有限，同步提升这11个地市的销量时就产生了一个问题：所有的区域得到的支持都非常有限，甚至很多区域连促销活动都不敢做，原因只有一个，就是支持费用过少。
这也是前两任省经理失败的主要原因。
因此，林丹得出初步结论：在总部的促销支持有限的情况下，必须缩短战线，将有限的资源优先投放在最具增长潜力的3个～5个区域市场；对于其他的市场，可以暂时减少甚至停止投入。
林丹首先对于浙江省的11个地级市，就一系列指标进行了评估。
(见表1)林丹在对增长潜力评估的过程中，考虑了众多的因素，包括进入市场的时间、市场容量的大小、2005年的销量、主要竞品“袋鼠”的销量等，最后综合考虑上述因素得出增长潜力。
(市场容量和市场增长潜力按照从大到小分为A、B，C三个等级)值得注意的是，市场容量和市场增长潜力是两个不同的概念，两者之间是不能画等号的。
虽然湖州市场容量一般，但由于具有较大的销量提升空间，仍然可以作为重点投入市场。
但一般来说，在选择重点投入市场时，应优先考虑市场容量比较大的区域市场。
随后，林丹和同事们对全省11个地市的市场状况和增长潜力进行了评估，这一过程需要考虑多方面的因素，需要经过两次遴选。
初次遴选考虑的主要因素有：市场容量、竞品的销量、进入市场的时间及销量情况等。
第二次遴选主要对影响销量的其他因素如经销商质量，区域经理的个人能力、区域的消费习惯、区域主要经销产品的产品价格等进行考量。
两轮遴选过后，林丹决定缩短战线，把有限的资金和人力资源投入到杭州。
温州、绍兴、嘉兴、湖州等具备较大增长潜力的市场，对其他市场投入则暂时减少或停止。
因地制宜，对症下药在确定5个重点市场之后，接下来的工作就要对这些市场进行诊断。
事实上，五个区域市场虽然都是作为重点投入的区域，但是，每个城市的情况又有所不同：浙江市场进入时间较长，但销量始终没有进一步的提升；而温州，绍兴市场容量比较大，起步也比较早，在2005年～2006年有一定的增长；嘉兴市场为新开发市场，起步阶段并不顺利；湖州的市场容量比较小，增长缓慢。
因此，林丹又进一步把这五个区域市场分作四种类型：杭州为一种类型，宁波、绍兴为一种类型，嘉兴为一种类型，湖州为一种类型。
将市场归类后，林丹从企业总部(如协销政策、产品类型、产品价格等)、区域人员(区域组织，如区域经理的沟通能力、工作态度、工作思路等)、经销商质量(如经销商的资源状况、经销商的投入意愿、经销商实力等)，营销手段(如促销、推广等手段的设计与实施)等四大方面，对5个区域市场进行了分别诊断。
因地制宜地投放新品鉴于这一情况，林丹意识到，盲目的增加投入是不可取的；必须投放适销对路的新品。
同时，杭州市场相对比较独特，从全国范围来看，白漆及色漆需求量较小，因此，公司如果全国性地投放白漆及色漆，是没有必要的，单独在杭州市场投放白漆及色漆是比较好的选择，而这需要总部的支持。
林丹经过与总部和经销商的再三沟通，总部同意为杭州市场的经销商开发的白漆及色漆产品，但要求杭州市场的经销商承诺一定的销量并交纳一定的保证金。
“莱登宝”白漆、色漆在杭州市场一经推出，便初战告捷。
半年后，杭州市场的销量同比上涨了35％，其中有近一半都是白漆、色漆的贡献。
寻找新渠道温州、绍兴市场的工作重点在于开辟新渠道——进入工装公司与家装公司。
新渠道对于企业的服务能力要求比较高。
“莱登宝”在开展渠道拓展工作的同时，加强了对区域销售人员的培训工作，利用简单、高效的“传”、“帮”、“带”、提升业务人员的营销技能。
经过短期培训后，温州、绍兴市场的业务人员，对于工装公司与家装公司的业务已经游刃有余。
新渠道开拓工作取得了立竿见影的效果，三个月后，“莱登宝”在温州、绍兴的销量提升了近20％。
尽管如此，“莱登宝”在温州、绍兴两个区域的销量远远不如杭州。
这主要是因为新渠道接收新品牌、新产品需要一个的过程。
此外，渠道的拓展工作应视注重长期建设而非短期的冲量。
销售渠道的扩展，为温州、绍兴两地业务人员今后的工作带来了极大的便利性，也为进一步提升销量预留了空间。
加大推广力度，提升品牌形象林丹在嘉兴市场的策略为加大宣传力度，提升品牌知名度。
公司利用建材市场广告、媒体广告，经常性促销、公关活动等推广手段，加强消费者的参与度，提升“莱登宝”的品牌知名度和美誉度。
经过一系列的广告、促销等营销手段的冲击，嘉兴市场的销量提升相当快，但绝对值并不大。
市场调研显示：嘉兴市场的消费者对“莱登宝”品牌的品牌知晓率高达85％。
而且，林丹在嘉兴市场开展工作以来，众多高质量的经销商主动给公司打电话，要求成为“莱登宝”在嘉兴市场的独家代理商。
相对于嘉兴市场从前的冷清局面，“莱登宝”已经取得了初步的成功。
但进一步的动销工作仍需在做好市场基础工作之后开展。
除旧布新，掌控“大户”湖州市场最大的经销商在当地属于行业大户，从自身的实力、资源等情况来说比较强势。
按理说，经销商实力强应该是件好事，这意味着“莱登宝”可以从该经销商强大的销售网络中受益。
但该经销商代理了众多的油漆品牌，而“莱登宝”品牌只是其中的一个，“莱登宝”的销售也仅仅贡献了该经销商10％的收入。
同时，由于“莱登宝”品牌的推广费用较少，能够给予经销商的支持力度也很有限，导致该经销商一直将“莱登宝”品牌视为辅助品牌，在销售的过程中并没有主推。
更换经销商是一个艰难的过程，因为在调整过程中必须保持平稳过渡，保证销量不会出现大的波动，难点并不是寻找合适的经销商，而是如何处理原有经销商与新经销商之间的关系。
林丹利用总部调整专卖店政策的契机，实现了平稳过渡。
林丹首先在湖州市场找到一个合适的经销商；在总部调整专卖店政策的期间，说服新经销商开店；同时，通知原经销商，目前公司加大了专卖店的费用支持，希望原经销商开店。
由于原经销商对于“莱登宝”品牌始终缺乏投入意识，自然拒绝开店的要求，这也在林丹的意料之中。
在这种情况下，林丹提出在湖州市场新开发一个经销商，由双方的销量决定谁作为湖州市场的独家代理商，作为补偿，公司提高给原经销商的返利，原经销商不得不接受了。
由于“莱登宝”品牌是新经销商的油漆业唯一代理品牌，理所当然地加强了投入，这也为湖州市场的业务人员进一步开展工作奠定了坚实的基础。
在调整经销商地工作完成之后，2006年前3个月，“莱登宝”在湖州市场的销量稳步提升，比2005年同期增长了28％。
成功突围，侧翼跟进上述工作完成之后，林丹对浙江省的区域诊断提升工作就此告一段落。
通过一系列的调整，整个浙江市场2006年上半年销量有了较大的提升；比2005年增长了近35％。
“莱登宝”在浙江市场的品牌知名度和美誉度也有较大的提升。
更为重要的是，在经历了前期调整的震荡之后。
5个重点市场已经进入了平稳的增长期，而且增长势头非常迅猛；在杭州、嘉兴、湖州等市场，仅2006年1月的销量已经接近乃至超过2005年全年的销量。
在对五个地级市进行调整之后，“莱登宝”在浙江省的销量有了显著的提升。
但是，这并不是浙江省区域诊断提升工作的全面结束。
接下来的工作，需要保证现有几个重点市场实现有效突破的同时，加强侧翼即其他非重点市场的跟进。
而对非重点市场的诊断及提升步骤基本与重点市场一致。
至此，林丹的区域市场开拓工作取得了圆满成功。
回眸成功路回眸林丹的成功之路，分析区域市场，首先要从体系出发，将复杂的市场环境抽丝剥离，找到区域市场的症结所在并对区域市场进行诊断，然后因地制宜地找到合适的方法来实现区域的提升。
此外，对区域市场的成功诊断与提升要注意以下几点。
分析单位精细化。
不同地域的消费环境千差万别，因此要尽可能精确地进行市场诊断。
不同区域的消费环境、市场状况，产品进入时间可能完全不同。
因此，对不同的市场采用相同的营销策略“胡子眉毛一把抓”结果必然收效甚微。
妙用营销“组合拳”。
市场是由多种因素组合在一起的综合体，在市场竞争日趋激烈的今天，如果单纯依赖一种营销手段，失败几乎成为必然。
多种营销手段并用的营销“组合拳”才是取胜的“法宝”。
营销策略要因地制宜。
这是在区域市场诊断过程中最为重要的一点，在对区域市场进行诊断提升的过程中，必须注意合理利用有限资源，使有限的资源发挥最大的效益。
虽然很多营销策略在理论上是可行的也是必须的，但如果与区域市场环境不匹配，就必须放弃。
从这个角度上说，营销策略没有最好的，只有最适合的。
