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ID 号：33526871 受控文件 编制: 汪斌,叶雁飞;文控审核: 赵建岭;会签: 何伟,丁云长,崔载福,陈卫德,胡雄旺,徐华2,徐海波;意见汇总: 汪斌,赵建岭;审核: 徐华2;批准: 刘向阳;发布目标: 赵建岭 归档日期：2012-04-20 17:16:38 编码：GL 质量管理体系文件文件名称 吉利供应商质量手册版 本 1 页码 /文件编号GLW000864生效日期 2012年4月23日供应商质量手册（第一版）浙江吉利控股集团有限公司前 言《供应商质量手册》是参考吉利公司的质量管理手册、程序文件，并结合当前吉利供应商管理的现状而编制的，以指导供应商在准入、零部件开发、量产初期及批量生产管理等过程中的需要开展哪些工作及提交哪些文件。
当前，吉利在不断提升自身竞争能力的同时，努力打造具有“三高一低”（高质量、高技术、高忠诚度和低成本）的、一流竞争力的供应商体系。
相信通过相互合作、沟通理解和及时采取措施将有利于吉利和供应商双方事业的发展，最终实现“让世界充满吉利”的美好愿景！本手册版权属于浙江吉利控股集团有限公司及其各子公司。
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本手册将在运用过程中不断更新完善，各供应商朋友如在应用过程中发现不足，请及时反馈指正。
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吉利集团质量管理部供应商管理室2012年4月目录第一章 供应商选点 (4)第二章 先期产品质量策划 (6)第一节 第一阶段供应商品熟评价 (6)第二节 第二阶段供应商品熟评价 (25)第三节 第三阶段供应商品熟评价 (34)第四节 第四阶段供应商品熟评价 (53)第五节 第五阶段供应商品熟评价 (59)第六节 生产件批准程序（PPAP） (61)第三章 量产管理 (66)第一节 驻厂检验 (66)第二节 受控发运 (69)第三节 统计技术 (71)第四节 质量改进 (73)第五节 供应商审核管理 (80)第六节 免检管理 (81)第七节 供应商优化管理 (82)第八节 供应商违约管理 (83)第四章 供应商品质五星级评价 (84)第一章供应商选点1. 供方选点时机1.1研究院、品牌公司、制造公司提出新车型零部件或现车型新增零部件的供应商开发任务。
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
吉利收购沃尔沃谈判【吉利收购沃尔沃案例】甲方谈判策划案商务谈判策划书----关于我吉利公司收购沃尔沃谈判第一章目录第二章第三章第四章谈判概述................................................................................................. ............... 2 谈判团队人员组成................................................................................................2 谈判项目背景介绍 (2)3.1双方公司背景：............................................................................................. ................ 2 3.2收购谈判背景：............................................................................................. ................ 3 第五章双方利益及优劣势分析 (3)4.1 我方核心利益................................................................................................. ............... 3 4.2对方核心利益................................................................................................. ................ 4 4.3 我方优势................................................................................................. ....................... 4 4.4 对方优势................................................................................................. ....................... 5 4.5 我方劣势................................................................................................. ....................... 5 4.6 对方劣势................................................................................................. ....................... 5 第六章谈判项目说明及其影响 (7)6.1后续资金投入................................................................................................. ................ 7 6.2融资................................................................................................. ................................ 7 6.3人事变动与工厂转移................................................................................................. .... 7 6.4涉足市场................................................................................................. ........................ 7 6.5股权................................................................................................. ................................ 8 6.6知识产权................................................................................................. ........................ 8 第七章谈判目标................................................................................................. (8)7.1最优期望目标................................................................................................. ................ 8 7.2可接受目标................................................................................................. .................... 8 7.3底线................................................................................................................................. 8 第八章谈判中的注意事项 (8)8.1美方文化背景................................................................................................. ................ 9 8.2礼仪等方面注意事项................................................................................................. .... 9 第九章谈判程序及策略................................................................................................. (9)9.1 开局................................................................................................. ............................... 9 9.2 中期阶段................................................................................................. (10)9.3休局阶段................................................................................................. ...................... 11 9.4最后谈判阶段................................................................................................. .............. 11 9.5谈判原则................................................................................................. . (11)第二章谈判概述谈判主题：我方吉利集团向福特公司收购其旗下沃尔沃公司的有关谈判，希望双方取得双赢，并取得长期合作关系。
汽车企业海外并购风险及防范——以吉利并购沃尔沃为例组员：曹上、张华、李丹丹、冯岩一、案例简介（一）背景介绍福特方面：（1）低碳经济使汽车产业面临挑战，金融危机导致巨亏。
（2）沃尔沃1999年嫁入福特，整体战略受到福特限制，成本居高不下，销量下降，2008年金融危机更使其亏损增加。
（3）高端品牌、技术和全球销售网络是沃尔沃的优势；规模、成本、市场是沃尔沃的软肋。
（4）被吉利并购可以开拓中国市场、增加销量，改进成本控制，实现扭亏与盈利。
吉利方面：（1）2008年经融危机，中国与其他西方国家相比市场风景独好。
（2）1999年时进入汽车领域，采用低成本战略在中低端市场上逐渐站稳了脚跟。
意图在2008年进军欧美乃至国际市场。
（3）品牌、技术及国际销售网络是其软肋；成本控制、中国中低端市场的稳定地位是其优势。
（4）在通过自主发展还是并购的方式进军国际市场的选择上，吉利确定采取超常规的并购方式，以迅速实现进军国际市场的目标。
并购沃尔沃可以使其获得所需的技术、销售网络等资源，从而进军国际市场。
（二）并购过程1. 并购前吉利2007年开始就聘请专业机构及人员对沃尔沃收购事宜进行评估。
2008年1月向福特表示收购意向。
2008年12月福特决定出售沃尔沃，以缩减生产成本，2009年4月公开宣布出售沃尔沃。
吉利随之组建了收购团队。
实用文档2009年8月，吉沃双方达成了初步并购意向。
2009年10月28号，吉利联合福特发表公开声明：吉利成为了首席竞购商，并购双方已就重要的商业条款达成一致。
期间面临的问题主要是：沃尔沃工会的质疑，两家财团同吉利竞争收购权。
2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，吉利集团出资18亿美元，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。
2. 并购过程中主要是资金的筹集。
图1 收购及发展沃尔沃的资金组成高盛旗下一家GSCP的PE基金通过认购可转换债券和认购股权正式投资吉利，这次融资吉利获取了约合3.3亿美金的资金。
吉利采购与供应链管理创新（正文）一、引言吉利公司一直以来注重采购与供应链管理的创新，为了提高效率，降低成本，增加利润，公司不断探索新的方法和策略。
本文将详细介绍吉利公司在采购与供应链管理方面的创新举措。
二、采购创新1、采购目标与策略1.1 降低采购成本：通过与供应商谈判、合理的定价策略等手段，降低采购成本。
1.2 提高采购效率：优化采购流程，简化审批程序，加快采购周期，提高采购效率。
2、供应商管理与评估2.1 供应商筛选：建立供应商评价标准，综合考虑供应商的价格、质量、交货期等因素，精选合格供应商。
2.2 供应商绩效评估：定期对供应商进行评估，根据评估结果与供应商进行沟通，及时调整合作策略。
3、电子采购系统3.1 系统建设：引入先进的电子采购系统，实现采购流程的电子化管理。
3.2 数据统计与分析：通过系统的数据统计与分析功能，帮助公司实现对采购情况、供应商情况等的全面分析与管理。
三、供应链管理创新1、供应链协同1.1 内部协同：各部门间加强沟通与合作，实现供应链内部的协同运作。
1.2 外部协同：与供应商、分销商等外部合作伙伴加强协同，共同提高供应链的效率和效益。
2、供应链可视化2.1 信息共享：通过信息系统实现供应链信息的共享与透明化，提高企业与合作伙伴的协作效率。
2.2 供应链协同规划：通过共同规划与决策，确保供应链的协同运作，提高响应速度和灵活性。
3、风险管理与应对3.1 需求预测：通过数据分析和市场调研，准确预测市场需求，降低库存风险。
3.2 库存管理：优化库存管理策略，减少库存积压与滞销产品，降低资金占用成本。
3.3 应急响应机制：建立灵活的供应链应急响应机制，应对突发情况，保障供应链稳定运作。
四、附件本文档涉及附件详见附件部分。
五、法律名词及注释1、合同：指供应商与吉利公司之间签订的合作协议。
2、谈判：指双方在采购过程中就价格、质量、交货期等条款进行协商的行为。
3、采购流程：指从需求提出到最终采购完成的全过程。
第1篇一、招标公告吉利公司（以下简称“招标人”）为提高公司物流效率，降低快递成本，现面向社会公开招标快递服务供应商。
本次招标将严格按照《中华人民共和国招标投标法》及相关法律法规进行，欢迎具备资质的快递服务供应商前来投标。
二、招标项目概况1. 项目名称：吉利公司快递服务招标2. 招标内容：吉利公司内部及对外快递服务3. 服务范围：全国范围内4. 服务期限：一年（自合同签订之日起）三、投标人资格要求1. 具有独立法人资格，注册资金不低于100万元人民币；2. 拥有快递业务经营许可证，且在有效期内；3. 具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；4. 具有稳定的快递网络，能够满足吉利公司快递服务需求；5. 近三年内无重大违法违规行为；6. 具有与本项目相关的成功案例。
四、投标文件要求1. 投标人应提供以下文件：（1）营业执照副本复印件；（2）快递业务经营许可证复印件；（3）法定代表人身份证明或授权委托书；（4）近年财务报表；（5）相关资质证书复印件；（6）服务方案及报价；（7）其他证明投标人资质的相关材料。
2. 投标文件须密封，并在封口处加盖投标人公章。
五、招标程序1. 报名时间：即日起至2023年X月X日止2. 报名方式：投标人可将投标文件电子版发送至招标人指定邮箱，邮件主题格式为“公司名称+快递服务招标”。
3. 开标时间：2023年X月X日X时X分4. 开标地点：吉利公司会议室5. 评标办法：综合评分法六、评标标准1. 投标报价（30%）：以投标报价为依据，价格合理且具有竞争力；2. 服务质量（40%）：包括快递速度、服务质量、售后服务等方面；3. 企业实力（30%）：包括企业规模、资质、信誉、业绩等方面。
七、合同签订1. 招标人将在评标结束后5个工作日内通知中标人；2. 中标人应在接到中标通知书后5个工作日内与招标人签订合同。
八、联系方式1. 招标人：吉利公司2. 联系人：XXX3. 联系电话：XXX-XXXXXXX4. 电子邮箱：*************九、其他事项1. 本招标公告的解释权归招标人所有；2. 投标人应严格按照招标文件的要求进行投标，如有弄虚作假行为，将取消其投标资格；3. 招标人有权根据实际情况调整招标方案。
吉利新能源采购管理工资水平简介吉利新能源是中国领先的新能源汽车制造商之一，在新能源汽车领域拥有广阔的市场份额。
作为一个快速发展的企业，吉利新能源对于采购管理的重要性越来越被重视。
本文将探讨吉利新能源采购管理工作的薪资水平，包括岗位分类、薪资待遇和影响因素等方面。
岗位分类吉利新能源采购管理职位可以分为以下几个分类：1.采购主管：负责领导团队进行采购计划、供应商评估和合同谈判等工作。
2.采购专员：负责实施采购计划，与供应商进行有效的沟通和协商。
3.供应商管理专员：负责评估供应商的绩效，并与供应商合作改进质量和交付等问题。
4.数据分析师：负责采购相关数据的收集和分析，提供决策支持。
岗位分类的不同将影响相应岗位的薪资水平。
薪资待遇根据吉利新能源内部调查和市场调研，吉利新能源采购管理岗位的薪资待遇较为丰厚，以下为各个岗位的薪资水平范围：1.采购主管：年薪范围在20-30万元人民币左右。
薪资水平会根据个人的资历、工作经验和绩效进行相应的调整。
2.采购专员：年薪范围在10-15万元人民币左右。
薪资水平同样受到个人能力和绩效的影响。
3.供应商管理专员：年薪范围在8-12万元人民币左右。
这个岗位通常需要具备较强的谈判和人际沟通能力。
4.数据分析师：年薪范围在12-18万元人民币左右。
这个岗位需要熟练运用数据分析工具和方法。
需要注意的是，以上薪资水平仅供参考，具体的薪资待遇还会根据个人的能力、经验和绩效进行调整。
影响因素影响吉利新能源采购管理工资水平的因素有以下几点：1.资历和工作经验：具有更丰富的资历和工作经验的员工通常能获得较高的薪资水平。
2.个人能力和绩效：表现优秀的员工往往可以获得更高的薪资待遇。
3.市场需求和行业竞争：如果某个岗位需求量较大，但供给相对较少，那么该岗位的薪资水平通常会相对较高。
4.地域因素：不同地区的经济发展水平和人才供给状况也会对薪资水平产生影响。
吉利新能源作为一家市值领先的企业，注重人才的吸引和留用，因此在采购管理岗位上提供了具有竞争力的薪资待遇。
1997年，吉利集团进入轿车领域以来取得了快速的发展，连续六年进入全国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强企业。
面对国内轿车市场激烈的竞争和小排量车市场急剧下滑的严峻形势，吉利集团整合采购体系，加大成本控制；整合营销体系，全面提高用户满意度等有效措施，构筑新的竞争优势，企业经营呈现良好的发展态势。
一、吉利采购供应链管理的基本情况
1、采购供应管理的基本情况
在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运。
2、吉利采购的现状
吉利采购转向全球化，加大投入核心技术。
吉利规划至2015年，将搭建5大平台、15个技术平台、推出多达42款车型。
如此众多的车型，其中蕴含高达七八百亿元人民币的巨大采购额。
吉利在过去一手狠抓零部件技术水平及自产化的同时，其采购范围也逐步在扩大，其供应商体系也正迈上全球化之路。
购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。
该平台由吉利集团开发和运营，供应商每年交纳10000元使用费，使用该系统的相关功能。
目前，该平台上活跃的用户数在300以上，主要是吉利的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采购在20亿左右。
二、基于供应链的物资采购管理模型
采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。
图为基于供应链的物资采购管理模型。
模型中，采购部
门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必件条件。
三、吉利采购的变化
1、转型方向：吉利采购体系转型方向是：从本地化、低价格向国际化、高品质、高技术转型。
此外，2009年12月16日，全球500强企业之一美国江森自控有限公司在北京与吉利集团签订全球战略合作协议。
这是2009年底继吉利牵手签约韩国大义集团、浙江利民后，吉利再次的国际化合作。
吉利汽车为进一步加强本土竞争力及产品实力，逐步推进动力总成等核心零
部件的自产。
随着发动机生产体制的完善，吉利开始自行生产发动机，其自产率逐年递增至2008年已达96%。
吉利集团零部件采购体系的相关负责人介绍说，在进行构建全球化零部件供应体系的同时，吉利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力与投入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。
2、转型方法
吉利设计了集团采购体系组织架构，成立了集团采购委员会，负责集团采购供应工作的发展战略、重大政策制定、重要决策、考核等；把零部件采购公司内部机构调整为与技术体系的机构设置相对应，从组织上保证了与研发部门、与制造公司、与供应商的对接。
（1）、进行了采购队伍的整合，明确了组织架构和岗位职责，对分散在各基地的采购人员进行全面考核，竞聘上岗，实现了人员的集中管理，统一培训，严格考核。
（2）、进行了采购流程梳理，建立了商务谈判和合同签订流程、货款结算流程、计划与订单流程、业绩监控和供货比例流程、新供应商准入流程、现产品二次开发流程等重大流程，为规范运行和实现采购管理信息化奠定了基础。
（3）、启动了P－SCM信息系统升级工程，初步实现了对供应商的日常考核与自动确定供货比例的目标，为采购体系有序的整合提供了强有力的支持。
（4）、通过“三个三”的运作，实现“五个零”即“零缺陷、零延误、零浪费、零库存、零失误”的管理目标，打造精益供应链。
3、转型成果
在这战略转型这一战略的指导下，吉利供应链体系也进行了自上而下的全面变革，三高一低（高技术、高质量、高忠诚度、低成本）供应商选择战略的出台给吉利供应链体系带来了颠覆性的变革，以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式在综合欧美日等先进国家经验基础上进行了大胆的创新和尝试。
吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。
通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在650万以上。
通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。
通过采购供应链管理系统平台和相关信息系统的结合，在供应链上比较好地实现了精益生产和准时化供货，对于车车身、发动机、变速箱等自制关键总成，实现了“一个流”的生产，从而最大程度控制了在制品库存；对于前、后保险杠等汽车专用件，实现了供应商按班次供货；对于仪表台等关键总成，实现了供应商日供货，从而大大降低了供应链上的零部件库存，提高了供应链应对需求变化的弹性。
吉利汽车售后服务管理系统是目前吉利公司信息化建设中，涉及面最广的系统，贯穿了400多家供应商、三大制造公司、销售公司(含服务公司、配件公司)、近600家服务站的整个体系的一套系统，给集团信息化建设积累了难得的经验。
