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龙岩交通发展集团有限公司财务控制体系构建及其运行思考（草稿）企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。
企业集团财务控制体系，是基于母下属公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对下属公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制体系的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。
从机制角度分析，财务控制体系的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。
龙岩交通发展集团2009年成立以来，根据企业集团特点，积极构建以财务人员、财务制度、财务目标和财务信息组成企业集团财务控制体系，并保证其高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，实现企业集团价值最大化。
一、财务人员控制系统构建及其运行效果提高企业集团母下属公司控制效率的有效途径是通过对下属公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对下属公司财务人员的控制出台《财务负责人》规定各级公司的财务负责人由下属公司总经理提名，通过集团公司联席办公会议研究决定，由集团公司发文聘任或解聘，也可以由集团公司直接发文聘任或解聘。
其人事关系、工资关系、福利待遇等均在所在公司，费用由所在公司列支。
财务负责人组织和监控所在公司日常的财务会计活动，参与下属公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到下属公司的预算中去，对下属公司各类预算执行情况进行监督控制；审核下属公司的财务报告，负责对下属公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告下属公司的资产运行和财务情况。
从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在下属公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督下属公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。
存在不足：人事关系、工资关系、福利待遇等均在所在公司,管控力度会削弱。
母子公司财务管控的主要内容和具体方案摘要：由于在母子公司中存在着投资链条长还有管理层次多等问题，大大提高了管理风险和财务风险，而财务管控是众多母子公司管控模式中的重要模式，因此财务管控在母子公司管控体制中占有重要地位。
有效的提高投资整合力度，实现对财务管理工作的随时监控和管理，并对财务资源进行统筹配置，这是实现企业集团总体效益最大化的主要途径。
本文主要对母子公司财务管控的主要内容和具体方案进行总结和阐述，以期为母子公司财务管理和控制工作的完善提供参考。
关键词：母子公司；财务管控；内容；方案中图分类号：F275 文献标识码：A引言在当今时代，社会经济呈迅猛发展的势头，这就促进了资本经营和资本扩张的不断深化，现代企业运行体制开始采用一种新型组织形式――母子公司型企业集团。
在母子公司的管理体系中，财务管控是一个相当重要的环节，在公司管理的集团化和专业精细化的发展中有积极作用。
母子公司财务监管的方式有很多种，其中主要有资金的集中管理、科学的预算、财务资源的配置以及资金的投资管理和筹划等方面的财务安排等，通过积极有效的财务管理方案和政策能够有力推动企业宏伟目标的实现，进而实现母公司和子公司的双赢。
一、母子公司财务管控的主要内容概述在母子公司管控体系中，财务管控是一项非常重要的环节，其数据指标是母公司对子公司实施管理和监控的主要依据，由此可见，财务管控不仅是财务数据简单合并，同时还会对企业集团对外投资、兼并重组等行为具有直接的影响作用，对于企业集团发展战略、经营目标的制定和实现也具有决定性的作用。
母子公司财务管控工作是建立在母子公司之间的产权与资本纽带关系上的，母公司对子公司的财务管理工作具有监督和控制的权利。
在集权管理行为中，母公司为了实现对子公司的有效管控提出了财务管理上的一些权利，主要有：（1）在投资和收益分配方面，母公司对子公司享有最终决策权；（2）母公司享有对子公司财务总监的委派权；（3）子公司的会计制度及会计政策应按照母公司统一制定的进行执行，并且母公司对子公司的会计规范权；（4）母公司对子公司财务要有一个合理的规范标准，不仅要对其基本的费用支出标准还有资金调动等其他财务规范事项的权力，同时还对子公司拥有完善的审计与考评权等[1]。
经济纵横Economic Review浅议如何加强企业母子公司的财务控制田小安 晋城煤业集团晋城金驹实业有限公司摘要：随着企业经营范围的增加，面对管理幅度日益扩大，管理难度日益加强，经营业务日益多元化的实际，如何既做到未雨绸缪，抓大放小，控放有度，充分调动子公司的经营积极性，又能做到监督有效，控制得力，确保资本的保值增值，成为企业管理的关键问题。
作者从加强财务控制入手，就如何加强企业母公司对子公司的控制方面提出了自己的看法和观点。
关键词：母子公司；财务控制一、加强母子公司关系管理的必要性所谓母子公司，是根据公司间的控制、依附关系进行的一种公司分类。
母子公司强调的是母公司与子公司之间存在的控制关系，其具有两大特征：一是法律上的独立性。
二是经济上的控制性。
设立子公司是一家公司成长壮大的重要途径。
一般认为，母子公司体制的生命力体现在以下几个方面：一是公司长期战略利益与特定业务经营的专业分工优势；二是融资和“以小控大”优势；三是风险规避优势；四是规避地区限制优势。
为了实现公司资本收益或股东财富的最大化，母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。
但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益，既要约束子公司损害或减少资本权益的行为，又要激励子公司维护或增加资本权益。
由此可见，母公司对子公司的管理只是法律意义上的产权关系的管理，但现实中存在着各种各样的母子公司关系，母子公司发生利益冲突的事例屡见不鲜，如何处理好母子公司关系成为公司发展的关键。
因此加强母公司对子公司的控制研究成为一种迫切需要。
二、母公司对子公司的控制模式从法人治理结构的角度来看，目前我国存在的母子公司控制模式主要有资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。
按照四种治理结构模式的特点，对母公司来说，究竟选择哪一种模式对于公司进行管理与控制，要从母公司的经营战略和子公司组织类型两方面综合分析，同时还要考虑母公司的投资目的、控制意图、权利习惯、战略布置以及子公司在母公司中的地位等诸多因素。
母子公司财务制度前言随着全球化经济的发展，跨国公司的数量和规模不断增加，母子公司关系也随之增多。
母子公司的财务制度是保障公司财务稳健运行的重要机制，对于加强财务管理、保护股东权益、规范公司运作具有重要意义。
本文将对母子公司的财务制度进行分析，探讨其内容、特点和重要性，并就如何完善母子公司财务制度提出建议。
一、母子公司的定义与关系母子公司是指一个公司控制另一个公司的关系。
母公司是指拥有被控公司绝对控股权或相对控制权（即持有被控公司股份超过50%）的公司，而被控公司则是指被另一家公司控制或持有股份超过50%的公司。
母子公司之间存在着法律上的依从关系和财务上的依赖关系，需要建立一套完善的财务制度来规范彼此之间的财务关系。
二、母子公司财务制度的内容1. 财务报告制度母子公司应建立统一的财务报告制度，确保母公司和被控公司的财务数据准确、及时地进行披露。
母公司应对被控公司的财务报告进行审计核实，确保投资者和利益相关方能够清晰了解公司的财务状况。
2. 资金流动管理制度母子公司应建立资金流动管理制度，包括资金调拨、融资、分红等流程的规范和监控机制，确保资金的合理流转和使用，防止发生违规操作和财务风险。
3. 财务风险管理制度母子公司应建立财务风险管理制度，包括市场风险、信用风险、流动性风险等方面的管理措施，建立风险识别、评估、控制和监测机制，保障公司财务安全和稳健运行。
4. 财务信息披露制度母子公司应建立财务信息披露制度，确保公司财务信息的透明度和真实性，及时向投资者和利益相关方披露财务情况，保护股东权益和投资者利益。
5. 内部控制制度母子公司应建立健全的内部控制制度，包括财务管理、财务报告、风险管理、合规监察等方面的控制机制，保障公司的财务合规和内部监督。
三、母子公司财务制度的特点1. 全面性母子公司的财务制度应该是全面的，涵盖财务报告、资金管理、风险管理、信息披露等方面，确保公司的财务运作和决策全面有效。
2. 统一性母子公司的财务制度应该是统一的，统一规范彼此之间的财务运作和管理，确保公司内部各部门和子公司之间的财务协调一致。
集团母子公司财务控制系统构建1600字集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。
笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：(一)委派制。
子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。
(二)指导制。
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。
母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。
同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。
(三)监督制。
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。
但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。
财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权;对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
关于财务制度的基础构成，此处不再详细阐述，需要注意的是：集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
如何实施母子公司财务管控在全球化经济的背景下，许多大型企业通过建立母子公司的形式来进行经营和管理。
母子公司之间的财务关系管理是非常重要的，以确保合规性和透明度，并促进公司整体的财务稳定和增长。
本文将探讨如何实施母子公司财务管控，以达到有效管理和监控财务活动的目的。
一、建立明确的财务目标和策略在实施母子公司财务管控之前，首先需要明确财务目标和策略。
母公司应该与子公司协商并确立共同的目标，例如利润增长、资产回报率等。
同时，制定具体的财务策略，包括资金管理、投资规划、税务筹划等。
二、建立完善的财务制度和流程为了实现有效的财务管控，母子公司需要建立统一的财务制度和流程。
制定一套适用于母子公司的财务政策和规定，确保财务数据和信息的准确性和一致性。
同时，建立财务报告和审计制度，定期对财务状况进行审查和评估。
三、加强资金管理和控制母子公司之间的资金流动是财务管控的关键。
母公司应建立资金池，统一管理和调配资金，并制定资金流动的授权和审批制度。
子公司需要及时向母公司报告资金需求和使用情况，并严格按照规定的程序和权限进行资金操作。
四、加强财务报告和信息披露财务报告和信息披露是实施母子公司财务管控的重要工具。
母公司应要求子公司按照统一的会计准则和报告要求编制财务报告，并定期向母公司提供财务分析、预测等信息。
同时，母子公司应遵守相关法律法规和交易所的规定，及时披露对外财务信息。
五、加强风险管理和内部控制风险管理是母子公司财务管控的重要环节。
母公司应建立风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。
同时，加强内部控制，建立有效的审计和监督机制，避免财务风险和失误。
六、加强沟通和协作实施母子公司财务管控需要母子公司之间密切的沟通和协作。
母公司应与子公司保持经常性的沟通，及时了解财务情况和问题，并协助解决。
同时，建立良好的合作关系，加强信息共享和互助，共同实现财务目标。
总结实施母子公司财务管控是保证公司整体财务稳定和增长的重要手段。
第一章总则第一条为规范母子公司财务管理工作，确保会计信息的真实、准确、完整，防范财务风险，提高企业经济效益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本企业实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本企业及其所有子公司（以下简称“子公司”）。
第三条母子公司财务管理应遵循以下原则：1. 集权与分权相结合的原则；2. 依法合规、公开透明的原则；3. 全面控制、持续改进的原则；4. 强化责任、严格考核的原则。
第二章组织机构与职责第四条本企业设立财务部，负责母子公司财务管理的组织实施和监督。
第五条财务部的主要职责：1. 制定母子公司财务管理制度，组织实施和监督执行；2. 编制和审核母子公司财务报表，确保其真实、准确、完整；3. 组织开展母子公司财务预算、资金管理、成本控制等工作；4. 监督子公司遵守国家法律法规，防范财务风险；5. 定期向上级部门报告母子公司财务状况。
第六条子公司设立财务部，负责本单位的财务管理。
第七条子公司财务部的主要职责：1. 贯彻执行母公司财务管理制度，组织实施本单位财务管理；2. 编制和审核本单位财务报表，确保其真实、准确、完整；3. 组织开展本单位财务预算、资金管理、成本控制等工作；4. 遵守国家法律法规，防范财务风险；5. 定期向上级部门报告本单位财务状况。
第三章财务预算管理第八条母子公司财务管理实行集中预算、分级管理。
第九条母公司财务部负责编制全集团财务预算，并报董事会审批。
第十条子公司财务部根据母公司财务预算和本单位实际情况，编制本单位财务预算，并报母公司财务部审批。
第十一条财务预算一经批准，应严格执行，如有特殊情况需调整，需报上级部门审批。
第四章资金管理第十二条母子公司资金管理实行集中管理、分级负责。
第十三条母公司财务部负责制定全集团资金管理制度，并组织实施。
第十四条子公司财务部根据母公司资金管理制度，制定本单位资金管理制度，并组织实施。
民营企业母子公司财务管理体制构建中存在的问题及对策一、问题描述1.财务管理分散，统一管控难：随着企业规模的扩大和经营范围的拓展，母子公司之间的财务管理日益分散，各自为政的情况较为突出，统一管控难度较大。
2.信息不对称，财务风险增加：母子公司之间信息流通受限，导致信息不对称现象较为普遍，这会增加财务风险，降低企业整体盈利水平。
3.内部控制松散，风险管控不足：母子公司之间的内部控制体系相对松散，风险管控不足，给企业带来了一定的管理隐患。
4.财务成本上升，效益下降：因为母子公司的财务管理体制构建不完善，导致财务成本逐步上升，企业的效益也相应下降。
5.财务管理水平参差不齐，整体管理水平不高：在民营企业母子公司中，财务管理水平参差不齐，整体管理水平不高，这给企业的长期发展带来了不小的挑战。
二、问题对策1.建立集中化的财务管理体制：母子公司之间应该建立集中化的财务管理体制，实现各项业务的统一规划和统一决策，加强资金调配和风险管控。
2.强化信息共享机制：母子公司之间应该建立信息共享机制，加强信息交流和互通互联，减少信息不对称现象，提高财务管理的透明度和效率。
3.完善内部控制体系：母子公司应该建立完善的内部控制体系，规范业务流程和操作程序，加强内部审计，及时发现和排除各类风险，保障企业财务的安全和稳定。
4.降低财务成本，提高效益：母子公司应该通过提高内部管理效率和降低成本支出，实现财务成本的降低，提高企业的盈利水平，增强竞争力。
5.提升财务管理水平：母子公司应该加强对财务管理人员的培训和教育，提升他们的业务能力和管理水平，确保企业在财务管理方面取得更好的发展。
三、结语民营企业母子公司的财务管理体制构建是一个复杂而严峻的问题，需要企业和管理者们共同努力，通过建立集中化的财务管理体制、强化信息共享机制、完善内部控制体系、降低财务成本、提高效益和提升财务管理水平等一系列对策，来解决各种问题，提高企业的整体管理水平和核心竞争力，实现良性发展和可持续增长。
母子公司财务控制体系研究
企业集团是以产权关系为纽带，由一个母公司和多个子公司共同组成的企业法人联合体。
母公司如何对其所出的资本进行管理，是集团公司管理的重点。
这种管理既不能影响子公司的法定经营权，又必须维护母公司的资本权益。
母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。
资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。
这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序等管控形式。
按产权关系的联系程度，可将企业集团内各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。
其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，是母子公司关系基础，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。
集团母子公司财务控制体系是由战略控制、财务人员控制、财务制度控制、资金控制、财务预算控制、审计控制和财务信息控制等方面构成的有机整体。
一、战略控制
集团战略是实现集团整体经营目标的重要手段，子公司是负责落实母公司整体战略的经营实体。
为从财务方面控制子公司战略逐步实施集团整体战略目标，应在集团内建立战略规划制度，根据战略要求集团各公司统一编制年度经营计划，其中应包括编制年度财务预算。
二、财务人员控制
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。
集团母子公司财提高财务控制效率的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，从而达到加强财务监控的目的。
目前，较为有效的方式是财务人员（或只是财务总监）的委派制。
即在企业集团中，子公司的是财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。
由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的财务控制管理。
三、财务制度控制
《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理层拟订，由董事会审批，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。
母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。
母公司并不负责管理和实施，只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性，防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润，保证会计系统和财务管理系统的完备有效。
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
四、资金控制
资金均衡有效地流动是企业生存和发展的基础。
集团公司对资金的控制可以采用统收统支方式、拨付备有金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、财务公司方式等多种模式。
对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。
内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。
它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。
通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。
在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。
各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金
余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
五、筹资控制
集团公司筹资由权益性筹资与负债性筹资两大部分组成。
母公司对子公司筹资控制主要由对子公司资本结构的控制、管理层的筹资权力配置、母公司对子公司吸收合并的若干程序约束等多方面构成。
集团公司财务管理中，母公司和各子公司的对外筹资，由集团公司统一掌控，各子公司对外筹资的规模、形式及时间，应由母公司按照集团整体发展战略统一安排。
子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一纳入集团整体资金运作。
筹资控制的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
六、投资控制
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
母公司投资管理的主要方式有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。
在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以上的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。
有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。
母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
七、预算控制
预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
通过对子公司董事会的控制，母公司对各子公司编制的年度预算拥有最终决定权。
母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。
子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。
母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容是制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。
经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。
预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
八、审计控制
审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。
会计审计可以确保会计报告正确，会计核算合理和内部控制有效；预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。
在母子公司之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。
但是当子公司发生重大财务异常事项，如发生异常亏损、严重偏离预算目标、预算巨额偏差、投资失败或项目失误等，在股东大会预先授权下，母公司可以子公司
进行审计。
审计授权涉入的范围和事项，可预先由股东大会议定。
九、财务信息控制
集团母子公司财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。
有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度。
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。
各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告；二是财务网络电算化。
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。
集团公司可以借助网络及时了解子公司的经营活动，对财务和经营风险进行及时的评估和控制。
集团公司在母子公司财务控制体系设计过程中，应当注意在法律规范的框架内进行，即必须符合《公司法》、《证券法》、《公司章程》以及有关法律法规。
母公司与子公司都是独立法人，同是平等的民事法律主体，母公司对子公司的直接控制和集中控制存在某些法律上的障碍。
母公司对子公司的控制应当通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现，此外母公司可在子公司的《公司章程》中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款来到管控的目的。
