出色主管的培训资料.ppt

奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步
将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象
限为重要；3、4象限为不重要。
第二步
根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急
• 卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
• 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同 的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同 的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环 境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的
手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花较
少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
• 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作 中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 上层管理—— 异质结构
时间管理
• 第一代时间管理——备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。 • 第二代时间管理——事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 • 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急 不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
➢ 紧 急 状 况
II ➢ 准 备 工 作 计 划
迫切的问题
➢ 预 防 措 施
要
限 期 完 成 的 会 议 或 工 作 ➢ 价 值 观 的 澄 清
➢ 人 际 关 系 的 建 立
➢ 增 强 自 己 的 能 力
主管的四种工作风格
工作
想象设计者 E 人际关系者 A 办事系统者 S
激励行动者 G
风格
优点 新颖的、富有想 群体协作者，善 认真，有条理， 进取心强，行动迅
象力的，有创造 于表达，温和、 善于分析，定量 速，办事果断、务
性的，善于探索， 忠诚、信任并支
能力强
实
规划，能纵观全
持他人
局。
缺点 不现实、理论化 易动感情，易被 严肃、保守，谨 目光短，粗心，缺
的行动.
2. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级, 以供上级决策用.
3. 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 1. 在上级面前是被领导者,完成上级指令,
在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. 2. 在同级面前,协作者的角色. 3. 在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项职责.
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H
不急
•阅读内部刊物1H •打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自 目标 绩效 我 管理 管理 认
人员 团队 管理 管理
知
理
知 计划 在职辅导 激励 建立有
管理 解决问题
沟通 效的工 作网络
授权
员工
职业 年终绩效评估 生涯
规划
主管扮演的三大角色 (一)
• 信息沟通角色 1. 及时将上级指令传达到下级,变为部属
不
III
IV
➢ 造 成 干 扰 的 事 、 电 话 ➢ 忙 碌 琐 碎 的 事
重
➢ 信 件 、 报 告
➢ 广 告 函 件
➢ 会 议
➢ 电 话
要
➢ 许 多 迫 在 眉 睫 的 的 急 ➢ 浪 费 时 间
事
➢ 逃 避 性 活 动
➢ 符 合 别 人 期 望 的 事
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
计划 计划 职务分
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 1. 将上级下达任务转化为部门目标,并有
效解决目标实施中的问题. 2. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 3. 要善于发现将来的问题,并将问题转化
为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保 障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
他人影响
小慎微
乏分析
工作出 发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本 人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人 放到合适岗位。