第八章 基于KPI的绩效考核
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基于KPI的绩效考核制度对细织公民行为影响的实证分析
一
个时期 内组 织 目标 的实 现程 度 、 营状况 等 。所 以 ， 运 当一 个 企业 或 组 织 在 设 计 其 绩 效 考核 制 度 时 ， 往
往强调的是考核指标的可量化性 、 可操作性及如何对其进行清晰的界定 ， 要求考核 内容明确 、 范围清楚。
尤其 是最 近在 国 内企业 中普 遍 推行 的 Ｋ Ｉ Ｐ 绩效 管理 制度 ， 更加 充分 地 反 映 了这 一 点 。 这种 重视量 化 、 分工 、 次 的绩效 考 核制度 将对 组 织 公 民行 为 产 生 什 么样 的影 响 呢 ， 文 将 针对 这 主 本 个 问题进 行实证 分 析 和初步 探讨 。
民行为表现意愿进行 测量和分析 。探 究在 重量化 、 分工的 Ｋ Ｉ Ｐ 绩效考评制度 下， 对企业 员工组 织公 民行为表现 维度 的影响。 实证研 究结果表明， Ｋ Ｉ 在 Ｐ 绩效考核制度下的 员工在 主动 维护 和谐 的组织人 际关 系意愿上表现
消极， 助人 维度 ： 织公 民行 为；Ｋ Ｉ 组 Ｐ ；绩效考核 制度
中图分类号 ：９ Ｉ Ｃ ３ 文献标 识码 ： Ａ 文章编号 ：６ ３— ２ （ ０ ０ ０ ０ １ Ｏ １７ ０ ９ ２ １ ） １— １６一 ６ ４
一
、
概念界定及 问题 的提 出
美国印第安那大学的 Ｄ ｍ ｉ Ｏｇｎ ｅ ｎ ｒ 教授及其 同事 （ ｆＢ ｔ ａ＆ ｒ ｎ １８ ；ｍ ｔ， ｒ ｎ ＆ ｅｒ ｓ ａ Ｃ． ａ ｍ ｎ Ｏｇ ，９３ Ｓ ｉ Ｏｇ ， Ｎ ａ， ｅ ａ ｈ ａ １８ ） ９３ 首次创造性地提出了“ 组织公 民行 为” Ｏｇｎ ａｏａ Ｃｔｅｓｉ Ｂ ｈｖ ｒ Ｏ Ｂ 。他们将组织公 （ ｒ ｉ ｔｎｌ ｉ ｎｈ ｅａｉ ， Ｃ ） ａ ｚｉ ｉ ｚ ｐ ｏ 民行为定义为 ： 未被正常的报酬体系所 明确和直接规定的、 员工的一种 自 的个体行 为， 觉 这种行为有助 于提高组织功能的有效性。这些行为一般都超出了员工的工作描述 ， 完全出于个人意愿 ， 既与正式奖励
个时期 内组 织 目标 的实 现程 度 、 营状况 等 。所 以 ， 运 当一 个 企业 或 组 织 在 设 计 其 绩 效 考核 制 度 时 ， 往
往强调的是考核指标的可量化性 、 可操作性及如何对其进行清晰的界定 ， 要求考核 内容明确 、 范围清楚。
尤其 是最 近在 国 内企业 中普 遍 推行 的 Ｋ Ｉ Ｐ 绩效 管理 制度 ， 更加 充分 地 反 映 了这 一 点 。 这种 重视量 化 、 分工 、 次 的绩效 考 核制度 将对 组 织 公 民行 为 产 生 什 么样 的影 响 呢 ， 文 将 针对 这 主 本 个 问题进 行实证 分 析 和初步 探讨 。
民行为表现意愿进行 测量和分析 。探 究在 重量化 、 分工的 Ｋ Ｉ Ｐ 绩效考评制度 下， 对企业 员工组 织公 民行为表现 维度 的影响。 实证研 究结果表明， Ｋ Ｉ 在 Ｐ 绩效考核制度下的 员工在 主动 维护 和谐 的组织人 际关 系意愿上表现
消极， 助人 维度 ： 织公 民行 为；Ｋ Ｉ 组 Ｐ ；绩效考核 制度
中图分类号 ：９ Ｉ Ｃ ３ 文献标 识码 ： Ａ 文章编号 ：６ ３— ２ （ ０ ０ ０ ０ １ Ｏ １７ ０ ９ ２ １ ） １— １６一 ６ ４
一
、
概念界定及 问题 的提 出
美国印第安那大学的 Ｄ ｍ ｉ Ｏｇｎ ｅ ｎ ｒ 教授及其 同事 （ ｆＢ ｔ ａ＆ ｒ ｎ １８ ；ｍ ｔ， ｒ ｎ ＆ ｅｒ ｓ ａ Ｃ． ａ ｍ ｎ Ｏｇ ，９３ Ｓ ｉ Ｏｇ ， Ｎ ａ， ｅ ａ ｈ ａ １８ ） ９３ 首次创造性地提出了“ 组织公 民行 为” Ｏｇｎ ａｏａ Ｃｔｅｓｉ Ｂ ｈｖ ｒ Ｏ Ｂ 。他们将组织公 （ ｒ ｉ ｔｎｌ ｉ ｎｈ ｅａｉ ， Ｃ ） ａ ｚｉ ｉ ｚ ｐ ｏ 民行为定义为 ： 未被正常的报酬体系所 明确和直接规定的、 员工的一种 自 的个体行 为， 觉 这种行为有助 于提高组织功能的有效性。这些行为一般都超出了员工的工作描述 ， 完全出于个人意愿 ， 既与正式奖励
kpi绩效考核方案（3篇）
kpi绩效考核方案kpi绩效考核方案(3篇)为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先开展方案准备工作，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
那么你有了解过方案吗？下面是小编整理的kpi绩效考核方案，欢迎大家分享。
kpi绩效考核方案1KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。
很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。
但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的`工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
对于KPI 方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。
部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。
KPI与绩效考核ppt课件
KPI 绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的 要求是什么，以及他将如何开展和改进，他的的报 酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要 求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的
的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和 员工的关系就比较融洽。主管在过程中与下属不断 沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的数据 或事实依据，这比考核本身更重要。
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沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的数据 或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确 定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位 是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的
重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂 钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对 同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政 服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职 位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们 的行动结果，而且，标准也比较明确，的重复性也
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分配与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效 考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值 评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式 的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实
现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以 为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评 价不仅反馈员工的表现，而且可以充分体现主管的 管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致 的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和 员工的关系就比较融洽。主管在过程中与下属不断
企业关键业绩指标 （KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部 某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的 远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的 要求是什么，以及他将如何开展和改进，他的的报 酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要 求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的
的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和 员工的关系就比较融洽。主管在过程中与下属不断 沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的数据 或事实依据，这比考核本身更重要。
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沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的数据 或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确 定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位 是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的
重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂 钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对 同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政 服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职 位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们 的行动结果，而且，标准也比较明确，的重复性也
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分配与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效 考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值 评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式 的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实
现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以 为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评 价不仅反馈员工的表现，而且可以充分体现主管的 管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致 的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和 员工的关系就比较融洽。主管在过程中与下属不断
企业关键业绩指标 （KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部 某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的 远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI
第08章基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
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成功关键分 析法的步骤
第一步
通过鱼骨图分析确定企业的KPI维度，也就是明晰要 获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。
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寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：
第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有 哪些要素；
第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业 持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；
③、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归 纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆 与系统标杆)，总结其成功的关键要领。
④、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找 出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶 上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
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第三步
确定KPI 以“市场领先”维度的分解为例进行说明。
市场领先
市场拓展力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新客户数量 新业务营业收入增长
当期接待团次
市场竞争力
当期接待人次
当期营业收入
品牌影响能力
市场宣传的有效性
某旅游公 司 KPI的确定 与提取
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成功关键(要素)分析法
成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键 要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通 过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。
其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素， 提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)，再 把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进 行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。
建立基于KPI的绩效管理制度
Ｍ（ ｅ ｓｒｂｅ是 可 衡 量 的 ， 思 是 指 个 关 键 绩 效 指 标 应 该 Ｍ ａｕａ ｌ ） 意 尽可能地 量化 ， 有定量数据 ， 要 比如 数 量 、 量 、 间 等 ， 而 可 质 时 从 以 客 观地 衡 量 ；
Ａ（ ｔ ｉａ ｌ） 可 达 成 或 可 实 现 的 ， 含 两 方 面 的含 义 ： Ａ ｔ ｎ ｂｅ 是 ａ 包 一 是 任 务量 适 度 合 理 ， 且 在 上 下 级 之 间协 商 一致 同 意 的前 提 下 ， 并 在 员 工 可 控 制 的 范 围之 内下 达 的任 务 目标 ； 二是 必 须 是 “ 经 过 要
关 键 绩 效 指 标 的设 定 要 遵循 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原 则 。 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原 则 是 五个英文单词的缩写 ， 具体含义如下 ： 其
ｓｓ ｅ ｉｃ足 明确 具 体 的 ， 各 关 键 业 绩 指 标 要 明 确 描 述 出 （ ｃ ） ｐ ｆ ｉ 即 员 工 与上 级 在 每 一 工作 职责 下所 需 完 成 的行 动 方 案 ；
对 企 业 战 略 目标 的实 现 起 到 直接 控 制 作 用 的关 键 性 领 域 、 位 职 岗 责 、 程 、 素 、 法 等 的 考 核 ， 住 了重 点 、 键并 结合 了 目标 管 过 因 方 抓 关 理 和量 化 考 核 的思 想 ， 过 对 目标 层 层 分 解 的方 法 使 得 各 级 目标 通
ｆ 确 立 Ｋ Ｉ 两大原则 一） Ｐ 的
用 ， 杜邦分析法 、 如 目标 管 理 法 以及 综 合 平 衡 记 分 卡 等 。 （ ） 计 的 流 程 三 设 １确 定 关键 成 功要 素 。关 键 成 功 要 素 （ Ｓ ．ｒｉａ Ｓ ｃｅｓ ． Ｃ ＦＣｉｃｌ ｕｃｓ ｔ Ｆ ｃｏ） 对 企 业 的成 功 起 关 键 性 作 用 的战 略要 素 的总 称 。 ａｔｒ是 ２ 定 关键 评 价 指 标 。 键 评 价 指 标 是 对 组 织 运 作 过程 中关 确 关 键成 功 要 素 的 提 炼 和 归 纳 ，是 对 关 键 成 功 要 素 的具 体 化 和定 量
基于KPI的网络安全管理员工绩效评估与公司业绩关联分析
基于KPI的网络安全管理员工绩效评估与公司业绩关联分析随着网络安全威胁的不断增加，现代企业对于网络安全的重视程度也日益提高。
网络安全管理员作为企业保障信息系统安全的关键角色，其绩效评估对于公司业绩的提升具有重要意义。
本文将通过基于关键绩效指标（KPI）的网络安全管理员工绩效评估，探讨其与公司业绩之间的关联分析。
一、KPI对网络安全管理员工绩效评估的重要性KPI，即关键绩效指标，是衡量网络安全管理员工作效果的重要指标体系。
通过设定合适的KPI指标，可以对网络安全管理员的工作进行度量和评估，进而提高其工作绩效。
1.1 KPI的制定过程KPI的制定需要充分考虑企业的网络安全目标和需求，以及网络安全管理员的职责和能力。
一般来说，KPI的制定应当具备以下特点：- 可衡量性：指标必须具备可衡量的性质，能够通过实际数据进行量化评估。
- 可比较性：不同网络安全管理员之间的KPI指标应当具有可比较性，以便进行绩效对比和排名。
- 可实现性：KPI的设定应当合理可行，能够被网络安全管理员实际达成。
- 目标导向性：KPI应当与企业的网络安全目标相一致，能够有效推动网络安全管理员的工作。
1.2 KPI评估体系的建立为了对网络安全管理员的工作绩效进行评估，需要建立完善的KPI评估体系。
该评估体系可以包括以下几个方面的指标：- 安全事件的处理时间和有效性- 网络安全事件的预防措施和漏洞修复情况- 安全事件响应的及时性和准确性- 安全培训和宣传的开展情况- 安全意识的提升和员工合规度- 技术更新和新技术应用情况二、网络安全管理员工绩效评估与公司业绩关联分析通过KPI的评估，可以对网络安全管理员的工作绩效进行全面了解，从而掌握他们在公司业绩中的贡献度。
将网络安全管理员的绩效与公司业绩进行关联分析，可以发现二者之间的关系和相互影响。
2.1 网络安全管理员与公司业绩的直接关联网络安全管理员的工作直接关系到公司的信息系统安全，进而影响企业的业务运行和利润。
kpi与绩效考核(doc 6页)
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KP I，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
基于KPI的企业绩效管理体系设计
础上实现绩效考核 目标的过程 。 构建 以 优势体现在 ： 一是 Ｋ Ｐ Ｉ 所涉及指标均为 在结果反馈阶段 ， 考核者籍沟通了解被 Ｋ Ｐ Ｉ 为 核心 的绩 效管理体 系 ， 通过实施 重要 的 、 关 键 的和少 数的 ， 利用他 们进 管理者诉求和建议 ， 被考核者籍沟通认 成功的绩效管理 ， 既能提升企业 人力资源 行绩效 考核体现 了重要性 和经济 性原 可考核结果 ， 听取对 自己职业生涯 的规
出的“ 二八原理” 。帕 累 托 认 为 ， 在 一 个 二 、基 于 Ｋ Ｐ Ｉ 的 企 业 绩 效 管 理 体
（ 二） 绩效管理体 系的设计 １ ． 公 司级 Ｋ Ｐ Ｉ 的设计 。 结合企业战
略 目标 和 国 内外 同 行业 发 展 趋 势 ， 用 鱼
思想 来源于意 大利经济 学家 帕累托提 系设 计 （ 一） 管理体系设计 的思路和原则 特 定的群体里 ， “ 少数 是重要 的” 而“ 多
管理水平进而提高管理绩效 ， 也 能通 过 则 。 二是 Ｋ Ｐ Ｉ 考核指标 目标值 的设定必 划建议等 。 四是可操作 、 易执行原则 。 管
促进员工个人发展实现企业经营 目标 。 须依据现实状况 ， 并且在发展过程 中动 理体系 的设计应该从 可操作 、 易执行原
一
、
Ｋ Ｐ Ｉ （ 关键 绩效 指 标 考核 ） 概 述
工 作 中最 具 挑 战 性 的 部 分 之一 。以 Ｋ Ｐ Ｉ 完成人的职责紧密联系并且得到他们的 设计之初 ， 管理高层 、 预算部 门 、 执行部 （ 关 键 绩效 指标 考 核 ） 为 核 心 的企 业绩 效 认可 和同意 ； 另外 ， 绩效指标 的完 成是 门就应该反复沟通 ， 并且与完成计 划的 管理是指在科学 、 合理地界定 Ｋ Ｐ Ｉ 的基 有时间表 的。相 对于其他指标 ， Ｋ Ｐ Ｉ 的 职责人沟通以得 到他们 的认可 和同意 ；
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
基于KPI绩效管理体系
绩效辅导的基本模型
业务需求
运营结果 岗位绩效 因果关系
1、应该做到
差距
2、应该做到
差距
4、现在情况
外部原因
因果关系
3、现在情况
内部原因
5、影响工作表 现的环境因素
KPI设计方法 ——问卷调查法
要 素 要 内 出勤率 销售额 销售费用 遵守秩序 不良债权比 例 销售增长率 对客户、顾 客礼貌 从全局出发 安全 负责 销售产品的价值额 （本人薪金+推销经费）/销 售额×100% 严守工作纪律、勤奋工作 不良债权发生额/销售额× 100% 本期销售额/上年同期销售 额×100% 对客户、顾客以诚相待，提 高了公司信用 能照顾全公司利益 十分注意工作场所安全 对部下错误，经常表现出负 责的态度 素 容 必需考核 重 要 程 度 不需考核 应该考核 可以考核 出勤天数除以应出勤天数
绩效标准
B、信件、报告
C、复制资料
D、表格、分发资料、请购单
绩效标准编制示例
职位：招募 工作要项
征募
绩效标准
1、收到人力需求后三周内，90%的 需求能有合格人员补齐
2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复
规划
1、9月15日前提出次年度支出预算建议 2、12月1日前建立明年分项工作目标 3、1月20日前报告上年度达成目标 ……
0 1 2
平衡记分卡与各绩效指标的联系
财务角度
目标 测评角度 我们怎样满足股东？
顾客怎样看我们？
我们必须擅长什么？
顾客角度 目标 测评指标
内部业务角度 目标 测评指标
创新与学习角度 我们能否继续提高 目标 测评指标 并创造价值？
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案 例
为了打造世界一流的通讯企业，××公 司必须执行既定的业务规划，为此，公司高 层制定如下六大KPI（全公司范围内）： –人与文化 –技术创新 –制造优秀 –顾客服务 –市场领先 –利润和增长
人与文 化
工作氛围 文化
技术创 新
产品多 样化 响应市 场的速 度 研发的 有效性 供应 商管 理
制造优 秀
公司级关键绩效指标的确定指导图
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
驱动因素 战略特点
Strategic Differentiators
战略目标標
Strategic Objectives
关键绩效指标標
Key Performance Indicators
战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司
根据资源配备检 验初步目标值
调整并拟定目标 值
关键绩效指标的质量测试
可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是 否能够量化？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
专注于客户客 满意度之提升提高20个百分点源自的客户满意度发展新销售网络
建立创新的 售后服务标准
新销售渠道销货量 达总营业额的15％
将平均维修 期间较少至3天
将新产品的第一年 维修需求降低至2％
关键绩效指标
Key Performance 培训课程 Indicators 参与人数
客户 满意度 新渠道数 新渠道 销货量 维修时间 新产品 维修率 新产品 瑕疵率
5.3.2 建立考核指标 针对不同工作产出确定指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重
5.3.3 设定考核标准 绩效指标与绩效标准 基本标准与卓越标准
5.3.4 审核KPI指标 指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈与修正信息
物料 管理 质量 改善
能力
HR系统
顾客服 务
服务质 量 培训客 户 主要项 目管理
利润与增 长
资产管 理 收入管 理 成本管 理
市场领 先
市场份额 市场形象 营销网络
市场竞争力
关键绩效指标的确定（KPI）
关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作
草拟KPI
回顾战略目标 获取目前绩效 考核方法 获取其他企业 的绩效考核指 标 设想合适的KPI
KPI在管理循环中的作用
KPI将有助于 建立基于：
•愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算
KPI提供了行动 的基础：
•流程 •职务描述 •组织架构
的绩效目标 KPI将有助于：
•尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
2、KPI设计的基本思路
根据企业战略确定价值评估的重点 寻找企业成功的关键要素 确定KPI及其标准 分解KPI
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
满足客户 善尽社会责任 尊重待人 持续推展 高品质产品
驱动因素 战略特点
Strategic Differentiators
成为全球家电用 品市场之领导者
提供最高品质家庭 最舒适的家电用品选择
战略目标
Strategic Objectives
第八章 基于KPI的绩效考核
主要内容： 1、KPI的理论基础； 2、KPI的核心思想； 3、KPI的设计原则； 4、构建科学、合理的KPI体系； 5、应用KPI过程中应注意的问题。
1、KPI的概念
关键绩效指标是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是企业宏观战略目标经过层层分解 产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。 可从以下三个方面来理解： （1）关键绩效指标必须是可量化或可行为 化； （2）关键绩效指标要体现对组织战略目标 所起的增值作用； （3）关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。
3.3 KPI考核的支持环境 以绩效为导向的企业文化的支持 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 绩效管理责任者的界定 重视绩效沟通制度建设 绩效考核结果与价值分配挂钩
4、KPI设计原则的误区
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 对具体性原则理解偏差导致指标过分细化 对可度量原则理解偏差导致关键指标遗漏 对可实现原则理解偏差导致指标“中庸” 对现实性原则回避导致考核偏离目标 对时限原则理解偏差导致考核周期过短
5、KPI体系的构建
5.1 构建KPI考核体系的价值 落实企业战略目标与管理重点 保证企业的长足发展 传递市场压力 促使不同功能领域的员工相互协作 建立激励与约束员工行为的管理系统
5.2 KPI体系的特征 系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性
5.3 构建KPI体系的程序 5.3.1 工作产出的确定 自上至下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重
检验KPI
分析KPI的可行 性
建立KPI与战略 目标的相联系 建立KPI在投资 者、客户等方面 的平衡
确定目标值
回顾战略目标 计算KPI并建立基 准绩效值 分析历史趋势
方案细化
根据企业规划 确保KPI与战略 目标一致 确定资源需求
获取有关的借鉴 信息
设想初步的目标 值 衡量目标值的可 行性 确定初步的目标 值
关键成功因素1
KPI KPI
关键成功因素2
KPI
关键成功因素3
关键成功因素4
鱼骨图分析法
3、KPI导入的必要条件
3.1 收集并分析背景资料 企业的使命、愿景和战略 企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式 运营情况以及人员状况 行业资料以及竞争对手资料等
3.2 确定使命、愿景和战略 使命 使命界定了一个企业的核心目标。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创 新。 愿景 愿景描绘企业未来的蓝图。 联想集团的愿景：未来的联想应该是高科 技的联想、服务的联想、国际化的联想。 战略 战略是为达到预期的结果，而采取的与众 不同的措施和行动。