【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中
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财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
国家政策指导有了，那财务共享服务中心应该如何建设？构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节——之一福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的
应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS)最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本。构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之二财务共享服务模式通过提
高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？
1、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？
一般而言，国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达及提升内部顾客满意度的效果，因为「服务协议」SLA 是共享服务中心订价的重要依据。
国内企业的状况略有不同，国内企业通常想透过财务共享服务中心的设立提升核算质量、提高核算标准化、一致性、以及信息透明度，更希望能达到集团内核算一体化的效果。
2、财务共享服务中心和财务集中化有何不同？
严谨定义上的共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负着利润中心的定位(接受委托负责交易处理的外包供应商)；而财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门(或核算中心)来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。
3、建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内？
最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准，可集中面对客户供货商的财务流程较适合，另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。其实，除了交易性的最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准，可集中面对客户供货商的财务流程较适合，另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。其实，除了交易性的流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为「专家中心」，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。
再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合：实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编
制预算提供更多的依据。流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为「专家中心」，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。
4、财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑？
财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集
中的模式，当业务一体化程度越高的时候，可以设计的集中程度就越高，纳入财务共享中心的财务流程就越前置(例如报账单据的收集与初核)；反之，业务一体化程度越低的时候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的实现的成就越低。
5、财务共享服务中心内部组织应如何设计？
对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言，分布走还是一个比较可行的方法，因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至只是小到个人工作方法的改变，一步到位的冲击似乎太大，因此，建议先按准备度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与
集中设计，系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务
共享做为试点。
从分散式管理模式向集中管理模式的转变：财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合
成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为
基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
6、后续还需要考虑什么？
完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想：在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财
