巅峰领导力(领导力培训经典课程)

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学校中层管理培训之领导与领导力培训PPT

02
学校中层管理者的角色与职责
中层管理者的角色
01
02
03
桥梁角色
中层管理者是高层管理层与基层执行层之间的桥梁，确保信息的有效传递和工作的顺利推进。
战略执行者
中层管理者负责将学校的战略目标转化为具体的计划和行动，确保目标的实现。
团队领导者
中层管理者需发挥领导作用，带领团队朝着共同的目标努力，提高团队凝聚力和执行力。
权威式领导适用于需要快速决策、执行力强的情境；
02
01
03
放任式领导适用于需要高度自主、自我管理的情境；
变革式领导适用于需要创新、变革的情境；
04
05
服务型领导适用于需要关注员工需求、提高员工满意度
的情境。
04
领导力发展与提升
领导力发展的重要性
领导力是组织成功的关键
培养未来领导者
一个优秀的领导者能够激发团队潜力，带领团队实现目标。
THANKS
感谢观看
定期对中层管理人员的领导力进行评估和反馈，促进其持续
改进。
05
学校中层管理者的领导力挑战与应对
学校中层管理者的常见挑战
沟通协调
中层管理者需要与上级、下属、其他部门等多方进行有效的沟通协调，确保信息的准确传递和工作的顺利推进。
团队建设
中层管理者需要组建、带领和管理团队，激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
决策能力
中层管理者需要在复杂多变的环境中做出明智的决策，解决各种问题和挑战。
时间管理
中层管理者需要合理安排自己的时间，高效地完成工作任务，同时还需要为下属提供指导和支持。
应对挑战的策略与方法
建立有效的沟通机制

领导力培训课程PPT

“看”
60
部
50
40
30
“干”
20
部
10
“砍” 部
0 人“财”
人“在”
人“灾”
24
工作表现
赢家
输家
计划好
借口怎么办
让我来帮助你
不关我的事
可能有困难，但有希望可能有希望，但困难重重
25
下属能完成任务吗？
经验
技能
任务或目标
动机信心
士为知己者死相对任务的知识结构
知识
26
案例：
• 海尔砸电冰箱
5
案例：
• 通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%；
• 报告指出，最普遍的抱怨分2类：
1、低层管理者不履行权威占20%； 2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚至欺压下属，其比例占60%。
（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）
6
领导的自我评价
• 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • ……
30
人员工作状态
• 能力低
一些较高
高
• 意愿高
低
波动
高
D1 D2
D3
D4
注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。
31
技巧三：
弹性运用四Leabharlann 领导方法32领导与下属的关系——指导性行为
• 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤
（what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导

领导力培训ppt课件ppt课件

对领导者的培训效果进行及时反馈，发现问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情况，提供必要的支持和帮助，确保培训效果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容的掌握情况，以及培训对领导者实际工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
02
03
04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战

领导力的五个层次

关键词：贡献，结果
• 这一阶段关键在于自我成长，学习领导自己，在让别人成长之前先成长自己。以身作则是关键。 • 你要自己先成功才能教会别人成功。领导带下属的两个比喻：旅行社：帮你策划旅程，收集信息，订机票酒店导游：带大家去你去过的地方。分享好吃的，好玩的，讲历史故事。
生产层面的领导力法则：
• 吸引人才的磁铁法则：我们吸引的是和我们类似的，而不是我们希望得到的。 • 要诚实对待自己，承担自己的错误，公开坦白自己的弱点。
四、培养
关键词：复制
• 人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导，而是导师，他们把自己成长的功劳归功于你。 • 一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培养了几个人。 • 你在投资自己/他人身上做了什么？ • 你希望未来别人记得你什么？
“职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： • 通常是由于指派而获得。 • 影响力不会超过领导者的正式权威。 • 处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
硬权利的内容：
组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力 →如何运用奖励和惩罚的权力
招聘人才：培养合适的人：
• 你要找什么样的人？ • 一个领导要有什么特质？
五、尊重
关键词：尊重
• 职位、认同、生产、培养都成功，经历一段时间自然就到尊重了。；尊重是别人给你的，因为他们觉得你值得。 • 你上的台阶越高，旁边的人一定越少
领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。
“得民心者得天下！” 员工关注的三个问题： 1.你在乎我吗？关心我吗？ 2.我可以信任你吗?（最重要，你会对我说实话吗，你是一个品格正直的人吗？ 3.你能够帮我吗？（第四阶段立人的问题）

领导力的五个层次培训讲义PPT

领导力的五个层次培训讲义(PPT24页)
领导力的五个层次培训讲义(PPT24页)
第五层次：巅峰-尊重
人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西很少有领导者能够最终到达第五层次——领袖特质。巅
峰领导者与众不同，他们似乎不管走到哪里都能给他人带来成功。并且通常具备超越他们所在的组织与行业的影响力。
的。
生产 (Production) – 人们追随你是因为你对组织所作的贡献。
立人 (People Development) – 人们追随你是因为你对他们所付出的。
巅峰 (Pinnacle) – 人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西
第一层次：职位-权利
人们追随你是因为他们非听你不可。职位型是领导力中最初级的境界，即所谓“入
领导力的五个层次培训讲义(PPT24页)
领导力的五个层次培训讲义(PPT24页)
第三层次的最佳行为选择
了解你能够为组织作出贡献的个人能力规划好目标成为变革推动者
领导力的五个层次培训讲义(PPT24页)
领导力的五个层次培训讲义(PPT24页)
第四层次：立人-复制
人们追随你是因为你对他们的付出优秀的领导者投资时间、精力、金钱和思想，来培养
领导力
领导力的五个层次（5P） ——来自JOHN MAXWELL 的理论
巅峰 (Pinnacle) 立人 (People Development)
生产 (Production)
认同 (Permission)
职位 (Position)
解释一下：
职位 (Position) – 人们追随你是因为他们非听你不可。认同 (Permission) – 人们追随你是因为他们愿意听你
门层级”，仅仅做到这一层级的领导者或许能成为老板，但难以称上真正的“领袖”

2024版年度领导力培训ppt课件完整版

提升个人和团队适应能力方法
个人适应能力提升途径
学习新知识、调整心态、增强自我驱动力等
团队适应能力提升策略
建立共同愿景、加强团队沟通、促进协作与创新等
2024/2/2
21
案例分析：成功应对变革企业
国内外成功应对变革企业案例介绍
变革成功关键因素分析
从案例中学习经验与教训，提高应对变革能力
2024/2/2
增强企业凝聚力和竞争力
领导者通过有效的沟通和协调，增强企业内部凝聚力，提升企业在市场中的竞争力。
2024/2/2
6
本次培训目标与预期成果
培训目标
提高学员对领导力的认识和理解，培养学员的领导技能和素质，为学员成为优秀领导者奠定基础。
预期成果
学员能够掌握领导力的基本理论和实践技巧，提升个人领导魅力；学员能够运用所学知识解决实际工作中的问题，提高团队绩效；学员能够建立广泛的人际关系网络，为职业发展搭建平台。
2024/2/2
应对策略设计
制定针对性强的风险应对策略，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险接受等，确保企业稳健发展。
16
创新思维在决策中应用
2024/2/2
创新思维概念
介绍创新思维的概念、特点和重要性，引导领导者打破传统思维束缚。
创新思维在决策中应用
通过案例分析，展示创新思维在决策中的具体应用，如发现问题、生成创意、解决问题等，提高领导者的创新能力和决策水平。
2024/2/2
奖励机制
建立公平、合理的奖励机制，激发员工积极性。
职业发展
提供职业发展机会，帮助员工实现自我价值。
情感关怀
关注员工情感需求，增强员工归属感。
11

卓越领导力修炼培训课件

第 40 页
C（完美）型可能具备的领导力
执行力：“我需要不找借口去完成任务的人” 坚持原则，严守纪律：“我就是把刀架在他脖子上，
他也不会多给我一分钱” 精益求精，细节至上：“超前完美主义” 专业权威：“高管的专业能力也需要保鲜” 实事求是：“和真想作对的人都是没有好下场的” 以身作则：“一周前我自己也爱吃糖啊” 公正：“这是我的错” 危机意识：评估风险，抵挡诱惑系统思维计划及时间管理：效率来自于计划与时间表
第 39 页
S（和平）型潜在的硬伤及疗法
优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定不愿交流：认为沟通成本高被动的鼠标：不拽不动按部就班，不思变革安于现状，不愿冒险过于委婉：“还可以” 难以说不：利他主义者的自我牺牲固执：“我不是一个容易被说服的人” 心太软节奏拖沓，效率低下
第7页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励他人
第8页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则
1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想； 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样！
共启愿景挑战现状使众人行
3、展望未来，想象令人激动的各种可能；
第Hale Waihona Puke 34 页D（力量）型可能具备的领导力
魄力：“上级要是追查下来，枪毙我就是了” 驱动力：“你必须不断挥棒球杆” 远见卓识：“计算机将成为人类思维的自行车” 铁腕手段：“和谐是斗争出来的” 赢家心态：“赢不是一切，而是唯一” 胸怀大志：“要玩就玩大的” 快速高效：“先开枪，后瞄准” 引领变革：“只有变才是不变的” 结果导向：“只看功劳，不看苦劳” 不屈不挠：越挫越勇敢于犯上：“我不签这个字”

华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件

9字
增强中层管理干部的领导力，提高团队凝聚力和战斗力。
9字
通过培训，使中层管理干部掌握先进的执行力和领导力理念、方法和工具，提升个人和团队绩效。
02
执行力提升
执行力定义
执行力定义
执行力是指将战略转化为具体行动的能力，包括计划、组织、指挥、协调和
控制的综合能力。
执行力在组织中的作用
执行力是组织成功的关键因素之一，它决定了组织战略目标能否实现以及实
持续学习与改进
根据培训所学，干部们需要结合自身实际情况，制源自具体的实施方案，明确工作目标和计划。
不断学习新知识，改进工作方法，提高工作效率和质量。
加强实践操作
将所学知识运用到实际工作中，不断加强实践操作，提高团队执行力和领导力。
对未来的展望
深化培训内容
未来可以进一步深化培训内容，引入更多实际案例和实践操作，提高培训效果。
中层管理干部作为公司战略实施和业务发展的重要支柱，其团队执行力与领导力对于公司的持续成功至关重要。
针对中层管理干部在执行力和领导力方面存在的问题和挑战，华为公司决定开展相关培训，以提高团队整体能力。
培训目标
9字
提升中层管理干部的团队执行力，确保战略和目标的有效落地。
9字
培养具备全球视野和跨文化沟通能力的中层管理干部，以适应公司国际化发展的需求。
建立激励机制
通过合理的奖励和惩罚机制，激发团队成员的工作积极性和创造力。
03
领导力提升
领导力定义
领导力
指领导者在带领团队实现目标的过程中所展现出的影响力、凝聚力和决策能力。
领导力要素
包括个人魅力、沟通能力、组织协调能力、创新思维、危机处理能力等。

领导力培训课件ppt

深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光接触
重复关键词
肢体同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？你的意思是…….是吗？换句话说就是………是吗？据我了解，你觉得………是吗？所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人成长
朋友
自我实现
职业发展
财务状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话技术
支援被指导者解决问题，支持而非代替
教练为一对一服务，改变从个人开始个人
组织结果导向，目标更关注组织目标实现

领导力21法则培训课件(PPT 47张)

安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸，通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会负起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地观察出别人身上的领导能力强弱有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的，并且能够向他所认识的人清楚表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成长的环境
他们如何成为领袖？自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%

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建立结构组织教监督
35
领导与下属的关系——支持性行为
• 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险
36
Supportive Behavior Key Words
• Ask • Listen • Encourage • Explain
问听鼓励解释
37
领导方法之一
高
高：关系
高：关系
巅峰领导力
——
1
数字游戏
一、您的幸运数字：A 二、A * 2 = B 三、B + 5 = C 四、C * 50 = D 五、D + 您的年龄 = E 六、E + 1011 = F
？七、F – 361 =
2
课程目标
• 技巧一：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤
经验
技能
任务或目标
动机信心
士为知己者死相对任务的知识结构
知识
27
案例：
• 海尔砸电冰箱
品牌
鞋套、地垫、抹布
质量+服务
28
赢家
问题
输家
多
的2个尺度
• 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心…
规则一：客户永远是对的；规则二：假如客户错了，请参照规则一。
3
技巧一：
领导者准确定位
4
领导三要素
• 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素：
选对人做对事好方法
注：农民卖草帽的故事。
5
员工心目中的领导
• 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。
人际 VS 技能
高层中级管理层基层主管一般员工
人际
技能
18
权力的关键：信赖
• 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的信赖将会增加。
• 重要性：同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。（稀缺的/不可替代的）
19
权力的基础
• 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力
贵族期
青少年期
衰退期
成长期
组织灭亡
一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）
9
讨论：
• 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌
• 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪
战略
取舍、选择
10
一个企业的发展靠什么？
• 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障）
• 20%是企业的中坚，带来80%的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事；
结果：没事变有事、小事变大事、简单的事变复杂的事！！！
24
人才是资产还是负债
“看”
60
部
50
40
30
“干”
20
部
10
“砍” 部
0 人“财”
人“在”
人“灾”
25
工作表现
26
下属能完成任务吗？
• 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%—75%，德国人估计过去 10年里至少50%的高级主管是失败的。
6
案例：
• 通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%；
• 报告指出，最普遍的抱怨分2类：
1、低层管理者不履行权威占20%； 2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚至欺压下属，其比例占60%。
• 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤
（what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导
34
Directive Behavior Key Words
• Structure • Organize • Teach • Supervise
30
人员流失带来的影响
• 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子/砂子 • 兵走一个，将走一群
31
人员工作状态
• 能力 • 意愿
D1 D2
D3
D4
注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。
32
技巧三：
弹性运用四种领导方法
33
领导与下属的关系——指导性行为
主要问题：执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。
13
“七年之痒”
销售 VS 管理
MOT
BIRD
14
中层领导者欠缺什么？
• 十年磨一剑 • 中层领导者的12项执行武器：
角色定位、时间管理授权、沟通
目标管理、绩效管理激励、教练
管理变革、主持会议领导风格、团队管理
领导者最缺乏的：自信和勇气
不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室）企业规范：授权、培训、工作、达成……
11
案例：
麦当劳招聘：到二流学校招一流学生一流规范、二流管理者、三流员工
联想 99%大学生，专业，走职业化道路
职业化规范
12
领导者，你就是问题所在
• 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界500强的平均寿命为：40年； • 中国企业平均寿命仅仅：7年； • 大部分企业死于5岁之前；
20
领导的“6P”特质
• 领导远见 • 热情 • 人才经营 • 流程优化 • 自我定位 • 领导权力
purpose passion people procedure place power
21
领导者你的绩效从哪来？
• 领导绩效
领导者跟随者环境
22
技巧二：
诊断下属的发展层次
23
我们为何那么忙？
（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）
7
领导的自我评价
• 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • ……
领导者认为自己是合格的达93%！
8
组织究竟能活多久？
贵族早期
壮年期
15
领导是一个影响的过程
• 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在很多差异……
让管理者走开
16
如何扩大领导的影响力
• 领导能力 • 领导权力 • 领导风格
高管层
中级管理层基层主管一般员工
思维人际沟通技术
17