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城投公司的五大资产运营模式城投公司指的是城市投资开发有限责任公司，是由中国土地储备中心和地方政府共同出资设立的，主要从事城市基础设施建设和公共服务事业的投融资、规划、开发和运营管理的国有企业。
城投公司的资产运营模式主要包括政府主导型、市场运营型、项目参股型、资源整合型和多元发展型五种模式。
1.政府主导型：政府主导型是城投公司最为常见的资产运营模式，也是其最初的模式。
该模式下，城投公司主要通过政府出资与优势资源的整合，进行基础设施建设和公共服务事业的投融资、规划、开发和运营。
政府主导型的城投公司相对于其他模式更加注重满足公共需求和提供公共服务，承担社会责任。
2.市场运营型：市场运营型城投公司更加注重市场化运作，主要通过市场化手段获取投资回报。
该模式下，城投公司更加注重市场需求和经济效益，以市场运作为主导，通过商业性项目、土地开发和资产管理等方式实现盈利。
市场运营型的城投公司更加注重经济效益和企业自主运作能力的提升。
3.项目参股型：项目参股型城投公司主要通过参股形式，参与各类投资项目，并且参与运营管理。
该模式下，城投公司将直接投资和参与项目的运营管理，通过持有项目股权获得投资回报。
项目参股型的城投公司更加注重投资项目的参股运营，提高自身资产规模和投资回报。
4.资源整合型：资源整合型城投公司主要通过整合各类资源，进行资产整合和再配置。
该模式下，城投公司将整合政府公共资源、土地资源、资金资源等，进行规划、整合和配置，通过整合优势资源来实现提升其运营效益和资产规模。
5.多元发展型：多元发展型城投公司是指城投公司在不同领域、不同行业开展多元化经营。
该模式下，城投公司不仅仅专注于基础设施建设和公共服务，还会涉足其他行业，如房地产、金融、旅游等。
多元发展型的城投公司通过资源多元化配置，实现经济效益和社会效益的双重提升。
总结起来，城投公司的资产运营模式有政府主导型、市场运营型、项目参股型、资源整合型和多元发展型五种。
城市建设投资公司运作模式研究
首先，城市建设投资公司的资金筹措主要通过多种途径获取资金。
一方面，可以通过向政府或金融机构申请贷款来筹措资金；另一方面，可以吸引社会资本和民间投资者参与投资，通过股权融资、债务融资以及基金等方式融资。
其次，城市建设投资公司在项目选择方面应遵循科学、合理的原则。
首先，要按照城市规划和发展战略确定投资方向，优先选择对城市发展具有重要影响的项目；其次，要进行项目前期调研和评估，全面评估项目的市场前景、投资回报率以及风险等因素；最后，选出具备良好投资前景和风险控制能力的项目进行投资。
再次，城市建设投资公司的投资管理工作要严格执行投资决策程序，确保投资项目的可行性和合规性。
主要包括项目审议、决策、管理和监督等环节。
在项目运营过程中，要加强与政府相关部门的沟通与协调，及时掌握项目进展情况，确保项目按预期效果进行。
最后，城市建设投资公司在风险控制方面应采取合理措施，确保资金安全。
一方面，要加强对项目风险的评估和监控，尽量避免投资失败和资金损失；另一方面，要建立健全的风险防范机制，包括风险控制指标设定和风险管理制度建立等，提前预警和化解潜在风险。
为了保证城市建设投资公司的正常运行，还应加强公司内部管理，建立健全的组织架构和管理制度，明确各部门的职责和权限，构建科学高效的决策流程，加强投资者的信息披露和沟通与投资者的利益保护，提高公司的透明度和稳定性。
总之，城市建设投资公司作为为城市发展提供资金支持的重要机构，其运作模式需要立足于项目的规模、前景和风险等因素进行全面分析和评估，通过科学、合理的资金筹措和投资管理，确保公司的长期稳定发展，并为城市的经济增长和社会进步做出贡献。
城投公司资产管理战略随着城市化的快速发展，城市基础设施建设的需求愈发迫切。
作为市政建设的主要投资主体，城市投资开发公司（简称“城投公司”）在城市基础设施建设中发挥着重要的作用。
城投公司的资产规模和财务实力直接关系到城市基础设施建设的持续发展，因此资产管理战略显得尤为重要。
本文将对城投公司资产管理战略进行具体分析和探讨。
一、城投公司资产管理的现状城投公司的资产主要包括土地、房产、基础设施、现金等，这些资产的规模庞大、种类繁多，对资产的管理和运营提出了较高的要求。
目前，城投公司资产管理主要面临以下几个问题：1. 资产规模庞大，但运营效率较低。
由于资产分散、管理方式落后，城投公司往往面临着资金占用过多、效益不明显等问题。
2. 资产配置不合理。
有些城投公司在资产配置上存在一定的偏向性，导致资产配置时效性不足，同时也造成了一部分资产的闲置和浪费。
3. 风险控制不到位。
城投公司的资产多样性和复杂性较高，若缺乏科学的风险管理体系，很容易面临着各类风险的挑战。
4. 资产管理手段滞后。
城投公司在资产管理手段方面多数还停留在传统的管理模式上，缺乏先进的信息化管理手段和技术支持。
城投公司资产管理战略的制定对于城投公司的可持续发展和稳健运营至关重要。
城投公司资产管理战略的制定，不仅是对资产的整体规划、布局和管理，更是对公司发展战略的重要支撑。
在当前新型城镇化发展的大背景下，城投公司资产管理战略的重要性主要表现在以下几个方面：1. 提高资产配置效率。
合理的资产配置和布局，可以最大限度地提高资产的运营效率和效益，以及减少资产闲置的现象。
2. 加强风险管理。
城投公司资产管理战略的制定，可以帮助公司建立科学的风险管理体系，规避各类风险，保障资产的安全和稳健运营。
3. 提升资产管理水平。
借助先进的管理手段和技术支持，城投公司资产管理战略可以帮助公司提升资产管理水平，降低管理成本，提高管理效率。
4. 支撑公司战略发展。
城投公司资产管理战略的制定，应与公司的战略发展相结合，提供有力的支撑和保障，为公司的可持续发展打下良好的基础。
城投集团公司资金管理模式的建立作者：袁少文来源：《审计与理财》2010年第08期资金是一个公司从事生产经营的“血液”,其运营不仅涉及公司生产经营活动的方方面面,还与公司的管理水平和经济效益密切相关。
资金管理是集团公司财务管理的核心内容,资金集中管理是集团公司管理的关键问题。
一、集团公司建立资金管理模式的必要性(一)建立资金管理模式是城投集团公司作为市政建设投融资平台的本身需求随着全国城市化的加快,大规模的城市建设致使各级政府和相关部门经常面对巨大的资金问题,由于地方政府不能举债,各级政府需要建立一个融资平台向国内外金融机构为本市的市政基础建设筹措资金,城投集团公司就是在这样的历史背景下诞生、发展和壮大。
所以城投集团公司的资金筹集、使用、管理一直是城投集团公司财务管理的核心内容。
(二)资金集中管理是城投集团公司资金合理配置的内在要求城投集团公司从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体,资产和人员规模迅速扩大,核心主业基本形成,企业的迅速扩张给集团管控加大了难度和压力。
做强做大城投集团公司就必须充分调动资产、现金流,发挥集团的金融资源整合能力和融资议价能力,降低融资成本,减少资金浪费,有效克服资金分散管理,可以实现资金集中、降低闲置、提高利用率,实现资金收支统一的筹划和控制。
(三)资金集中管理是实现城投集团公司资金的整体运用效益的外在要求市场竞争非常激烈,客观上要求公司集中优势资金,通过统一营销、统一贷款、统一投资来增强公司的整体实力,充分发挥资金的规模效益,使公司以崭新的形象参与市场竞争,可以避免集团公司各子(分)公司资金分散、各自为战的现象,提高集团公司的整体形象和资金的整体应用效益,增强集团公司参与市场竞争的能力。
(四)资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求由于集团公司各子(分)公司旱涝不均等原因,在资金使用上存在苦乐差异等现象。
资金集中管理以后,集团公司可以对各子(分)公司的资金使用情况进行实时监督、控制,对资金确实紧缺的公司,可以根据实际情况统筹安排。
80大众商务当前我国政府为了不断进行投资改革，促进城市发展，促进我国社会主义事业提升，正做着各方面的努力工作，各个地方政府都相继推出了融资平台，其中以城投公司的发展最为典型。
在城投公司发展过程中，政府会给予一定的资金以及政策扶持，不断帮助投资平台迅速增长，投资公司面临着许多的债务以及资产问题，必须要及时转变运营方向，做好财务管理工作。
一、城投公司财务管理特点以及必要性近些年来，城投公司开始在我国城镇化建设以及社会主义事业发展过程中发挥着至关重要的作用，在发展过程中常见的问题有过度重视规模扩展、忽略内部管理、过度重视经济建设、忽略财务管理。
原有的城投公司经过国家的扶持以及长期的发展，依靠政府信用逐渐进入了边界的恶性循环，面临着越来越严重的财务问题。
我国社会主义现代化事业增长主张防风险稳步提升，因此在当前的经济结构改革过程中，必须要不断减少政府输出资源，以此来不断提高企业发展的动力。
各个城投企业必须根据自身当前的财务管理现状，分析自身存在的问题，不断实现可持续发展。
二、城投公司财务管理面临的主要问题（一）制度不健全，资金管理不完善城投公司的发展和提升需要依靠政府环境，因此许多城投企业并没有建立起符合自身的科学财务管理制度。
当前多数大型投资公司都分布了多个子公司，由于公司总部依靠政府扶持，因此资金结构并不合理，在发展过程中非常容易发生资产负债率过高的问题。
此外对于城投企业来说，必须要根据自身的实际，建立起科学合理的管理措施，促进企业内部资金流畅，然而许多城投公司出现了资金分散、风险意识不足的问题，并没有将资金运用到实处，影响了资金使用效率。
（二）人员素质有待提升，企业管理不到位城投企业对于当前的城市建设具有至关重要的作用，如果企业内部从业人员以及管理人员缺乏专业知识以及科学的管理理念，非常容易发生财务风险。
当前，财务处理问题并不规范，企业内部权责不分问题多，财务人员工作混乱，并未建立起层层分明的科学管理制度，许多款项无法及时回收，更有不少企业在经营发展过程中过于追求自身效益以及工作效率，尽可能地降低企业成本，工作内容单一，无法带动财务管理工作的进步。
城投公司资产管理战略随着城市化进程的加快，城市发展日益重要，城市投资公司的发展也越来越受到人们的关注。
城投公司是指由中央政府、地方政府、企业和社会资本等机构共同出资组建的投资公司。
城投公司的出现为国家的建设提供了强大的资金支持，同时也为社会创造了利益。
城投公司的基本目标是实现安全、稳健而高效的资产增值。
为了实现这一目标，城投公司需要制定合适的资产管理战略。
资产管理战略是城投公司整体的投资理念和策略，是实现投资目标的总体指导思想。
下面我们将从以下三个方面探讨城投公司资产管理战略。
一、风险管理风险管理是实现城投公司资产增值的不可或缺的一环。
城投公司作为投资公司，需要承担一定的风险，但是过高的风险将导致资产的贬值，严重影响公司的整体经营。
因此，城投公司需要制定合适的风险管理政策。
首先，城投公司需要确定风险管理的核心。
公司应当非常清楚地了解自身投资的性质、风险和收益，及其对行业和市场的影响。
其次，城投公司应当依据不同资产类别，量化评估风险和收益的可能性，并同时进行合理的风险评估。
最后，城投公司需要不断地优化并更新其风险管理政策，使其更加适应当前的市场环境。
二、资产配置资产配置是城投公司资产管理战略的重要方面之一。
城投公司在进行资产配置时需要参照其自身的风险承受能力，根据市场环境和投资收益来决定投资目标和资产分配，遵循基本的资本市场理论，根据自身经营环境和业务特点制定具体的资产配置计划。
首先，城投公司应当根据自身风险承受能力，制定最佳资产投资组合。
将不同的资产组合在一起，控制整体风险水平。
其次，城投公司应选择不同的资产类别，比如股票、债券、房地产和其他资产等，进行分散投资。
这有助于降低特定投资资产的风险，并提高投资回报率。
最后，城投公司需要根据市场环境综合考虑具体的投资方案，以便找到最大化回报最小化风险的平衡点。
三、市场营销管理市场营销管理是城投公司资产管理战略的关键，王牌之一。
它在管理资产的各个阶段都起着风向标的重要作用。
城投公司资产管理战略引言城市投资公司（城投公司）是国有企业的主要形式，它是由政府或政府控股的资产公司，以市政基础设施建设和城市发展为主要经营范围，具有较强的资金、技术和管理优势。
城投公司是国家重要的行业主体，承担着向社会提供公共服务、促进城市经济发展和社会稳定的重要责任。
资产管理战略作为城投公司发展的战略支撑，对于提高公司资产运营效率、优化资产配置和提升综合竞争力具有重要意义。
本文将从城投公司资产管理的意义、目标和面临的挑战出发，分析城投公司资产管理的战略定位和重点内容，探讨城投公司资产管理的发展路径和策略措施。
一、城投公司资产管理的意义和目标城投公司资产管理是指根据公司战略规划和运营需求，通过科学的方法和有效的手段，对公司资产进行整合、配置和运营，以实现最大化的资产价值和利润。
城投公司资产管理具有以下几个方面的重要意义和目标：1. 提高资产运营效率。
城投公司资产规模庞大，种类繁多，面临着资产配置不合理、利用效率低下等问题，通过资产管理可以实现资源整合、集约化运营，提高资产利用率和效益。
2. 降低运营风险。
城投公司投资领域广泛，面临着市场风险、信用风险、流动性风险等多种风险，通过资产管理可以优化投资组合、分散风险，提高资产运营的稳定性和安全性。
3. 优化资产配置。
城投公司资产分布在不同的行业、地区和领域，通过资产管理可以实现跨行业、跨地区的资源整合和配置，提高资产配置的灵活性和效能。
4. 提升综合竞争力。
城投公司资产管理的目标是整体提升公司的综合竞争力，包括市场竞争力、技术创新力、管理效率等方面，为公司可持续发展提供坚实支撑。
二、城投公司资产管理的战略定位城投公司资产管理的战略定位应遵循以下原则：三、城投公司资产管理的重点内容城投公司资产管理的主要内容包括资产整合、风险管理、资产配置、资产运营等方面，具体包括以下几个重点内容：四、城投公司资产管理的发展路径和策略措施城投公司资产管理的发展路径和策略措施应依据公司的实际情况和发展需求，遵循科学规划、渐进实施的原则，构建符合公司特点和市场需求的资产管理体系，具体包括以下几个方面：1. 完善管理制度。
城投类企业资产管理与经营模式探讨
其次，城投类企业的资产经营面临着市场风险和政策风险的双重挑战。
市场风险包括行业竞争、市场需求波动等因素带来的经营风险，而政策风
险则源于政府政策、规划变化对企业经营活动的影响。
为应对这些挑战，
城投类企业需要建立灵活的经营模式，及时调整业务结构，降低风险。
此外，城投类企业资产的特殊性也需要在资产管理中加以考虑。
城投
类企业的资产多为公共基础设施，具有长期、固定、不可移动等特点，资
产的特性决定了其经营管理模式需要注重长远规划和稳定运营。
企业需要
通过科学合理的资产配置和管理，保证资产的可持续利用。
在城投类企业的资产管理和经营模式中，还应重视社会责任和可持续
发展。
作为公益性企业，城投类企业承担着促进城市发展和社会稳定的责任。
在资产管理中，企业需注重社会效益的最大化，同时理顺政府与企业
的利益关系，确保企业的经营行为符合社会利益。
另外，城投类企业还应
加强环境保护与资源利用，推动可持续发展。
总体而言，城投类企业的资产管理和经营模式应充分考虑政府的介入
和要求，灵活应对市场和政策风险，注重长远规划和稳定运营，同时重视
社会责任和可持续发展。
只有在这些方面做到充分考虑和有效应对，城投
类企业才能够实现资产管理和经营模式的良性循环，推动企业健康发展。
城投公司转型发展和资产整合的现状、问题及对策探究作者：黄杜钦来源：《中国市场》2024年第05期摘要：2021年是城投公司困难与希望转折年，2022年是城投公司机遇与挑战并存年，市场上主力军主体评级为AA的城投公司，面临着政企未得到有效分开、发展过程中遇到瓶颈、有效净资产不足、存量债务规模偏大、对外担保余额较大五个共性问题。
文章以P城投公司为例，介绍了城投公司近三年来在转型发展和资产整合方面的举措，包括由区级平台上升至市级平台、降低关键性财务指标、剥离公益性资产、盘活闲置资产、收购或设立新兴产业等。
但同样面临着上述五个共性问题，特别是在发展中遇到内部融资能力不足、国内融资渠道遇冷、境外筹资能力较弱、人员职业素养整体偏低等瓶颈。
下一步建议“先维持后提升”两步走战略，提出七条建议保证不出现债务违约风险。
同时为了避免城投公司“网红化”，针对信用评级提升也提出可复制、具有操作性的“先平行后垂直”的两步走对策，也就是通过“7+2”措施，实现“1＋1＞2”的效果，为后续在众多城投公司中脱颖而出，实现可持续发展谋得一席之地。
关键词：城投公司；“网红化”；转型发展；资产整合中图分类号：F832.39;F830.42文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）05-0099-05DOI：10.13939/ki.zgsc.2024.05.0231引言多年来，城投公司在为地方经济和社会发展筹集资金、支持与服务重点项目建设方面有着不可磨灭的贡献，扮演着关键角色。
但是近年来，随着国家政策的调整，政府的投融资机制发生了重大变化，国发〔2014〕43号文、国办函〔2016〕88号文、财预〔2017〕50号文、财预〔2017〕87号文、国发〔2021〕5号文、银保监发〔2021〕15号文（以下简称15号文）、银保监办发〔2022〕12号文等，表明了国家有关部门不断加强对地方政府债务的管理和约束，对城投公司的投融资行为监管日趋严格。
城投类企业资产管理与经营模式探讨城投类企业资产管理与经营模式探讨一、城投类企业的发展历程上世纪九十年代初, 为改变计划经济体制下城市基础设施建设投资和管理模式,经营城市资产,各地相继组建了专门从事城市基础设施建设的平台类投资公司。
城投公司的真正繁荣始于2008 年下半年,在4 万亿投资的刺激政策出台后, 商业银行纷纷高调宣布积极支持国家重点项目和基础设施建设,制约城投企业发展的融资问题得到暂时缓解。
随着发展,城投类企业在不同阶段呈现出不同的投资和经营导向:1 、政府功能阶段企业成立初期,主要根据政府意图,依托政府未来财政通过财政拨款、土地注资、银行贷款完成基础设施建设等任务, 企业仅充当了政府的投融资工具。
企业资产主要是非经营性在建工程, 缺乏经营性资产。
目前, 许多市、县级的城投企业仍处于政府功能阶段。
2 、混合经营阶段企业除了承担政府功能外,同时还利用垄断优势,获取优惠政策与经营资源,参与市场竞争,通过市场化手段实现政府功能,发挥国有资产影响力,实现政府职能的企业化运作。
在本阶段,企业经过若干年的建设,积累了大量的非经营性资产,取得了一定区域的垄断优势,随之也拥有了一定量的准经营性和经营性资产。
本阶段的重点任务是理顺投入产出关系,建立市场化的经营模式,积极调整优化资产结构,提升经营性资产效益,建立收入实现机制、提高资产变现能力,这是城投类企业由纯粹的政府功能企业转向市场化独立经营主体的关键。
哈尔滨城投、重庆城投、天津城投等是本阶段的典型企业。
3 、自主经营阶段本阶段企业并没有被政府赋予特定的功能, 而是作为纯粹参与市场竞争的主体,通过其自主经营,充分利用社会资源,实现自主发展与国有资产保值增值。
上海城投、首创集团、中天城投、云南城投等基本实现自主经营。
城投类企业的发展历程充分证明,在实现政府功能的同时,积极调整资产结构, 盘活存量资产, 提升资产效益, 理顺投入产出关系, 确立市场化的经营模式是实现企业战略转型与可持续发展的关键。
二、城投类企业资产管理的不足城投类企业作为政府投融资平台,投资规模大、非经营性资产多,投资决策受政府影响较大,因此资产管理较市场化的企业而言,存在以下不足:1 、投资任务重论证不充分囿于投资规模大、投资期长,任务重、时间紧,社会效益大于经济效益等原因, 一些项目立项前并未对相关市场供求关系、产业投资的经济效益进行周密调研或精细测算, 导致建设成本、经济效益及市场化程度不高等情况出现。
2 、资产规模大管理不到位一是“重建设,轻管理,弱经营”导致了部分存量资产利用率低,完好率低;二是资产管理制度建设、机制建设和业务流程不完善,制约了资产管理水平的提高。
3 、资产盘活难以展开一是为维系资产与负债规模的匹配,保证持续融资能力,满足需要, 从而降低了资产的流动性, 制约了资产盘活工作;二是庞大的资产需要梳理、优化、整合等资产运作后, 才能实现向资本运营的转变, 才能通过资本市场实现产权流动或变现, 但内部资产的重组与整合往往因账务不清、成本过高、人员分流困难等因素导致资产盘活难以展开。
三、城投类企业的资产分类根据项目区分理论, 城投类企业资产可为经营性、准经营性与非经营性资产, 并据此决定经营管理模式、资金渠道及权益归属等。
①1 、非经营性资产指无收费机制、无资金流入的资产, 这是市场失效而政府有效的资产, 其目的是为了获取社会效益和环境效益, 市场调节难以对此起作用, 这类投资只能由代表公共利益的政府财政来承担, 依托城投企业完成。
2 、准经营性资产指有收费机制和资金流入, 具有潜在的利润, 但因其政策及收费价格没有到位等客观因素, 无法收回成本的资产。
该类资产附带部分公益性, 是市场失效或低效的资产, 因其具有不够明显的经济效益, 市场运行的结果将不可避免地形成资金供给的诸多缺口, 需通过政府适当贴息或政策优惠维持运营。
3 、经营性资产表1 基础设施资产分类表②①上海城市发展信息研究中心: 《经营城市如何区分经营性和非经营性项目》, 《城市经济专题》, 第14页。
②王群: 《天津市市政公用设施投资体制改革研究》, 天津: 天津理工大学,2006, 第页。
③方虹, 徐璐: 《美、澳、新非经营性国有资产的管理模式》, 《产权导刊》,2007 年第一期, 第35页。
④周培. 天津城市基础设施建设投资集团有限公司运作新模式分析,[D]. 天津: 天津理工大学,2008 年, 第80页。
⑤刘勇: 《城市基础设施经营模式探析》, 《集体经济, 经营之道》,2010 年第8期, 第83-84 页。
项目属性基础设施项目投资主体资金来源备注经营性项目收费高速公路、桥梁、供水、天然气、煤气、热力的源头设施、中小运量的公共交通、公共场所的保洁、公共厕所。
全社会投资市场化融资市场调节价，政府进行监管，防止垄断形成。
准经营性项目地铁、轻轨交通、供水管网、输配气管网、集中供热管网、大运量公共交通。
政府及社会投资主体政府提供适当补贴，吸纳社各方投资。
在价格制定上，政府要进行管制，兼顾社会和投资方的利益。
非经营性项目敞开式城市道路、污水处理以及收集管网、垃圾处理设施、绿地广场、道路照明。
政府投资政府财政投入为主，以固定税种（费种）作为保障。
政府定价，创造条件引入竞争机制，按照投标制度进行操作。
指有收费机制和资金流入, 可通过市场有效配置的资产, 目的是利润最大化, 实现资产保值增值, 通过纯粹的市场化经营手段实现收益。
四、城投企业的资产管理模式1 、全覆盖的资产管理模式根据城投类企业资产特点、管理现状和未来发展趋势, 全覆盖的资产管理模式是适用城投企业的科学管理模式, 即根据资产管理工作每项业务要求, 结合该项资产特点, 采取差异化的管理方式, 确保每项资产的每个方面、每个阶段能够管理到位, 努力实现每一项资产的保值增值。
一是固定资产的全寿命周期管理, 即从固定资产取得、日常养护、改扩建、维修、调拨、抵押、处置到最后的报废核销等全部纳入管理范畴。
准确掌握资产总量、结构、质量等情况, 为优化资产结构, 提高资产效益提供决策依据;二是股权资产的全过程管理, 是指股权管理工作要覆盖股权投资的前期论证阶段、参股子公司运营阶段、股权投资退出阶段, 确保财务状况报告制度、重大经营决策报告制度、外派董监事工作制度贯彻落实, 达到防范投资风险、提高投资收益的目的。
三是资产运行效益的全过程分析, 即综合分析资产总量、结构和质量, 为资产盘活、资产结构优化提供依据。
2 、重点把握几个环节一是规范资产取得与处置程序。
这是降低企业市场化法律风险的制度保障。
企业经营的重要环节是将资金变资产, 再将资产变资金, 即资产的取得和处置, 它们都伴随着相应的市场风险和法律风险。
政府指令性投资较多, 难免项目前期论证不充分, 市场调研不够深入, 个别资产的取得和处置手续不够规范。
因此, 亟需规范资产取得和处置程序, 确保投资论证的科学合理、转让处置的合法有效, 有效降低企业经营的市场化法律风险。
二是加强资产管理的业务流程控制。
这是实现资产安全完整的根本保证。
固定资产管理涵盖了固定资产的取得、调拨、抵押、租赁、处置、盘点、核销等环节, 产权管理涵盖了产权的占有、变更、注销登记和资产权证的管理等事项。
相应的业务流程要体现出决策控制, 明确风险节点。
三是理顺经营关系、理清资产投入产出。
这是实现企业可持续发展的根本途径。
明确资产的投入产出及盈亏平衡点, 才能相对准确的预测投资回收期、预期收益, 进而开展市场化的经营活动。
否则, “成本不清, 售价不定, 效益不明”, 市场化经营无从谈起。
五、不同类别资产的经营模式城投类企业不同的经营性、准经营性和非经营性资产, 其收入实现、投资回收方式和经营周期差异较大, 没有统一的经营模式和盈利模式, 需要按照资产类别进行差异化经营。
核心目标是创造条件, 使非经营性、准经营性和经营性资产性质相互转化。
1 、非经营性资产: 建立收费机制或补偿机制非经营性资产的最终投资主体是政府, 资金来源应为财政拨拨款结合企业贷款, 政府委托城投企业控制投资造价、完成建设投资任务。
资产的投资及运营养护应当由政府统一筹划、统一支付, 并建立相应的资产代建采购机制和成品养管机制。
与此同时, 政府应提供城投企业所得税、契税等税种方面一定的税收优惠, 采购或补贴收入产生的经营力得不纳入国有资本收益上缴范畴。
事实上, 美国法律规定政府财产公益类公司也是这样的经营理念,这类企业不纳税, 不缴利润, 接受国会拨款和自我发展。
国家对发电、流域治理、农田肥料、客运等公益事业给予补贴拨款。
③对于非经营性资产经营问题, 具体而言:（1）由城投企业投资开发的, 企业应积极推动政府采购模式, 项目开建前与政府签订采购/ 回购协议, 建成验收后由政府按协议采购, 必要时资产回注。
（2）对变现能力较小、且不利于维护养管的公益性资产, 企业应资产移交, 同时明确维护养管渠道。
此类公益性资产包括: 除快速路及其立交、河道桥梁以外的其他路桥资产、泵站、路灯设施、雨水管道、部分公园绿地、河道治理和铁路沿线整治所形成的资产等。
（3）对利于养护管理的单体量大、相对独立且与经营项目相关的公益性资产, 政府采购后注资到城投企业, 增加净资产量, 同时明确企业的养护管理实现机制。
可考虑按照养管设施资产量占全市的比例向政府申请相应比例的城市维护费, 并纳入政府财政预算, 或通过开口收入或其他方式获取收益以弥补养护费用的不足。
大型公园和绿地可与政府构建收益补偿机制等, 比如大型水库开发为旅游景点、公园收费或提高门票价格。
④将非经营性资产转化为经营性或准经营性资产。
2 、准经营性资产: 财政补贴、特许经营、科技创新、构建产业链城投企业投资形成的准经营性资产, 具有一定的社会公益价值, 由企业独立投资, 在运营过程中财政给与一定的运营补贴达到持续经营。
补贴资金来源可以是政府城建资金、土地收益及过桥过路费等, 政府也可以提供运营类企业贴息贷款、担保贷款、划拨必要的土地、税收优惠等政策。
政府应授予城投企业准经营性资产的特许经营权, 比如城市轨道交通建设项目, 可以赋予城投公司道路两侧土地的经营开发权, 即通过房地产综合开发或土地权益转让的所得收益用于补充轨道交通建设资金、运营费用。
⑤城投企业也要积极构建产业链条, 降低成本。
污水处理、污泥干化、中水、垃圾发电可以建立四位一体的经营模式。
如污水处理厂的污水处理后再用来浇花种草、洗路、洗车、灌溉农田, 形成中水供应, 从而为污水处理厂增加额外收入。
污水过滤后的污泥, 经过干化后可作为垃圾发电的助燃剂。
此外, 科技创新的应用, 生产工艺的改进, 也可以降低生产成本, 增加收益。
3 、经营性资产: 市场导向型经营经营性项目的建设, 由城投公司作为项目主发起人, 吸引多元投资。
