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ERP项目实施风险及如何规避随着企业管理需求的提升和信息化程度的加深，越来越多的企业选择实施企业资源计划（ERP）系统，以实现企业各个功能部门的集中协同管理和决策支持。
然而，ERP项目实施过程中存在着一定的风险，需要采取相应的措施进行规避。
本文将从不同方面探讨ERP项目实施的风险及规避措施。
1.技术风险：1.1系统集成风险：ERP系统需要与企业现有的IT系统进行集成，这可能涉及到各种不同的平台、数据库、版本等技术要素，导致集成问题和数据交换缺失。
为了规避这一风险，可以采取在项目初期进行充分的系统调研和准备工作，确保系统的兼容性和集成性。
1.2数据迁移风险：ERP系统实施需要将现有系统的数据迁移到新系统中，这可能面临数据丢失、数据错误、数据不一致等问题。
为了规避这一风险，可以进行充分的数据清洗和备份工作，同时建立数据迁移方案和恢复机制。
2.组织风险：2.1业务流程重组风险：ERP系统实施需要对企业的业务流程进行重新设计和调整，这可能涉及到组织结构、职责划分、工作流程等方面的问题。
为了规避这一风险，可以在项目前期进行充分的业务分析，确定合理的业务流程，同时进行组织内部的培训和沟通，确保各个部门的配合和协同。
2.2变革管理风险：ERP系统实施将带来企业内部的重大变革，可能引发员工的不适应和阻力，导致项目的推进困难和效果不佳。
为了规避这一风险，可以在项目开始前进行充分的变革管理工作，包括明确项目目标和利益、制定培训计划和沟通方案、建立激励机制等。
3.管理风险：3.1项目管理风险：ERP项目的成功与否与项目管理的能力和经验直接相关。
缺乏项目管理经验和能力可能导致项目目标定义不清、计划执行不力、资源调配不当等问题。
为了规避这一风险，可以聘请有经验的项目经理进行项目管理，建立合理的项目管理流程和制度，确保项目的顺利推进和达到预期目标。
3.2资源投入风险：ERP项目需要投入大量的人力、物力和财力资源，这可能导致项目成本超支、资源浪费等问题。
ERP实施步骤的重要风险点1. 项目启动阶段•缺乏清晰的目标和规划：在项目启动阶段，缺乏明确的目标和详细的规划可能会导致整个实施过程出现混乱和偏离预期的情况。
•缺乏项目团队的支持和承诺：如果项目团队对ERP实施项目缺乏支持和承诺，可能会导致资源不足、变更请求被拒绝以及项目延迟等问题。
•不合理的预算和资源规划：没有充足的预算和资源可能会导致实施过程中出现延迟、质量问题以及用户不满的情况。
2. 需求分析阶段•不完整或不准确的需求定义：如果需求分析不充分或者需求定义不准确，可能会导致设计和开发过程中的不一致，进而影响整个实施项目的成功。
•用户参与度不高：如果用户对需求分析过程缺乏积极参与，可能会导致实施过程中的需求变更频繁，影响项目进度和质量。
•需求范围扩大：如果在需求分析阶段需求范围没有得到充分约束和管理，可能会导致实施过程中项目范围的难以控制和管理。
3. 解决方案设计阶段•选择不合适的系统架构：在解决方案设计过程中，选择不合适的系统架构可能会导致系统性能低下、扩展困难等问题。
•系统集成难度高：如果解决方案设计没有考虑到现有系统集成的复杂性和难度，可能会导致实施过程中集成问题的频繁发生，影响整个项目的进展。
•缺乏业务流程的优化和改进：如果在解决方案设计阶段缺乏对现有业务流程的优化和改进，可能会导致实施后的系统不能满足企业需求，提高工作效率。
4. 开发和测试阶段•开发进度延迟：如果开发过程中出现延迟，可能会导致整个实施项目的进度滞后，并增加项目风险。
•测试覆盖不全面：如果测试过程中的测试用例不全面或未覆盖到重要功能模块，可能会导致实施后的系统存在严重的缺陷和问题。
•数据迁移风险：数据迁移是ERP实施过程中的一个重要环节，如果数据迁移过程中出现问题，可能会导致数据丢失、数据不一致等风险。
5. 上线和运维阶段•用户培训不足：如果用户在上线前没有得到充分的培训和指导，可能会导致上线后的系统不能被有效使用，降低工作效率。
ERP项目管理中的风险探讨王艳梅摘要:本文从项目管理的角度对ERP的实施风险进行了分析,重点分析了ERP项目的风险控制,包括风险管理的基本内容,风险控制理论和应用以及风险的监理机制的建立。
关键词:ERP;项目管理;风险管理中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2007)4-033-01作者:北京航天航空大学硕士研究生;北京,100083一、ERP项目的风险分析11来自外部环境的风险(1)政治、法律风险;(2)经济风险;(3)ERP系统功能风险;(4)ERP公司二次开发能力的风险;(5)实施人员的风险。
21来自公司内部的风险(1)管理变革的风险;(2)业务流程优化的风险;(3)数据风险;(4)人力资源调配风险;(5)进度控制风险;(6)成本控制风险。
二、ERP项目的风险控制风险控制就是实施风险规避策略的控制计划,在必要时向项目提供必要的资源,有时还要修改项目计划,随时对项目的费用和进度重新进行估算,并采取相应的纠正步骤。
风险对ERP 项目能否成功具有决定作用,只有通过积极的、主动的措施和方法来识别和管理这些风险,才可以有效地降低这些风险发生的频率。
应用比较多的风险控制理论大致如下:11阶段控制理论在风险控制中,按照项目作业过程的延续,把控制过程分成若干阶段(过程),分析各阶段潜在的风险因素,从而制定出相应的对策进行分阶段控制,这是阶段控制理论的主要思想。
这种方法对常见的变动因素有一定的控制作用,但对于项目中出现的异常变化,应变效果就不那么迅速和有效了。
21风险链理论风险链就是围绕项目,通过对风险价值流的控制,从范围管理和供应管理开始,对项目进行进度、质量、投资、人力资源、沟通管理直至工程项目完成,并把工程项目移交到用户手中的包括供应商、承包商、分包商直到最终用户的功能网链结构模式。
31两种理论的操作在具体操作中,上述两种理论是这样操作的:(1)阶段控制理论的运用¹项目开始:项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划。
企业ERP项目实施过程中的七大风险第一，需求风险。
企业ERP项目涉及到多个业务部门之间的协调和整合，因此需求的准确性和完整性是项目成功的关键。
如果需求分析不到位，将会导致项目的失败和效果不佳。
第二，组织风险。
企业ERP项目通常需要对现有的组织结构和业务流程进行调整和优化。
如果组织中的人员无法适应变化或者抵制变化，将会对项目的进展和实施造成困难。
第三，技术风险。
企业ERP项目通常会涉及到多个系统的集成和数据迁移，这需要对技术进行深入的了解和适应性能力。
如果技术团队的能力不足或者技术选型不合适，将会对项目的顺利实施产生重大影响。
第四，时间风险。
企业ERP项目往往需要较长的实施周期，如果项目管理不善或者进度控制不准确，将会导致项目拖延和增加成本。
第五，成本风险。
企业ERP项目的实施成本通常较高，这包括软件许可、硬件设备、人力资源等多个方面。
如果项目预算不合理或者成本控制不严格，将会导致项目的超支和财务风险。
第六，沟通风险。
企业ERP项目涉及到多个业务部门之间的沟通和协调，如果沟通不及时和准确，将会导致项目的返工和延误。
第七，培训风险。
企业ERP项目实施后，需要对用户进行培训和支持。
如果培训计划不完善或者培训内容不适合用户，将会导致用户对新系统的不认可和使用困难。
对于这些风险，企业需要采取一些措施来降低风险和增加项目的成功率。
首先，企业应该在项目启动前进行充分的需求分析和规划，确保项目的目标和需求清晰明确。
其次，企业应该与各个部门进行充分的沟通和协调，确保项目的顺利实施。
再次，企业应该对项目的技术能力进行评估，并根据需要进行人员培训和技术支持。
另外，企业应该建立完善的项目管理体系，确保项目的进度和质量。
最后，企业应该制定详细的培训计划和支持策略，确保用户对新系统的适应和使用。
综上所述，企业ERP项目实施过程中存在七大风险，但是通过合理的规划和措施，这些风险是可以被降低和解决的，从而提高项目的成功率。
ERP项目实施风险分析与控制
在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。
下面逐项进行讨论：
1.实施人员的组织。
实施人员对于系统的成功实施至关重要。
ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。
我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。
同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。
（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。
由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。
由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。
只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。
2.时间和进度控制。
通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。
在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。
许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。
从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。
项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。
3.实施成本控制。
ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。
可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。
对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在
计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。
4.管理观念的风险。
ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。
为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。
根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。
（2）职能机构部门之间的业务流程重组。
（3）企业与企业之间的业务流程重组。
业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。
如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。
人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。
这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。
5.实施质量的控制和实施结果的分析。
除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。
不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
企业实施ERP系统意味着效益与风险并存。
只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，才能真正地提高企业管理水平，在未来市场竞争中立于不败之地。
