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本世纪九十年代，随着IT（Information Technology，信息技术）产业的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化。
无庸置疑，二十一世纪我们将全面迎来e时代。
如今，我们距离二十一世纪只剩下两三个月的时间了，在我们即将迈入这一崭新世纪的历史时刻，我们必然又都会在考虑：二十一世纪将给我们带来那些机遇与挑战？二十一世纪将给我们管理咨询（尤其是人力资源管理咨询）业带来那些变化与影响？我们如何赢在二十一世纪？人力资源管理咨询业将迎来春天人作为企业三组成部分（人财物）中一个重要部分，处于企业的中心地位。
从古典的科学管理到现在的人本管理，对人的管理一直受到企业管理者和管理专家们的重视，对人的认识也历经了从"手段人"到"目的人"的深化。
然而，将人作为一种资源提到战略高度，却是近二十年的事情。
人力资源管理咨询作为企业管理咨询的一个重要部分，并迅速崛起，也只是这十年中的事情。
在国际上，人力资源咨询业经过这十年的从早期的孕育到飞速成长的发展，已初步形成了自己的产业结构体系，而且愈来愈成为经济发达国家的国民经济中一个最重要的支柱产业。
在新的世纪中，以e为主导的新经济时代将更加有力地加速推动人力资源管理咨询业的快速成长：经济全球化与贸易自由化的国际背景。
e时代是网络化的时代，"地球村"的感觉将更真切。
经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化将从物理上消除企业的"国籍"，一个小企业也有可能是一个国际企业。
国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。
管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题，这必然提高对人力资源管理咨询的需求。
知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革。
e时代是知识经济的时代，企业的竞争将基于核心能力的竞争。
E时代的人力资源营销管理在当今的E时代，随着科技的快速发展和互联网的普及，人力资源管理也面临着新的挑战和机遇。
传统的人力资源管理方法已经无法适应新的时代背景，因此，人力资源营销管理成为了许多企业关注的焦点。
人力资源营销管理是指通过市场营销的手段，将人力资源的供求关系进行调整和优化，以达到企业战略目标的管理过程。
下面将从人才招聘、员工培训、绩效考核和福利待遇等四个方面来探讨E时代的人力资源营销管理。
首先是人才招聘。
在E时代，互联网平台的发展使得企业可以通过招聘网站、社交媒体等渠道更加高效地吸引到有潜力的人才。
企业可以通过制作招聘视频、发布招聘海报等方式来吸引求职者的注意，同时也能够更好地展示企业的文化和价值观。
此外，通过数据分析和人工智能技术的应用，企业还可以快速筛选出符合岗位要求的候选人，大大提高招聘的效率。
通过这些方式，企业能够更好地吸引到优秀的人才，为企业的发展提供有力的支持。
其次是员工培训。
在E时代，知识更新速度快，员工需要不断学习和提升自己的技能。
为了适应这一变化，企业需要提供丰富多样的培训课程和学习资源，帮助员工不断提升专业能力和知识水平。
同时，企业还可以通过在线学习平台、虚拟现实技术等方式提供便捷的学习途径，让员工可以随时随地进行学习。
此外，还可以利用在线的培训评估和反馈系统来及时了解员工培训的效果，并进行个性化的培训方案设计。
通过优质的员工培训，企业可以提升员工的综合素质，增强员工的归属感和忠诚度。
再次是绩效考核。
在E时代，传统的绩效考核方式已经难以满足企业的需求。
企业可以利用大数据和人工智能技术，对员工的绩效进行自动化监测和分析，从而准确评估员工的工作表现。
此外，还可以基于E时代的移动互联网技术，实时收集员工的工作数据，并将其与企业的战略目标进行匹配，形成有效的绩效评估体系。
此外，企业还可以通过激励机制和员工关系管理，激发员工的积极性和创造力。
通过科技手段的应用，企业可以更加客观和公正地评价员工的绩效，激励员工的工作动力，提高企业的绩效。
E时代的企业人力资源管理互联网在经济生活中的普及给传统经济背景下的企业带来了巨大的商业契机。
如B2B、B2C等电子商务模型都是运用网络这一工具，对企业的各种资源包括供货渠道、销售渠道，和各职能部门进行全面地整合，使企业能够更好地、更快地为客户提供服务。
网络经济下的人力资源管理，强调短期内快速解决问题的能力和长期人力资源政策制度的建立完善二者并重。
网络经济对企业在组织和人员两个维度提出了六个方面的挑战。
一、组织结构不确定性在网络经济时代，组织结构的设定、组织流程的安排及组织内部各部门各层级权责的明确都面临着不确定性。
没有现成的模式可以借鉴和学习。
特别是对于进行e化的传统企业而言，他们将面临两种选择。
第一种选择是在组织架构内部建立E-BUSINESS，但这种方式将会面临来自传统组织架构下员工和组织权力分布机制的制度性和习惯性的抵制。
第二种选择是在企业现有架构外部发展出独立的E-BUSINESS。
然而，如何同现有的架构和制度兼容，将会是一个很大的挑战。
在组织结构实行变革的过程当中，这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。
人力资源管理作为变革的推动者，必须同企业高层和各职能部门相配合，在明确组织战略目标的前提下，实施对组织结构的重组。
在这一过程中，特别要重视对直线经理进行人力资源管理知识和能力的培养。
对于组织内部产生的冲突、抵制和困惑，人力资源管理专业人员可以选择适当的沟通方式促使员工理解并支持组织变革；帮助员工树立信心；伴随结构重组，构建积极的、鼓励创新的组织文化，从而确保变革成功。
二、速度网络经济背景下组织结构的重组是为了有效利用互联网，提升组织运作效率，更加合理地运用各种资源，从而不断满足不断变化的市场需求，提高客户满意度。
市场的变化要求企业必须对与其相关的产品供求的变化及技术的革新等等具有足够快的反应速度。
人力资源管理在促进企业提高反应速度上，将聚焦在两个方面。
“E+”时代企业战略人力资源管理新模式研究作者：杨淑红来源：《环球市场》2018年第04期摘要：在“E+”时代下，互联网信息技术与企事业单位的相互融合，为企事业单位的人力资源管理带来了新的机遇和挑战。
在这种情况下，各大企事业单位必须要积极转变传统的人力资源管理模式，积极探索“E+”时代下，新的资源管理模式，以有效促进企事业单位的迅速发展。
本论文以“E+”时代下企事业单位的人力资源管理模式为研究切入点，并对其进行了详细的研究和论述。
关键词：“E+”时代；企事业单位；人力资源管理；模式伴随着互联网信息技术的不断发展，人类正式迈进到“E+”时代，正式进入到新的时代中，给企事业单位的人力资源管理带来了新的机遇和挑战。
在“E+”时代背景下，企事业单位人力资源管理不仅要具备一定的知识和能力，还要用互联网的创新性思维和能力，创造性地利用互联网资源，为企事业单位的进一步发展提供具有竞争力的产品和服务。
一、“E+”时代企事业单位人力资源管理面临的挑战“E+”时代下，“E+”不仅是一种工具和渠道，更代表着一种新的精神和新的思考方式。
在这种新的时代条件下，企事业单位必须要积极改变传统的人力资源管理模式，实现互联网与传统管理的深度融合，用一种新的思维方式进行管理，才能更好地促进企事业单位的发展。
但“E+”时代下，带给企业的不仅仅是发展的机遇，也给其带来了一定的挑战，具体表现在以下两方面：（一）管理呈现明显的去权威化、去中心化特征在“E+”时代下，领导人物的标杆作用很难再继续发挥其作用，很难出现一个领导人物带领一大群人进行热火朝天的工作，因此企事业单位这种传统的组织框架受到了严重的冲击。
在企事业单位传统的人力资源组织框架中，领导者是企事业单位的中心，是企事业单位信息的掌控者，对于关键信息的去留、分配给谁的问题，领导者有绝对的决定权。
但是在“E+”时代下，企事业单位所有员工几乎都能得到一样的信息，领导者丧失了对新信息的绝对掌握权，在管理的过程中，必须要积极改变传统的人力资源管理模式，坚持“去权威化”、“去中心化”的管理模式[1]，才能更好地进行企事业单位的管理。
e时代的人力资源营销四步走在e时代的今天，人力资源的营销方式也在不断地发展与改变。
随着互联网和信息技术的高速发展，传统的人力资源市场已经无法满足现代企业对高素质人才的需求。
以往传统的招聘方式已经不再适用，企业需要更加创新的方法来吸引和留住人才。
下面将介绍一种e时代的人力资源营销四步走。
第一步：定位目标群体在e时代，传统的招聘广告已经无法满足企业对人才的需求。
企业需要根据自身的发展战略和人才需求，明确招聘的目标群体。
这可能包括年轻人才，高级管理人才，或者特定行业领域的专业人才。
通过明确目标群体，企业可以更加有针对性地制定招聘策略和推广活动。
第二步：建立品牌形象在e时代，企业的品牌形象对于人才的吸引力变得非常重要。
一个有吸引力的品牌形象可以吸引更多的人才主动申请招聘，并且有助于提高企业的知名度和声誉。
因此，企业需要在e时代加强品牌建设，包括设计专业的企业网站，提供良好的互联网招聘服务，发布企业形象和文化的推广活动等。
通过建立品牌形象，企业可以在竞争激烈的人才市场中占据优势地位。
第三步：创新用人模式e时代的人力资源营销需要创新和灵活的用人模式。
传统的用人模式已经无法满足现代企业对灵活用工的需求。
企业需要采用更加创新的用人模式，包括弹性工作制度，远程办公，项目合作等。
这些新的用人模式可以吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
同时，企业还需要重视员工的培训和发展，提供良好的晋升机会和薪酬体系，以留住优秀人才。
第四步：发展人才资源e时代的人力资源营销需要注重人才的发展和培养。
在e时代，人才是企业最重要的资源。
为了留住优秀人才，企业需要提供良好的职业发展机会和培训计划。
同时，企业还需要关注员工的工作环境和福利待遇，提供优厚的薪酬和福利，以及良好的工作氛围。
只有企业注重人才的发展和福利，才能吸引更多的人才加入和留住人才。
总之，e时代的人力资源营销需要更加创新和灵活的方式。
企业需要通过定位目标群体，建立品牌形象，创新用人模式和发展人才资源等四个步骤来提高人才的吸引力和竞争力。
HR如何面对E时代之人力资源随着科技的发展及网络的使用，使我们进入一个容易取得信息以及传播快速的时代。
在这么一个被称之为Ｅ时代的环境中，究竟对管理上会有什么影响呢？Ｅ化的影响是全方位的，在管理的功能中，与Ｅ结合可以提升效率Ｅ时代的管理应该着重于如何结合计算机科技，以便取得更多的资源与信息可支持决策制定，也就是说如何比竞争对手更能够洞烛机先，以抢得先机。
因此在管理的功能里面，尽可能与〝Ｅ〞做结合，这其中当然也包括人力资源管理。
目前大部分公司都把Ｅ管理偏重于业务方面，相较之下在人力资源管理的运用上就显得贫乏。
在这里我们不妨想想看，Ｅ化对人力资源管理到底能够有什么样的助益与改变。
Ｅ时代的训练是多元化的，训练活动也可以让员工自行在家中完成首先在训练上，我们就可以做所谓的「Ｅ-Training」。
例如公司对新进员工都会提供相关在职训练，而往往需要花很大的后勤支持才能完成，如场地安排、课程规划…等。
但如果我们将这些例行性的训练与网络结合，员工任何时候都能在公司的计算机上，甚至在家中就可以接受这些相关的训练，就长期而言，这会使公司节省许多的成本，并且让训练工作更为灵活。
这样的方式能让员工在尚未正式进入公司前就能够了解并学习所需的技能，当员工进入公司以后，将会更易于融入公司的环境与工作之中。
在训练这个部份，所有固定模式训练都可以利用这种方法来进行，我们可以将相关课程放在训练作业平台上，员工只要想学习的时候，即使在家中也可以很容易的接受训练。
另外我们也可以透过网络的记录知道员工是否有进入训练系统学习，并且可进行在线测验了解员工的学习效果，若员工无法通过检定，他可以重复的接受课程直到通过检定为止，如此可以节省非常多的人力及费用，这也是在人力资源管理方面最容易做到并能够彰显绩效的部份。
Ｅ时代的工作管理，可以省却繁琐的公文流程，可以将过去需要层层签核的流程予以简化在Ｅ时代工作管理上，许多在过去人工操作的工作或因流程需要层层签核的事项可以简化，并提升工作效率。
E时代人力资源管理随着科技的进步和信息技术的发展，E时代已经来临，各行各业都在面临着新的挑战和机遇。
人力资源管理作为组织中至关重要的一环，也不可避免地受到了E时代的影响和改变。
本文将从E时代对人力资源管理的影响、E时代下的新人力资源管理技术和E时代人力资源管理的未来发展趋势三个方面进行探讨。
首先，E时代对人力资源管理的影响主要体现在以下几个方面。
首先，E时代催生了信息时代，信息变得快速流动和广泛传播，使得人力资源管理者可以更加便捷地获取和处理信息。
其次，E时代的到来使得组织之间合作更加紧密，人力资源管理者可以通过互联网与其他组织进行协同工作和资源共享，提高工作效率和质量。
此外，E时代的发展也带来了更多的岗位需求和变化，人力资源管理者需要不断适应新的工作要求和技能，如数据分析、人工智能等。
其次，E时代下的新人力资源管理技术主要包括人力资源信息系统、人力资源大数据分析和人力资源管理智能化。
人力资源信息系统是指通过电子化的方式将人力资源管理的各个方面进行集成和管理，包括招聘、培训、绩效考核等。
利用人力资源信息系统，可以提高人力资源管理的效率和准确性，减少纸质文档的使用和存储成本。
人力资源大数据分析则是指通过对人力资源数据的收集、整合和分析，以获取人力资源管理的洞察和决策支持。
通过对人力资源大数据的深入挖掘，可以发现员工的潜在问题和需求，从而制定更精准和个性化的人力资源管理策略。
另外，人力资源管理智能化是指借助人工智能技术，实现对人力资源管理的自动化和智能化。
例如，通过人工智能聊天机器人实现员工的自助查询和解答，通过人脸识别技术实现考勤记录等，提高人力资源管理的便捷性和效率。
最后，E时代人力资源管理的未来发展趋势主要体现在以下几个方面。
首先，E时代的到来催生了新的工作方式和组织形态，如远程办公、弹性工时等，人力资源管理需要对这些新形式进行更好的管理和适应。
其次，随着人工智能和机器学习技术的发展，人力资源管理将逐渐实现自动化和智能化，例如通过人工智能聊天机器人实现自动化的招聘面试等。
E时代的人力资源营销过去，中国的企业常常将"以人为本"挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。
如今，"人力资源经管"又成了企业经管炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化经管并具备一定规模的企业都设立了"人力资源部"，而高级人力资源经管者的市场行情更是持续看涨。
无论从形式还是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的经管与开发。
在这样的背景下，企业的人力资源经管者们似乎应该有一种如沐春风的感觉。
然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得及找到"以人为本"的真谛的时候，企业高管人员（以下称CEO）与HR经管者一起，又陷入了新的困惑之中……一、人力资源经管的困惑经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源经管者，他们往往不仅接受了先进人力资源经管理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源经管体系上，似乎只有HR经管者们最具有发言权。
为了更好地建立起HR运营体系，HR经管者在这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。
针对HR部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重要，但却不主要。
所以一方面他会尽可能地重视HR部门的需求；但另一方面，他也认为HR部门毕竟是成本中心，他希望HR部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询工程，或是实施一套人力资源经管信息系统。
领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立经管体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入在未来会获得怎样的产出。
投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR部门的投入产出分析报告必然就缺乏说服力。
没有了领导的强有力支持，HR部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响到企业完整的HR经管体系的建立。
即使HR部门的某项计划获得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR经管者又会发现新的问题出现了：因为直线经理们大多是业务能手而非经管专家，在他们看来，人力资源经管是HR部门的事，自己只需全力配合。
这种观点导致了HR部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策--这无疑大大增加了HR部门的工作强度。
而更令HR经管者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是经常会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！面对这么多困扰，企业经管者们开始反思：我的HR经管出什么问题了？二、人力资源经管生态链其实，问题的本质在于：企业的人力资源经管活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR经管者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作。
这也就是所谓的"全面人力资源经管"。
理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR经管生态链（如图1所示）：HR经管首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR经管产品（比如薪酬体系、绩效体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将直线经理培养成HR产品的代理商，由直线经理而不是HR经管者面向作为最终用户的员工。
可以想见，如果没有全员的参与，人力资源经管无异于HR部门闭门造车。
而企业一旦能够切实地按照图1所描述的情形进行HR经管，HR部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。
然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源经管的培训主要集中在专业人力资源经管者身上，而忽视了对CEO与直线经理的相关培训，使得很多的CEO与直线经理们对人力资源经管既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致HR经管生态链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了HR经管的生态平衡，所以围绕HR经管出现的困扰也就自然出现了。
因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门还必须承担起HR经管产品（包括经管理念与经管技术两个层面）的推销责任，要让CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产品。
只有大家都理解并接受了，HR产品才有可能得到成功应用。
所以，在HR经管中，HR部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。
三、实行人力资源营销营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。
--菲利普.科特勒与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循"细分市场、满足客户需求"的原则。
"细分市场"实际上是要求HR部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类型的服务。
对HR部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于HR部门的内部客户）。
"满足客户需求"就要求HR部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供HR经管产品与服务。
那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？◆CEO营销对CEO而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。
在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital）。
所谓人力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。
实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、经管等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源经管、开发、经营手段来提升组织绩效。
人力资源经管的功能在于"选人、用人、育人、留人"，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。
例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析HR部门在"留人"上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。
人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。
事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于CEO对HR部门的认识从"成本中心"向"利润中心"转变。
CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为HR经管的需求发起者，而不只是在潜意识中认为HR经管很重要。
因此，HR部门针对CEO进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给CEO。
◆直线经理营销对直线经理而言，他们往往是业务能力强于经管能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的经管了。
原因在于，过去人们都认为HR经管是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。
但现代人力资源经管的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效经管、培训与发展、薪酬经管、员工关系等）的实施将由直线经理与HR 部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。
HR部门要做的，是制定HR经管的计划、流程以及策略（即设计制造HR经管产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常经管中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。
以绩效经管为例，过去HR部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。
整个绩效经管过程，直线经理只参与了结果考核这一个环节。
这种绩效经管策略存在两大问题：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化经管，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩效的过程经管，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程经管，必须强调直线经理与员工的互动。
比较科学的做法是：HR部门负责制定绩效经管策略、流程、指标体系的设定原则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效经管过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成具体考核指标的设定，而整个绩效经管过程中，直线经理将定期检查员工的绩效状况，并及时给出绩效发展建议（当然，对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR 部门的重要工作）。
这种做法将使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而HR部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。
通过培训与授权，让直线经理参与到HR经管活动中来，使得直线经理的经管能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是HR部门对直线经理的营销策略。
◆员工营销对员工而言，一套完善的HR经管体系以及对经管体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。
HR经管体系的建立与对经管体系的宣导应该由HR部门来统一实施，而作为HR经管产品代理商的直线经理将负责在经管体系上的执行。
