“德隆系”失败的原因探析——基于财务的视角“”

德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。

由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。

接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。

但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。

1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。

1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。

第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。

一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。

1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。

1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。

1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。

德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。

2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。

3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。

为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。

德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。

二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。

德隆事件简析第一部分：事件概述2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。

当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。

第二部分：事件过程回放德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。

德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。

1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。

1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。

德隆开始由“虚”转“实”。

1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。

之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。

除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。

2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。

德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。

与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。

德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。

德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。

当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。

集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。

2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。

在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。

3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。

德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。

(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。

而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。

中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。

1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。

1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。

2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。

至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。

该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。

2004年已经拥有177个子公司和孙公司。

如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。

后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。

德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。

2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。

03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。

德隆系由此倒塌。

二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。

1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。

2、利用商业银行的贷款购买上市公司的股票并控股，使股票价格保持在高位，利用较高水平的公司市值做抵押或质押，从商业银行获得更多的贷款，用更多的银行贷款购买更多公司的股票，控制更多的上市公司，再用这些上市公司的股票做抵押，获得更多的商业银行贷款，周而复始循环下去，一个企业帝国进而创建。

奥鹏东北财经大学网络考试复习练习题及答案单选题1.关于轻资产企业的财务特征表述正确的是( )。

A.存货储备较多B.利息费用水平较高C.倾向于发放更多股利D.具有技术优势答案: D2.行业特征的影响因素中，属于竞争特征的是( )。

A.行业竞争热点B.产品生命周期阶段C.研究与开发费用D.一体化、多元化发展速度答案: A3.PEST分析法中的自然地理环境属于( )。

A.经济人口环境B.组织内部环境C.技术环境D.社会文化环境答案: C4.波士顿矩阵分析中，对于瘦狗产品的说法正确的是( )。

A.应当进行重点投资B.应当提高市场占有率C.对企业进行扶持D.采取撤退战略答案: D5.根据财务报表的审计结果，具有较大可信度的审计意见类型是( )。

A.标准无保留意见B.保留意见C.带强调意见段的无保留意见D.待其他事项段的保留意见答案: A6.股东权益变动表中的股东权益内部结转所对应的经济活动是( )。

A.投资活动B.经营活动C.融资活动D.全部经济活动答案: C7.波士顿矩阵分析中，横轴和纵轴分别表示( )。

A.市场占有率和销售增长率B.销售增长率和市场占有率C.销售利润率和市场占有率D.市场占有率和销售利润率答案: A8.德隆系的覆灭，一个主要原因是资金断裂，对此，运用企业价值三维平衡框架分析，其主要原因是( )。

A.盈利能力不佳B.高速扩张C.风险意识不佳D.不能运用该模型答案: B9.营业利润对应的经济活动是( )。

A.投资活动B.经营活动C.融资活动D.日常经济活动答案: D10.关于行业风险分析的说法，正确的是( )。

A.行业风险分析属于系统风险分析层面B.行业风险聚焦于企业的可分散风险C.行业的风险分析是介于企业特别风险和系统风险之间的风险分析D.行业风险分析具体可以包括政治法律环境、产业政策、行业市场和行业运行四个方面答案: C11.某企业2008年期初存货余额为2000万元，期末存货余额为3000万元，则其变动率为( )。

德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。

德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。

企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。

外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。

笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。

但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。

要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。

本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。

但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。

如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。

在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。

但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。

市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。

更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。

最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改赠人玫瑰，手留余香。

中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。

1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。

1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。

2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。

至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。

该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。

2004年已经拥有177个子公司和孙公司。

如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。

后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。

德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。

2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。

03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。

德隆系由此倒塌。

二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。

1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。

德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。

德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。

一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。

德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。

"德隆"似乎成了无所不能的代名词。

然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。

有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。

德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。

然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。

实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。

这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。

剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。

从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。

目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。

德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。

如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。

三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。

德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。

德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。