5.企业四类发展手段分析
企业四类发展手段分析
——以日化行业为例
一、四类发展手段
二、南风集团（奇强）案例
三、纳爱斯集团（雕牌）案例
四、立白集团案例
五、三个案例企业在细分市场的比较
六、战略手段的运用
七、运营手段的运用
八、营销手段的运用
九、单一手段运用的倾向与风险
一、四类发展手段
从常用管理手段看，企业发展主要有四大类手段（如下图）：
营销手段。一般包括产品、渠道、价格、促销、品牌沟通、客户关系维护（营销执行系统）等。
运营手段。一般包括采购系统、物流系统、生产系统、研发系统、营销系统等。
战略手段。一般包括主体类型定位、业务区间定位、发展思路、发展方式、发展手段（多元化/并购/市场扩展）、竞争战略、业务组合战略等。
人力资源与执行管理手段。一般包括招聘、培训、职业激励、业绩管理、自我管理手段、组织管理手段、信息化监管系统等。
营销手段是渠道对渠道、广告对广告、价格对价格的直接竞争，全面竞争阶段到来时，最后比的是规模化经营能力、成本控制能力、物流分销能力、战略发展能力、人力资源竞争力和执行管理水平。其中，运营手段、部分战略手段和执行管理手段等，具有“知识经济”特性，不占用资本资源且更难模仿。
终极手段。综合就是垄断，企业如能综合使用四类手段所形成的竞争优势，就可以更有效阻止模仿者。
下面以三个日化企业为案例，详细分析它们在发展过程中使用四类发展手段的具体做法、时机和效果等。
二、南风集团（奇强）案例
南风集团是一个多元化发展企业，这里重点分析其日化业务（奇强），它对四类发展手段使用的概况如下图。
1993年～1997年，期间发生的并购事件包括：①95年并购辽宁本溪石化厂；②96年吸收西安日化公司入股，并成立南风集团；③97年上市，并收购安庆合成洗涤剂厂、西安牙膏厂、贵州合成洗涤剂厂和四川彭山化工厂。截止98年，南风集团拥有8个分公司、9个子公司（分布在8个省区）。
1997年～1999年：①连续三年洗衣粉销量第一；②开始进军城市市场，依靠低价和低成本促销，取得了短期成效；③与清华大学联合，建立产品研发中心；④开发适合城市市场的新产品：速效、增白、加香洗衣粉；⑤97年进军北京市场，依靠送出去的30辆风车和媒体广告辅助，市场占有率从2%快速窜升至30%；⑥99年进军上海市场，依靠灯箱广告、传单，三个月内销售额从40万升至200万。
2000年～2010年：①受到外资品牌和本土品牌的双重挤压，奇强快速增长的势头被遏制；②高端市场：联合利华率先发动价格反击，新品全面降价——奥妙全效、奥妙全自动分别降40%和30%，实现市场翻一番、在上海稳居第一；随之，汰渍、碧浪也下调了价格。奇强在城市市场被驱赶出去；③中低端市场：竞争对手纳爱斯的雕牌仅2000年一年时间就将洗衣粉从3万吨做到85万吨、市场占有率第一，奇强也逐渐失去农村市场；④奇强开始进行全面的转型，表现为品牌形象转型、发展方式转型等一系列改革；⑤2000年，重新制作VI、加强电视广告，投入突破5000万；⑥2002年，推出以濮存昕为形象代言人的一系列广告；⑦农村市场上，回到注重经销商渠道的建设上，4000多名营销人员大裁员到2000人，其它销售成本也降低近一半；⑧同时，以是否适应新营销思想为标准对人员进行整顿，撤换一半左右中高层干部，并加强对各类人员的培训；⑨进行ERP建设；⑩开展四个“100人”建设：100个经理人、100个办事处主任、100个荣誉职工和100个职工代表；?注重研发，开始探索向创新型企业转型；?进行多元化发展，并形成四大类产业：一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品（包括洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等）和化妆品；三是高科技化工：生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；四是旅游业，即运城盐湖度假项目。
总结：南风集团（奇强）2010年营收虽只有30多亿，但在化工板块形成了精细无机化
工、特色日用化工和高科技化工的产业梯度结构，且开始更加注重自身资源的优势利用和科研创新。具备发展的业务基础架构和战略认识水平，未来可图。但其日化行业的发展面临因多元化发展而缺乏足够投入和关注的风险。如能依靠其自身的资源优势，发展特色性日化是一个良好的日化发展和竞争思路，但需要科研投入和品牌的成功建立。
三、纳爱斯集团（雕牌）案例
纳爱斯集团主业都集中在日化，其中以“雕牌”最为人熟知，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1991年～1998年：①与香港丽康公司合作，发展突破点选在洗衣皂上；②自主开发雕牌超能皂，质量高、品相好；③随后又开发了更为成功的透明皂；④93年在《浙江日报》刊登免费赠送广告，通过试用打开市场并留下很好形象。百万广告费拿下浙江90%市场，取得常规上几千万也难达到的效果；⑤加强技改，提高加工品质和生产效率；⑥引入海尔的“日清日结”制度，提高执行管理水平；⑦强烈的品牌建设意识。纳爱斯在皂类产品上的成功，根本上是产品创新的结果。
1999年～2005年：①近7年的肥皂收益，可以在洗衣粉市场上支撑低价、高广告投入竞争方式。2000年的利润占全国皂类行业的90%；②广告投入巨大，2000年央视广告费用1.5亿；③利用透明皂的销售势头和“雕牌”的知名度、美誉度，将洗衣粉与透明皂捆绑销售，很好的利用了品牌效应；④因为品牌效应，2001年的多品种出击均取得很好的成绩，如沐浴露、洗发水等；⑤利用向批发市场的客户直接供货，以及批发市场的人流、自提、空车配货等，可以更低的价格辐射农村市场；⑥贴牌加工，不仅实现了产能的快速扩张，而且也极大地节约了物流成本，且有利于产地销售，打开全国市场；⑦投资建设全自动喷粉设备（当时全世界四台之一），生产效率大大提高，洗衣粉价格降到29元一箱，为低价竞争奠定基础；⑧期间每年有大概6亿左右资本投资证券市场，当时的牛市让其获取了很大收益，一定程度上也支撑其低价竞争。在之前建立起来的优秀品牌基础上，利用广告和低价格同时打开农村市场和城市市场。
2006年～2010年：①2006年11月，全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮、裕暘、莱然三家公司和百年润发、西亚斯、奥妮三大品牌83只商标的所有权和独占使用权，大举进入个人护理用品市场；②进一步强化广告投入：2007年2.29亿，2008年和2009年央视标王，其中2009年3.05亿；③从中低端向高端转型，改变低价形象；④注重终端，销售分公司中设终端办和郊区办。
总结：①纳爱斯的成功首先是洗衣皂的成功；②洗衣粉的成功，得益于其运营手段的运用所实现的低成本；③短板在终端。当前的渠道，还主要是以批发市场为主。这也是它上升很快，奇强（南风集团）的销量并未大幅下降的原因，抢走的只是一些实力不够的杂牌军市场；另外，这也是无法有效进入华南市场的原因——那里有立白，它的市场下沉很深；④研发能力
建设、创新转型未得到强调，进一步的发展后劲在哪里有待观察。
四、立白集团案例
立白集团是以洗涤用品为主业的民企，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1994年～2004年：①建立专销商制度：不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白产品；②除专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。允许分销商享有定价权，在一定范围内调整价格；③立白给经销商返点多达14%，在整个日化行业都非常丰厚，但是主要是年底返利。
2005年～2008年：①先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业，有步骤、有计划地扩大生产规模，丰富产品系列；②收购奥妮商标，更是显示出立白大日化的战略决心（立白与纳爱斯关于该品牌商标所有权纠纷持续至今）；③产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种；④与华南理工大学签订“全面技术合作”协议；⑤2007年成为广东省省级企业技术中心，2008年成为博士后科研工作站设站单位。
2009年～2010年：①推出立白去渍霸洗衣液，并请周迅代言进军洗衣液领域；②在销售方面，将渠道进一步下沉与细化，同时从原来以经销商为主的渠道策略转向经销商与零售终端并重；③开启了专销商和直营分公司分仓直供对接不同类型客户的新阶段。如在江苏市场，立白刚开始与苏果合作时，选择了当地最有实力的经销商与苏果对接、但效果并不好；后来改由立白公司直接给苏果配送、效果也不好；最后立白提出了一种个性化的配送方案，苏果DC仓库（配送中心）原则可覆盖所有门店但南京以外门店配送周期较长，于是立白公司选择南京市区(约占销售额60%)由DC仓库配送，而外区门店则利用立白优秀的专销商网络来配送(双线式配送)，最终在分仓直供采用双线配送后当年销量就从600多万元增加到1800多万元，取得了不错的效果。从单一的专销制度到分仓直供模式的建立，使现代物流与资源优化配置实现最大化；④在供应链运营方面也有了质的飞跃，2009下半年立白ERP系统全面上线运营并取得良好效果；在采购成本控制及财务管理方面也有重大创新，而这些销售、品牌、产品、供应链、采购、财务等全方位创新举措的成功实施，让立白在2009年实现了两位数的增长；⑤2009年获准组建广东省日用化学品工程技术研究开发中心，2009年立白集团被认定为国家级高新技术企业，2010年旗下天津蓝天集团也被认定为国家级高新技术企业。
五、三个案例企业在细分市场的比较
综合前文关于三个案例企业运用四类发展手段的分析，这里进一步对它们在某一细分市场（农村市场）的渠道拓展方式予以比较分析，如下图。
奇强（南风集团）：直接沉入渠道低端，是有效的方向；但直接在乡镇市场推销，未利用社会资源，导致人员投入大且市场扩张速度相对缓慢；另外，在物流系统缺乏规划的情况下，物流成本高。为此，发展到30多万吨以后遇到了瓶颈。奇强的问题是其自身渠道策略的内在难点问题，并非全是雕牌竞争之故；之后，奇强也正在改为以经销商为主的渠道。
雕牌（纳爱斯集团）：利用早期建立的品牌效应，加之低价策略，并结合强力广告促销，反奇强而行之，从地、市批发市场经销商入手，充分利用了社会渠道资源，渠道成本低、人员投入少，市场扩张迅速。2000年洗衣粉就销售80多万吨，而奇强最高的时候也只有38万吨；但其软肋在终端，所以事实上对奇强并未构成源于渠道的挤压。
立白集团：利用了雕牌终端缺陷和奇强等与经销商契约关系松散的缺陷，依靠专销商制度和激励性的利润分配，逐渐发力，做一个市场就能够做透、做稳一个市场。但立白的问题是，专销商制度必须要有足够的利润空间，除保证专销商利益外，还要保证经销商的利益，否则仅凭专销商的积极性是没用的，因此经销商事实上仍处在可被公共利用状态；另外，专销商制度在乡镇不太能够行得通，一方面因为销量有限、激励不足，另一方面乡镇其它经销商之间竞争直接且狭窄的人际关系导致妒忌心理更重，专销商很难在其它经销商之间开展合作关系；此外，专销商制度并没有独占市场，有条件的企业都可模仿、超越，只要内在条件具备。所以，立白赢的更多是雕牌，而不是奇强。
六、战略手段的运用
要想有大的发展，必须同时运用战略性发展手段。如前文分析，日化行业的立白、纳爱斯无不如此。
战略思路：通过大日化发展实现规模经营。日化行业，在战略发展思路上必须走大日化的发展思路。为什么？日化行业的中心性战略是：规模经营。不靠规模经营，在很小的规模下实现发展在日化行业是走不远的，甚至是越走空间越小。大日化道路就是在战略上走关联多元化，因为客户对象是一样的、渠道是一样的，不走规模化则为渠道所付出的成本太高、就不敢走深。如果走深，覆盖面再一大，渠道的费用占用太大，虽然这个渠道可以流动所有日化产品但本企业自身产品种类很少。只有产品多元化之后，不仅可以覆盖面广而且可以深度更深。
战略手段之一：收购兼并。并购类工作在战略发展中很重要，尤其对于通过多元化发展来实现大日化战略思路时非常重要。如立白、纳爱斯前前后后收购很多企业，实现向多个领域扩张，收购兼并是必须的手段。如果想多元化发展，但还是依靠自己建厂、靠自己开发产品、形成自己固定的生产线和一套生产管理技术、相应的品牌管理能力再培育起来，这个过程会相当长——竞争者往往不会给这个机会。并购类工作对生产能力迅速形成也很重要。如纳爱斯，最初是在各地通过OEM生产，等到附近市场成熟后逐渐将这些OEM变成自己的生产基地——使自己的产能和市场半径非常匹配。有些企业是通过直接建厂方式扩充产能，但往往市场半径和
产能还是不匹配，发生大量物流成本。但为什么后来纳爱斯又变成自己做了？市场稳定了，和OEM合作关系稳定了，因此从契约性合作走向股权合作就更稳固了；否则，这些OEM也可与别人合作。虽然他们当时这么做的时候也许并没有这样清新的战略思路，但是走一步的时候他们抓住战略时机，现在形成了几大生产基地与市场的动态匹配。
市场领域：海外市场拓展将是日化行业企业非常重要的途径。如纳爱斯在海外几十个地区进行了一定程度的经营。东南亚地区（如缅甸、越南）市场水平很低，外资的大品牌进入还很犹豫，像我国的汽车行业、摩托车行业中已有大量企业进去了，并靠这一地区支撑了企业这几年的发展。
战略性思路、战略性发展手段要先定位，这样在经营过程中就有了指向，并且要使企业领导层到员工都知道企业要怎么发展，同时保证发展过程中能不错过时机——如从合作、战略同盟到股权合作。
七、运营手段的运用
要想有大的发展，运营手段也必须高度运用。运营手段包括供应链、采购管理、生产体系整合（企业规模较小时很难意识到，如果是全国市场就面临这个问题）、营销体系整合等。
市场拓展、市场升级需要营销体系整合。立白、纳爱斯要升级，所以一门心思向城市走，因此销售策略就要再进一步。原来是专销商制度，主要满足市、县经营；但现在必须要走到终端，要对城市的大卖场进行直供。2009年以来，立白主要工作就是营销体系整合：一个是城市市场管理，思路是强化终端管理，因为这是最后较量的、可以退守的地方，其它的所有中间环节都会在竞争中逐渐瓦解；一个是农村市场管理，这里是原有根据地、不能丢掉。这样就面临原来的一套人马怎样适应两套营销体系问题？立白、纳爱斯正在由农村市场向城市市场走，所以这个时候对其它企业来说正面临一个转机。——对于其它也觊觎农村日化市场的企业来说，立白由于很强调进入城市市场，在战略行动上如果付出了过多的行动，则在农村市场上很可能投入不足，那么在农村市场上被别人瓦解的可能性仍然存在。因为农村市场太大了，如何在农村市场做专、做深、做细，是一个很大的问题。
要提高竞争力，必须将运营成本控制在很低水平。纳爱斯为什么能够成功，他们产品质量能够在中等水平上但价格是最低的，给消费者很高的增值，所以能成功。广告之所以可以这样打，是因为有后面的后勤服务体系、经营运作体系、战略发展思路的支撑。为此，他们可以价格竞争，继续降、继续降，其它企业不能、没有空间。无论城市还是农村，价格永远都是最后的、最要命的武器。宝洁等外资品牌如果在农村市场用这招，对纳爱斯、立白可能是致命的：老百姓不是不喜欢洋品牌，只是不愿意为此多出那么高的价格而已。这也是奇强之所以后来失败的原因，刷墙这种方式做起来的，长期看肯定走不远，因为老百姓也有自己的品质要求。
配合营销体系形成，敏捷的物流体系必须构建。在终端下移后，需要更快捷的物流系统，否则只能使劲铺货，那样导致大量货积压在那里、成本很高。除此之外，这种快捷的物流体系还是与经销商或终端零售商形成更深厚人际关系的重要方式。别人一个月送一次货，你几天就送一次，整天打交道、出现小小抱怨都就能及时做出调整，竞争对手有任何一点动作在第一时间就知道了。因此，这也是了解市场和与销售商建立个人关系的重要方式。
八、营销手段的运用
在充分思考和运用了战略手段和运营手段后，就可以思考和运用营销手段。
如果发展农村市场，营销手段上没什么特殊、没什么秘密：关键是功夫不是招数。营销手段在实施中是非常重要的，但从日化行业的农村市场看现在没太大秘密。①市场下移，匹配的物流系统是基础。直接打交道的经销商对象一定要下移、下移，往农村的神经末梢能走多远走多远。最后的关键是，成本控制和渠道反应如果能够做到（物流体系配合好），那一定是越深越好，这是方向；②定价策略可实施空间依赖于成本控制能力（运营手段支撑）。市场下移后，关键就是价格，采购成本、销售成本、物流成本、生产成本、管理费用一定要精打细算、控制好，随时为应对其它企业价格竞争做出反应留下空间；③广告推广也要适合农场市场特点。农村市场的广告有农村市场的特点，大手笔的广告要谨慎，如果规模经营不上去、市场渠道也没覆盖好，甚至举债做广告也未必能有好结果，奥妮就是很好的反面例子。
城市市场，有可能更多通过业务模式实现突破。除当前广泛认识到的农村市场和城市市场外，不应该放过在特殊市场领域中寻找到一些特殊机会。尤其是在城市市场中，还有很多细分市场可能很细、也更专业，如各种专业用途的洗涤产品需求。从业务模式角度考虑进入城市市场，可能是更好的方式，仅以产品形态进入城市市场难度已经很大；但以产品为核心、以某种服务为载体进入到城市市场，先树立品牌，从而再带动产品进入城市市场。
九、单一手段运用的倾向与风险
综合运用四类管理手段肯定是复杂的，操作难度大、风险也大。为此，实践中就有些企业在思考发展和增长时倾向于使用一种手段，而这个手段往往就是营销手段——像日化等面向个人消费品的行业尤其如此。
为什么仅仅依靠营销手段不能实现真正的发展。仍以农村日化市场为例，因为即便企业在农村市场采取营销手段，如向农村市场的最低端走、与立白等错位经营，在短期内实现更大发展或许也可以做到。但这不过是维持性发展，明年、后年还会掉下来，因为别人一进入自己就又降下来。由于这个行业是规模经营，竞争对手在广告配合、研发投入、品牌建设等都有规模经营优势，因此如果依靠传统做市场的方式做会发现，这一发展过程总是波动式的。
例如，某日化企业前几年收缩了市场，从全国市场收缩到区域市场，同时加强区域市场精耕细作，并在激励约束上给经营人员一些刺激，很快感觉到取得一些增长。但这种发展的前提条件是，那些已经达到一定经营规模的企业在个别区域的农村市场上投入在短期内没达到无孔不入的状态，他们来了、我们走了，是游击战，所以波动很大，想做很大很难且稳不住。这种发展对当年来说有增长，但对长期看不是发展，最多解决眼前过日子。稳不住就只能“流窜作战”，但发现有价值的市场越来越少。因此，如果想谋求长期生存与发展，营销手段运用同时，战略手段、运营手段必须运用，这样不仅今天可以增长而且明天、后天可以更好的增长。
是不是只想增长10亿、8亿就可以不用战略手段或运营手段？只用营销手段也许可以在一两年内增长3亿、5亿，甚至10亿、8亿，但可能明年、后年又退回到原来水平。此时的企业，所有的生存是依赖于别人让不让你生存；如果是这种状态了，在真正竞争性市场中是不可能长期生存的。
企业有时会抱着试试看的发展态度，尤其是一个多元化发展企业在对待某一竞争激烈的产业时。此时，战略性手段必然不可能使用（效果长期才能显现而且需要资源投入），甚至是运营性手段也不可能运用（需要集成化做法，管理投入也较多），于是这些企业就在犹豫和试探性发展的战略心态下寻求该产业的发展。但仅从营销手段上进行变革，能改变多少？又能改变多久？——尤其是当身处竞争激烈的行业中时。
总之，企业的四类发展手段，每个手段都有其特点、功效，对不同企业在不同发展阶段的最佳配伍都不同，仅使用单一发展手段长期看风险和副作用都很大。
发展中小企业存在的困 难和建议 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
发展中小微型企业存在的困难和建议 一、存在问题 （一）融资困难是目前小型企业和微型企业发展的一大瓶颈，据了解我县大部分小型企业和微型企业大都是自筹资金创业，企业生产规模扩大后，资金需要量大，但固企业自身条件限制，很难获得商业银行的支持。 （二）小型和微型企业发展缓慢，资源型企业占一定比重，我县产业结构层次较低，大部集中在传统工业和涉大量企业上普遍规模小，耗能高，实力弱，发展后劲不足，受市场影响大，竞争力小。 （三）技术人才和管理人才缺乏，在我县小型企业和微型企业中大专以上文化程度的专业技术人才和管理人才较少，懂技术、懂管理、懂财务的人员更少，向科技型企业发展的空间小。 （四）经营理念和管理方式落后，创新意识差，企业管理缺乏科学性，家庭式管理模式多，经营方式落后，产品质量、企业财务、安全生产等管理基础还比较薄弱，对市场行情分析缺乏冷静、思考，在市场竞争中站不住脚。 二、建议 （一）建立中小型企业创业贷款基金，鼓励全民创业，认真持续做好，规范好小额贷款制度，引导我县金融机构转变观
念，加大对微型企业的信贷支持，要求全县各金融机构对小型、微型企业贷款的增速还低于全部贷款的平均增速，增量高于上年同期水平，加强贷款监管和监测，切实降低企业融资的成本，积极发展小型、微型企业贷款保证、保险和信用保险。 （二）应设立中小企业发展专项资金，加大财政资金对中小企业的支持力度，完善有关优惠政策，在资金扶持、标准厂房、总部经济、技术创新等方面给予中小企业优先支持。 （三）对高科技、环保、节能型中小企业要加大扶持力度，引导和帮助这些企业能够稳健经营，增强盈利能力和发展后劲。开展有针对性的企业技术人才、管理人才培训工作，加快企业人才素质提升。开展小企业培训、创业辅导、企业诊断等工作。鼓励企业高薪聘请引进高素质职业经理和专业技术人才，提升企业现代经营管理水平。 （四）加快对我县传统工业改造和优化升级，积极推进企业科技创新体系建设，落实好上级有关技术创新政策，支持企业建立技术研发中心，引导培育一批高新技术企业和科技型企业，提高企业自主创新能力，增强市场竞争力。对涉煤企业要逐步给予转型引导，积极承接外部产业转移，努力培育新的经济增长点，充分利用我县资源、区位、交通优惠政策等优势，积极引进一批适合我县产业定位和具有发展潜力的项目和企业，扩大企业之间的合作规模。
企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部
中国中小企业发展现状与未来前景分析 中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来。由于失业和再就业的压力，总会有大量下岗和失业人员寻求创业的途径和机会，因此个人和家庭创业然后形成小企业将是中国长期而普遍的现象，研究小企业生存和发展的模式，以及政府需要为之提供的政策环境，对中国经济发展和社会稳定具有十分重要的现实意义。下岗和失业人员本身处于弱势地位，我们不可能对其专业素质期望太高，也不能指望在比较短的时间内能通过培训使其成为具有竞争力的企业家。因此，小企业成长需要政策和体制上的帮助。在小企业的发展中有必要克服当前流行的一个错误观点，即小企业做大了就是成功。报告认为，小企业是一种企业形态，有其自身的特性和生存规律，从国内外历史上看，家庭作坊也有百年老店，证明小企业有自己的成功之路。 小企业变成大企业只是一种变化，不能作为成功的标志，大企业也有倒闭的，企业的规模与其成功与否没有直接关系。 另外，小企业的管理模式并不复杂，往往是由经营者直接面对员工、面对客户，所以经营者的素质就等于是企业的素质。小企业主未必都有作大的志向(尽管这种志向并不重要)，但一定都有多盈利的愿望，政府的一切政策法规和支持措施应以帮助小企业盈利为出发点，抓住这个要 点，并以此为中心展开促进小企业发展的各项工作，就会形成小企业繁荣和成长的良好局面。政府不需要设定某种企业模式，也不需要设定企业成长的某种指标，政府的政策法规就是企业自我设计的重要参考因素。有时可以听到抱怨说小企业不注重品牌，不讲求信誉，报告认为不在乎自己形象的企业只能是少数，从一般经济理论分析可以看出，企业
的短期行为通常是由政府政策的短期行为引致，所以克服企业短期行为的最好办法是政府政策的长期稳定和前后一致。 应该说，从中央政府到地方政府的方向性政策中，不管是提供市场准入和提供资金扶持方面，都有很好的法律和法规环境。现在的问题是在个体实施这些法律法规的过程中，尚有一些体制上的不配套、程序设置上的不到位以及更重要的一点即政府工作人员观念转变未完成。以体制 为例，中国的金融体系原来完全服务于国有特别是大型国有企业，在银行自身的商业化改造中，也是注重于银行自身风险的防范和提高盈利能力，还没有来的及改革银行乃至整个金融体系使之能够服务于各类企业特别是中小企业。尽管在中央政府的指示下，各大银行均表示要为中小企业融资提供帮助，但完成整个面对小企业服务体系的设计和安排肯定要花费很长的时间。前任中国人民银行行长戴相龙先生在十六大之前的一次讲话中明确了中国金融系统目前的重要工作之一是完成针对中小企业的金融服务体系改革，预示着中小企业的融资状况在不远的将来会有所改善，但在现行体制下中小企业的资金紧张状况还会再持续一段时间。 另外一个重要问题是中小企业如何面对政府政策的变化和政府部门的管理。中小企业是中国新生的经济门类，政府的政策、法规和体制必然是随着小企业的成长壮大而不断地制定、修改、完善和调整，换句话说就是存在边制定边修改的情况，这就会给小企业带来很大的压力。如上 述，小企业的特点就是人数比较少，不能象大企业那样可以设立专门的部门或人员负责政府相应部门的联系和协调工作。因此，小企业在忙于自己生意的同时，就难于拿出许多时间奔波于政府的各个职能部门之中，而且即使这样，也未必跟得上一些政策法规的变化。这种情况一方面增加了小企
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
题目：企业吸引人才的策略分析 一.选题目的： 当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。 一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)
目录 一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)
陕西省中小企业发展状况分析 中小企业是国民经济的重要组成部分，促进中小企业的协调发展，形成合理的经济布局是保持国民经济稳定发展的战略选择。近年来，省委、省政府积极实施“抓大放小”的战略，本着“放中求活”的原则，加大了中小企业放开搞活的力度，有效地促进了全省中小企业的发展和运行质量的提高。 为了更进一步了解我省中小企业发展变化的情况，深入地研究中小企业发展中存在的问题，为政府有关部门制定发展政策提供可靠的依据，省企业调查队、省经贸委共同对全省确定的100户重点扶持的成长型中小企业进行了专项调查，并对收到的74户有效调查资料进行了分析。结果显示：我省中小企业经营规模不断扩大，收入不断增加，并在缓解社会就业压力、促进体制创新和技术进步等方面发挥着不可或缺的作用。但值得注意的是，现阶段中小企业发展中仍存在着诸多困难和问题，加快中小企业发展任重而道远。 一、调查企业基本情况及现状 （一）、调查企业基本情况 调查的74户成长型中小企业，从注册类型看：有限责任公司和股份有限公司所占比例最高，为76%。国有企业占6.8%。集体企业、股份合作企业和外商投资企业所占比例均为4.1%，私营企业、港澳台商投资企业及其他企业共占4.1%；从企业规模看：中型企业35户，占调查企业的47.3%，2002年资产总额为37.6亿元，从业人员达到1.5万人。小型企业31户，占41.9%，2002年资产总额为12.3亿元，从业人员0.4万人。其余8户企业未划型；从地区分布看：52.7%的调查企业分布在西安，位于宝鸡、咸阳和汉中的企业分别占总体的14.9%、10.8%和6.8%，分布在其他地市的企业相对较少；从控股类型看：国有和集体控股的企业仅占37.5%，63.5%的调查企业属于其他控股类型。 （二）、企业规模扩大，业务收入增加，总体经济效益下降 调查企业2002年资产总额达到52.8亿元，较上年同期增长17.1%。主营业务收入为34.4亿元，比上年上升13个百分点。其中，小型企业的主营业务收入增长幅度最大，较上年同期上升20个百分点，明显高于中型企业。 虽然企业总体规模扩大，主营业务收入增加，但由于11户企业亏损，亏损面达到14.9%,使得调查企业盈亏相抵后仅实现利润总额1.6亿元，比上年同期下降了15个百分点。其中，陕西百特纸业股份有限公司、五0五药业有限公司和陕西铜变实业股份有限公司亏损幅度最大，三户企业当年共亏损0.23亿元。企业业绩下滑的主要原因：一是原材料价格上涨，主营业务成本增加，2002年主营业务成本较上年同期增长了15%；二是企业存货跌价损失和营业、管理、财务等费用上升了12.3%；三是调查企业从业人员总数较上年同期增长5.1%，企业支付的劳动报酬随之上升了近8个百分点。 （三）、负债水平适度，流动资产流转速度加快 企业资产负债率是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标，保守的经
发展中小微型企业存在的困难和建议 一、存在问题 （一）融资困难是目前小型企业和微型企业发展的一大瓶颈，据了解我县大部分小型企业和微型企业大都是自筹资金创业，企业生产规模扩大后，资金需要量大，但固企业自身条件限制，很难获得商业银行的支持。 （二）小型和微型企业发展缓慢，资源型企业占一定比重，我县产业结构层次较低，大部集中在传统工业和涉大量企业上普遍规模小，耗能高，实力弱，发展后劲不足，受市场影响大，竞争力小。 （三）技术人才和管理人才缺乏，在我县小型企业和微型企业中大专以上文化程度的专业技术人才和管理人才较少，懂技术、懂管理、懂财务的人员更少，向科技型企业发展的空间小。 （四）经营理念和管理方式落后，创新意识差，企业管理缺乏科学性，家庭式管理模式多，经营方式落后，产品质量、企业财务、安全生产等管理基础还比较薄弱，对市场行情分析缺乏冷静、思考，在市场竞争中站不住脚。 二、建议 （一）建立中小型企业创业贷款基金，鼓励全民创业，认真持续做好，规范好小额贷款制度，引导我县金融机构转变观念，
加大对微型企业的信贷支持，要求全县各金融机构对小型、微型企业贷款的增速还低于全部贷款的平均增速，增量高于上年同期水平，加强贷款监管和监测，切实降低企业融资的成本，积极发展小型、微型企业贷款保证、保险和信用保险。 （二）应设立中小企业发展专项资金，加大财政资金对中小企业的支持力度，完善有关优惠政策，在资金扶持、标准厂房、总部经济、技术创新等方面给予中小企业优先支持。 （三）对高科技、环保、节能型中小企业要加大扶持力度，引导和帮助这些企业能够稳健经营，增强盈利能力和发展后劲。开展有针对性的企业技术人才、管理人才培训工作，加快企业人才素质提升。开展小企业培训、创业辅导、企业诊断等工作。鼓励企业高薪聘请引进高素质职业经理和专业技术人才，提升企业现代经营管理水平。 （四）加快对我县传统工业改造和优化升级，积极推进企业科技创新体系建设，落实好上级有关技术创新政策，支持企业建立技术研发中心，引导培育一批高新技术企业和科技型企业，提高企业自主创新能力，增强市场竞争力。对涉煤企业要逐步给予转型引导，积极承接外部产业转移，努力培育新的经济增长点，充分利用我县资源、区位、交通优惠政策等优势，积极引进一批适合我县产业定位和具有发展潜力的项目和企业，扩大企业之间的合作规模。
阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为 平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台
2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba 的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： 遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；
浅析中小企业倒闭的成因及未来的发展趋势 发表时间：2009-11-19T15:24:20.327Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年5月下旬刊供稿作者：余瑞兰陈维霞[导读] 中小企业不能实现大规模生产带来的低成本，这会增加产品的成本，给企业带来压力余瑞兰陈维霞（淮南东方医院集团谢一医院） 摘要：中小企业占我国企业总数的99.8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业岗位，完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是技术创新的生力军。中小企业作为最富活力的经济群体，量大面广，情况千差万别，遍布一、二、三产业，涉及各种所有制，覆盖国民经济各个领域，已成为推动国民经济和社会发展的重要力量。 关键词：中小企业倒闭成因发展趋势 0 引言 然而，2008年以来，尤其是由美国次贷危机引发的全球金融危机爆发以来，我国金融行业、外贸行业、与出口相关的制造业受到巨大冲击。我国4600多万中小企业的发展也深受影响：生产成本激增、融资困难加剧、外贸出口受阻。在我国传统的外向型经济地区广东和浙江等地，由于外需的萎缩，很多企业已经十分艰难，有些中小企业只好裁员以应对金融危机带来的影响，有一些企业甚至面临倒闭的困境。中小企业的大量倒闭使原本由他们提供的就业岗位化为乌有。于是，大批农民工因此失业，提前反乡，也使今年毕业的大学生就业面临更大的困难。 那么，作为促进社会生产力发展、推动和谐社会建设的重要力量的中小企业，为什么会纷纷倒闭的呢？笔者认为，原因有以下几个方面： 1 规模小，抵御风险的能力弱 中小企业不能实现大规模生产带来的低成本，这会增加产品的成本，给企业带来压力。其次，中小企业由于规模较小，资源有限，一般没有能力实现管理职能的专门化，管理工作不少是由企业所有者自己兼任，或者是把各种管理职能尽可能地加以简化合并后集中于少数几个人手中。由于管理者缺乏专门的专业化训练，管理水平较低，管理方式表现为简单化和集权化，往往造成企业内劳资关系紧张，人员流动频繁，严重影响中小企业的经营绩效。同时大多数中小企业缺乏战略管理能力、组织创新能力，使中小企业的管理风险加大。再者，我国中小企业普遍资产负债率偏高，其中中小工业企业资产负债率平均高于大型企业7个百分点，而流动比率偏低，中小工业企业流动比率低于大型企业10个百分点。这说明我国中小企业偿债能力不足，财务风险较高。 2 缺乏技术创新的必要条件 中小企业比大企业更难吸引到创新所需要的人才，从而造成中小企业技术开发能力弱、创新管理模式陈旧，因此技术创新成功率较低。我国大多数中小企业(除高科技企业外)都依附于大型企业，为大型企业配套服务，因此在技术发展和产品发展方面更多地表现为被动适应，再加上缺乏创新人才和资金，使中小企业自身经济实力和技术实力薄弱，因此很难吸引到高校和科研院所与其进行“产学研”合作，导致中小企业既缺乏信息又缺乏稳定的技术源。 3 融资困难 首先，政府对中小企业的扶持力度不够。长期以来，国家在政策、资金、技术、人员等诸多方面对大型企业特别关注并大力支持，而对中小企业的发展不够重视。因此，大多数金融机构包括众多中小金融机构都将主要精力放在了大型企业项目上。由于我国现行的金融体制存在缺陷，中小企业在资本市场上很难获得融资。其次，银行惜贷。因贷款交易和监控成本高等原因，银行不愿意对中小企业放贷。同时，中小企业因产权制度不明晰;财务制度不健全，财务账目透明度不高;财务数据失真，银行与中小企业信息不对称;固定资产数额较少等，银行出于自身风险的考虑，对中小企业贷款要求提供担保，而我国对中小企业的信贷担保不足，导致中小企业贷款困难重重。 4 人民币升值的影响 东部沿海地区的中小企业大多是出口型企业，对外依存度较高。出口额是以美元计价的。近一两年来美元贬值，人民币升值。大多数中小企业的产品原本附加值就低，利润很薄，扣掉人民币升值的部分，实际上实物量的出口是负增长。 5 劳动力成本的提高 沿海地区的中小企业大多从事的是劳动密集型的产业、传统的制造业或者是传统的服务业，比如纺织业、服装业、餐饮业、小商业等。以前。大部分中小企业红红火火地发展，得益于我国劳动力成本的相对低下。随着我国经济连续数年的快速增长，各行各业从业人员的收入和待遇都有一定程度的提高，工人的工资和待遇相应地也要求提高。因此，中小企业的劳动力成本随之增加，打破了中小企业原来的低成本战略。 6 原材料价格的上涨 由于2008年煤、电、油、运等原材料和运输行业的价格飞涨，使中小企业的运营成本提高，中小企业已无利可图，有的甚至负债经营，因此他们只好转产或停产。有的企业只好把企业转移到西部劳动力成本较低的省区市。 综上所述，中小企业在蓬勃发展了近三十年后，自身的弱点和矛盾也逐渐积累和显现出来。而全球金融危机袭来，更加剧了其下行的趋势。中小企业的结构调整和产业升级是他们今后发展的必由之路。 随着08年下半年国家扶持中小企业发展的政策的陆续发布，国家大力调整产业结构、促进产业升级，力求创造良好的发展环境和完善的公共服务体系建设，并充分利用各种社会资源，帮助开拓国内外市场，着力解决突出问题，提高中小企业、非公经济的整体素质和竞争力，支持引导中小企业和非公经济健康发展。相信中小企业未来的道路会更加好走。
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
我国中小企业发展中存在的问题及建议 张良/长春职业技术学院 【摘要】本文从中小企业的发展现状出发,分析了目前我国中小企业发展过程中存在的诸多问题,并结合中小企业自身的特点和发展环境,提出了发展相关的对策建议。 【关键词】中小企业；发展；问题；建议 中小企业在我国的经济发展中起着重要的作用，目前工业企业中的小企业占全部工业企业数的90%以上，60%的总产值、75%的城镇就业机会和60%的出口，都是由中小企业创造的。中小企业不仅成为国民经济的一支重要力量，而且在推进经济市场化，合理配置社会资源，特别是在缓解就业压力、推动技术创新方面，发挥着越来越重要的作用。 一、中小企业发展现状 1.数量多,分布范围广 以上，中 中小企业的发展不仅需要政府的金融、财政等方面的政策支持，也需要社会中介组织从教育培训、管理咨询技术开发等方面提供中介支持。目前这一社会化服务体系尚未完全建立健全起来，社会化服务体系不健全也制约了我国中小企业的发展。 4.中小企业法律保障体系不完善。 目前，针对中小企业较强的法律法规不健全，没有针对中小企业发展的专门法律。同时，在金融信贷、税收、技术开发等方面，更是缺乏专门针对中小企业的扶持、保护法规，致使中小企业的生存和发展受到诸多方面的制约。 5.中小企业技术创新能力弱 生产设备落后，技术水平低，产品合格率低等资源的匮乏致使中国中小企业面临着许多困难和挑战，没有创新能力一些企业甚至处于停产或半停产状态，破产企业数量逐渐增加。 6.中小企业人才资源缺乏，观念陈旧，管理落后 网络出版时间：2011-10-21 19:03 网络出版地址：https://www.doczj.com/doc/571714933.html,/kcms/detail/15.1211.f.20111021.1903.041.html
夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -
对企业发展战略的研究 作者：z h a n g y y88 ——民营企业的发展战略分析 【摘要】：我国民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分和经济的重要支撑，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点。我国成千上万的民营企业当前正面临着严峻的挑战，大多民营企业在一些单一的市场或者有限的几个市场上运作，创建者的经验、个人的价值观影响企业战略的定位和发展，企业战略是企业发展的根本目标、策略，对于企业的发展至关重要。我国民营企业发展战略存在着缺陷，严重制约着企业的进一步发展，因此，民营企业必须重视企业发展战略，以提高决策和管理水平。 【关键词】：民营企业、发展战略、现状分析 【正文】： 民营企业经过近20年的发展，具备了一定的规模，积累了一定的经验，同时民营企业也初步形成了自身的专业点和特长点。我国法律规定个体经济、民营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对私营企业的政策性歧视正在逐步消除。民营企业虽然具有自身的机制灵活等优势，但是还存在许多问题。在国市场的激烈竞争中，如何制定科学合理的发展战略，从而加强民营企业的市场竞争力，使企业立于不败之地，是关系到每个民营企业生存和发展的大问题，目前，民营企业 正处在一个发展的大好时机。国家针对政府、企事业单位、民营企业等在节能减排中都有相关的规定。 一、企业发展战略概述 （一）发展战略涵 企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，
但求做精”,做大不一定就等于做强。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。1.企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 （二）民营企业制定发展战略的意义 1.有利于引导民营企业往正规方向发展 民营企业发展战略研究是适应社会主义市场经济体制，是民营企业加快现代化企业制度改造的需要。作为市场主体，必须要有企业发展的根本目标和实现该目标的切实可行的策略。只有这样才能找准市场位置，把握企业发展的方向。民营企业必须有自己清晰的、科学的发展战略，才能最终完成由“家族式”产权制度向现代企业法人实体的转变，实现企业的可持续发展。 2.有利于明确民营企业在当今形式下发展中的任务 民营企业发展战略研究也是适应全球性产业结构调整，加快培育我国民营企业比较优势的需要。在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入一个重要的调整期，发达国家加大对高新技术产业的投入，同时也加快了对传统产业的改造和向发展中国家转移夕阳产业的步伐。我国经济调整要想在未来的国际分工体系中争的比较有利的地位，我国民营企业能否主动适应这种分工趋势是非常关键的。因此，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中发展我国已具有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势，是民营企业发展的任务之一。 3.有利于增强民营企业发展应变能力 民营企业发展战略研究是适应入世、加快提高民营企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快。我国入世，标志着我国民营企业在更大围、更宽领域和更高层次参与国际经济合作与竞争。因此，民营企业更应加强战略意识，加强发展
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
社情民意敬请指导 科技创新型中小企业发展面临的困难和建议 科技创新型企业拥有自主知识产权，产品档次高，市场竞争力强。近阶段受国内外诸多因素的综合影响，盐城以劳动密集型为主的科技型中小企业面临的压力不小。最近我们联合对18家科技创新型企业进行了走访，了解这些企业的经营状况和发展中遇到的困难，倾听企业主的心声。 市场前景很看好 何汉中（幸运实业公司总经理）：我们生产的考试用涂卡笔拥有8个国家专利，今年6月份生产标准又上升为国家行业标准，中国制笔协会将在全国推广我们的产品；近年来又投入200万元研制出取代木杆铅笔和活动铅笔的着膜换芯笔，市场前景很是看好。 杨标（赛福探伤机公司总经理）：我们采用西安交大的技术，生产非接触式磁粉探伤机，应用于冶金、钢铁、石油领域，受到江阴新辰特钢、韩国NK等多家国内外知名公司青睐，在全国探伤机行业首家申请国家注册商标；并正与北京交大联合研发超声探伤机，9月份将在西安组织新产品调试，产品推向市场后可以垄断全国超声检测行业。 刘晓荣（炬通特种纤维公司总经理）：我们公司是江苏首家特种化纤生产企业，生产的高强高模聚乙烯纤维主要用于防弹衣制造，填补了国内空白，列入国家“十一五”期间鼓 - 1 -
励发展项目，被业界称为纤维界的第二次飞跃。 挑战与机遇并存 1、专业人才尤其是高层次人才较为紧缺。盐城科技人员总量不少，但大多数在高校院所，企业人才资源短缺。虽然近两年对科技人才创业给予各方面扶持，但与苏南、浙江等经济发达地区相比，盐城在区位环境、福利待遇、个人发展空间等方面对高水平人才的吸引力明显不足。 王晓晨（景中景涂装公司总经理）：我们缺机械制图、烤漆房设计和商贸英语的人才20多名，苏北地区很难吸引高科技人才，人家都不愿意来，除非你拿出比苏南高几倍的薪水，就连刚刚大学毕业的学生也不愿意来，他们认为苏北比较落后，工资待遇低，生活条件差，工作机会少，到苏北工作很没“名气”。 幸运实业公司、长江药业、赛福探伤机等企业也反映，缺少科技研发人才、企业管理人才和市场营销人才。另外，几乎所有企业都不同程度缺少熟练技术工人，最多的短缺近100人。 2、资金瓶颈日益凸显。盐城不少科技型中小企业有技术有人才，但常常因为缺乏一个快速有效的政府投融资平台或风险投资基金而错失发展良机。葛志松（鹤都电器公司总经理）：我们与沈阳电力研究所合作，投资100万元购买变压器生产许可证，今年6月份新项目投入试生产，由于前期投入过大，现在流动资金很紧张，缺口在500万左右，现在到银行很难贷款，拖得时间又长，真是远水解不了近渴。陈文卿 - 2 -
企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.doczj.com/doc/571714933.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企