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中小企业存货管理案例在中小企业经营中，存货管理是一个非常重要的环节。
良好的存货管理可以帮助企业降低成本、提高效率，从而增强竞争力。
下面，我们以某中小企业为例，来探讨一下中小企业存货管理的具体案例。
该企业是一家生产家具的中小型企业，主要生产各种家具产品，包括桌子、椅子、衣柜等。
在过去的经营中，该企业存在着存货管理不善的问题，经常出现原材料积压、产成品滞销等情况，导致资金周转不畅，影响了企业的发展。
为了解决这一问题，该企业采取了一系列措施。
首先，他们优化了供应链管理，与原材料供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的及时供应。
其次，他们建立了严格的库存管理制度，对原材料和产成品进行分类管理，定期进行清点和盘点，确保库存数据的准确性。
此外，他们还加强了与销售渠道的沟通，根据市场需求及时调整生产计划，避免产成品积压。
通过这些措施的实施，该企业取得了显著的成效。
首先，他们成功降低了存货成本，减少了原材料的积压现象，提高了资金的利用效率。
其次，他们加快了生产周期，提高了产品的周转率，减少了库存占用的资金。
最后，他们提高了客户满意度，及时满足了客户的需求，提升了企业的市场竞争力。
通过这个案例，我们可以得出一些结论。
首先，中小企业在存货管理中要注重供应链的优化，建立稳定的供应关系，确保原材料的及时供应。
其次，要建立严格的库存管理制度，加强对库存数据的监控和分析，及时发现和解决问题。
最后，要加强与销售渠道的沟通，根据市场需求及时调整生产计划，避免产成品积压。
总之，中小企业存货管理是一个复杂而又重要的问题，需要企业高度重视。
只有通过科学的管理方法和有效的措施，才能实现存货管理的优化，提高企业的竞争力，实现可持续发展。
希望这个案例对大家有所启发，谢谢！以上就是关于中小企业存货管理的案例分析，希望对您有所帮助。
案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。
用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。
后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。
”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。
许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。
问题：由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。
参考答案：（1）小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。
概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。
防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。
（2）目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质；急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。
2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。
进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。
结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。
再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。
问题：（1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。
（2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。
企业管理理论在中小企业的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业面临着诸多挑战，如何有效地运用企业管理理论来提升自身的竞争力和运营效率，成为了众多中小企业主关注的焦点。
以下将通过几个实际案例，深入分析企业管理理论在中小企业中的应用。
一、案例一：企业名称的战略管理企业名称是一家成立于成立年份的小型制造企业，主要生产产品类型。
在成立初期，企业发展较为缓慢，市场份额有限。
为了改变这一局面，企业管理层决定运用战略管理理论，对企业的发展方向进行重新规划。
首先，他们进行了深入的市场调研，分析了行业的发展趋势、竞争对手的优势和劣势，以及客户的需求和痛点。
通过调研发现，市场对于高品质、个性化的产品类型有着较高的需求，而竞争对手在这方面的供应相对不足。
基于这一分析，企业名称制定了差异化战略。
他们加大了研发投入，引进了先进的生产设备和技术，提高产品的质量和性能，并推出了一系列个性化定制的产品，以满足不同客户的需求。
同时，加强了品牌建设和市场营销，提升了企业的知名度和美誉度。
经过几年的努力，企业名称的产品在市场上获得了良好的口碑，市场份额不断扩大，企业实现了快速发展。
从这个案例可以看出，战略管理对于中小企业的发展至关重要。
通过明确企业的战略定位，制定合理的战略目标和战略措施，能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
二、案例二：企业名称的人力资源管理企业名称是一家新兴的互联网企业，成立于成立年份。
由于行业发展迅速，人才竞争激烈，如何吸引和留住优秀的人才成为了企业面临的一大难题。
为了解决这一问题，企业名称运用了现代人力资源管理理论，建立了完善的人力资源管理体系。
在招聘方面，他们制定了明确的招聘标准和流程，注重选拔具有创新精神和团队合作能力的人才。
同时，利用多种渠道进行招聘，包括线上招聘平台、校园招聘、内部推荐等，扩大了人才选拔的范围。
在培训与发展方面，为员工提供了丰富的培训课程和学习机会，帮助员工提升自身的能力和素质。
企业管理理论在中小企业中的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业面临着诸多挑战，而有效的企业管理理论的应用可以帮助它们提升竞争力，实现可持续发展。
以下将通过几个具体的案例来探讨企业管理理论在中小企业中的实际应用。
案例一：目标管理理论的应用企业名称 1是一家小型制造企业，主要生产电子零部件。
在过去，企业的生产效率低下，员工工作积极性不高，导致订单交付经常延迟，客户满意度下降。
为了改变这种状况，企业引入了目标管理理论。
首先，管理层与各个部门的负责人共同制定了明确的年度目标，包括产量、质量、成本控制等方面的具体指标。
然后，将这些目标分解到每个月、每个车间和每个员工身上，使每个员工都清楚自己的工作目标和责任。
为了确保目标的实现，企业建立了完善的监控和评估机制。
每月定期召开生产会议，对各部门和员工的工作进展进行评估和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，对完成目标的部门和员工给予相应的奖励，如奖金、晋升等，以激励员工的积极性。
通过目标管理的实施，企业名称 1的生产效率大幅提高，产品质量得到了显著提升，订单交付及时率也从原来的70%提高到了95%以上，客户满意度大幅上升，企业的市场竞争力得到了有效增强。
案例二：激励理论的应用企业名称 2是一家小型服务企业，员工流动性较大，服务质量不稳定。
为了解决这些问题，企业运用了激励理论。
企业首先对员工的需求进行了调查和分析，发现员工除了物质需求外，还对职业发展、工作环境、团队氛围等方面有较高的期望。
基于此，企业制定了一系列激励措施。
在物质激励方面，提高了员工的薪资待遇，并设立了绩效奖金，根据员工的工作表现和业绩进行发放。
在非物质激励方面，为员工提供了更多的培训和晋升机会，改善了工作环境，营造了良好的团队氛围。
此外，企业还定期组织员工活动，增强员工的归属感和凝聚力。
通过这些激励措施的实施，企业名称 2的员工满意度大幅提高，员工流动性显著降低，服务质量也得到了明显改善，企业的业务量不断增长。
中小企业财务管理案例中小企业财务管理案例：1. 案例一：某小型制造企业在产品销售季节性波动较大时，采取资金周转策略。
企业根据销售预测，提前与供应商进行协商，延长付款期限，从而减少资金占用和利息支出。
2. 案例二：某家服装零售店在采购季节前，通过分析市场趋势和销售数据，预测热销款式，并提前与供应商签订协议，以获得更有利的采购价格和供货周期。
3. 案例三：某餐饮连锁企业通过建立有效的库存管理系统，减少了食材的浪费和损耗。
他们通过分析销售数据和季节性变化，合理安排采购计划，并严格控制食材的使用量，从而提高了利润率。
4. 案例四：某IT咨询公司通过合理配置项目资源和控制成本，实现了项目的高效管理。
他们通过项目管理软件和相关工具，对项目进度、成本和质量进行全面监控，并及时调整资源分配，以确保项目的顺利进行和利润的最大化。
5. 案例五：某小型物流公司通过合理规划运输路线和运力，降低了运输成本。
他们通过分析运输需求和货物流向，优化了运输计划，减少了空驶率和里程成本，提高了运输效率和利润。
6. 案例六：某家家具制造企业通过与金融机构合作，采取预付款和信用担保等方式，解决了资金紧张的问题。
他们与银行建立了良好的信用关系，获得了更多的贷款额度和优惠利率，保证了企业正常运营和发展。
7. 案例七：某小型酒店通过合理控制人力成本和资源利用率，提高了经营效益。
他们根据客房预订情况和入住率，灵活安排员工工作时间和岗位轮换，避免了人力资源的浪费和成本的增加。
8. 案例八：某家互联网创业公司通过与供应商和合作伙伴建立长期合作关系，获得了更好的采购价格和优质资源。
他们与供应商签订长期合作协议，共享资源和信息，降低了采购成本和风险，提高了企业的竞争力。
9. 案例九：某小型建筑公司通过建立项目成本控制系统，减少了成本的浪费。
他们在项目开始前制定详细的成本预算和控制方案，并进行严格的成本核算和监控，及时发现和纠正成本偏差，确保项目的盈利能力。
中小企业存货管理案例某服装公司是一家中小企业，由于销售渠道的扩大，市场需求的增加，公司的存货管理变得越来越重要。
下面就是该公司的中小企业存货管理案例：该服装公司在销售季节之前，会组织一次全面的存货检查，以确保所有存货的数量、质量和品种满足市场需求。
通过全面的存货检查，公司能够及时了解存货的情况，避免存货过多或过少的情况发生。
该公司还利用物联网技术，对存货进行实时跟踪和管理。
每个存货上都安装了二维码或RFID标签，仓库和销售点都配备了相应的设备，可以扫描或读取标签上的信息。
这样可以随时掌握存货的数量和位置，及时补充和调整存货的分布。
该公司还建立了一个存货管理系统，通过计算机网络将仓库、销售和财务部门连接起来，实现存货信息的共享和更新。
仓库在接收到新的存货时，会将存货的信息录入系统，并根据销售部门的需求和销售预测，制定存货的配送计划。
销售部门可以通过系统查询和预订存货，财务部门可以根据存货的信息进行成本和盈利分析。
为了提高存货周转率，该公司采取了一系列措施。
首先，公司与供应商建立了长期合作关系，并采取了适当的应付和支付政策，减少采购和销售之间的时间差。
其次，公司定期分析存货的周转情况，及时调整销售战略和采购计划，以最大程度地降低存货积压和滞销的风险。
再次，公司举办促销活动，鼓励员工和销售代理商主动推动存货销售，提高存货周转率。
在存货管理的过程中，该公司注重建立和优化内部的沟通和协作机制。
仓库、销售和财务部门之间的沟通建立在存货信息系统的基础上，促进了信息的共享和及时处理。
此外，公司还定期举办存货管理培训，提高员工和管理人员的存货管理技能，增强团队的协作意识。
通过以上的案例，可以看出中小企业对存货管理的重视和措施。
通过全面检查、物联网技术、存货管理系统、供应链合作、周转率优化和内部沟通协作，中小企业能够有效地管理存货，减少存货积压和滞销的风险，提高存货的利用效率和盈利能力。
中小企业存货管理案例存货管理是企业运营管理中非常重要的一环，合理的存货管理能够保证企业的生产和销售活动的顺利进行，降低存货成本，提高资金的周转率。
下面以一个中小企业的存货管理案例为例，阐述中小企业如何进行存货管理。
餐饮企业主要提供快餐服务，拥有多家连锁店，具有一定的规模，但规模相对较小。
为了有效管理存货，降低存货成本，提高资金的使用效率，该企业采取了以下措施。
首先，该企业设置了定期的存货盘点制度。
每月底，企业会对各店面的存货进行盘点，确保库存数量与系统记录一致。
并且，对于每个品类的产品都设定了库存上限和下限。
当库存接近下限时，需要及时补货；当库存接近上限时，要相应减少采购量，避免库存过高造成资金闲置。
其次，该企业建立了与供应商的紧密合作关系。
通过与供应商签订长期供应协议，能够获得更有利的采购价格和优先供货权。
同时，与供应商建立了及时沟通的渠道，能够及时了解供应商的货源情况和价格变动，并根据市场需求进行采购计划的调整。
此外，该企业采用了先进的库存管理软件。
通过自动化的库存管理系统，能够及时准确地记录各个店面的库存信息，包括商品的品类、数量、进货日期等，便于企业的物流管理和供应链的协调。
同时，该软件还能够进行库存分析，根据销售数据和历史需求预测，为企业提供准确的采购建议，避免过多或者过少的库存造成的损失。
此外，该企业还注重产品的质量管理。
通过建立完善的供应商评估机制，定期对供应商进行考核，筛选优质供应商，确保采购到的产品质量可靠。
同时，该企业也加强了对存货的质检，对货物进行严格的外观和品质检查，确保产品符合标准，保证顾客的满意度。
最后，该企业注重员工的培训。
对于店面员工，企业进行了存货管理的培训，使其了解存货管理的重要性和方法，能够有效地管理和调控库存；对于采购部门的员工，进行了供应链和采购管理的培训，提高其专业水平，更好地开展采购工作。
通过上述措施，该企业成功地进行了存货管理，有效控制了存货成本，提高了资金使用效率。
中小企业内部控制案例中小企业内部控制案例随着市场竞争的加剧，中小企业的生存和发展面临着越来越大的挑战。
为了保证企业的正常运营，提高经营效益，中小企业需要建立健全的内部控制机制。
下面以某家电厂为例，介绍其内部控制案例。
一、公司背景某电厂是一家专业从事电力设备生产和销售的公司。
公司拥有多条生产线和一批专业技术人员，产品畅销国内外市场。
二、问题分析尽管公司在生产和销售方面都取得了不错的成绩，但由于内部控制机制不够健全，导致存在以下问题：1. 财务管理不规范：财务管理人员对账目处理不够严谨，容易出现漏报、错报等情况。
2. 采购管理混乱：采购人员对供应商管理不够严格，容易出现虚假合同、虚假发票等问题。
3. 库存管理失误：库存管理人员对原材料和成品库存情况把握不准确，导致库存过多或过少。
4. 信息安全风险高：公司的信息系统安全防护措施不够完善，容易受到黑客攻击或内部人员泄密。
三、解决方案为了解决以上问题，公司采取了以下措施：1. 建立财务管理制度：制定严格的财务管理制度，规范账目处理流程，确保财务报表真实准确。
2. 加强供应商管理：加强对供应商的审核和跟踪，建立供应商信用评估机制，避免虚假合同和发票。
3. 优化库存管理：建立科学的库存管理模式，实时监控原材料和成品库存情况，避免库存过多或过少。
4. 提升信息安全防护能力：加强信息系统安全防护能力，采用先进的网络安全技术和数据加密技术，确保信息安全。
四、效果分析经过一段时间的努力，公司内部控制机制得到了有效改善。
具体表现如下：1. 财务管理规范：财务报表真实准确，账目处理流程得到规范化。
2. 采购管理有序：供应商审核和跟踪工作得到加强，虚假合同和发票问题得到有效遏制。
3. 库存管理精细：库存管理模式得到优化，原材料和成品库存情况得到实时监控。
4. 信息安全风险降低：信息系统安全防护能力得到提升，黑客攻击和内部人员泄密问题得到有效遏制。
五、总结中小企业的内部控制机制对企业的发展至关重要。
中小企业内部控制案例中小企业是国民经济的重要组成部分，其内部控制的健全与否直接关系到企业的长期发展和生存能力。
下面将列举10个中小企业内部控制的案例，以探讨如何提高中小企业的内部控制水平。
1. 资金管理控制案例：某中小企业通过建立明确的资金管理制度，规定了资金使用权限、资金的审批流程和资金的监控机制。
员工需要在预算和审批制度的约束下进行资金使用，确保资金的合理运用和防范经费流失的风险。
2. 采购管理控制案例：某中小企业建立了严格的采购管理流程，包括供应商的评审和选择、合同的签订和履行、采购订单的审批和执行等。
通过完善的采购管理控制，确保采购的物资和服务的质量、价格和交付时间的符合企业的需求。
3. 库存管理控制案例：某中小企业通过建立库存管理制度，包括库存的定量管理、库存的周转控制和库存的盘点制度等，确保库存的合理管理和防范库存风险。
4. 生产过程控制案例：某中小企业通过建立生产过程控制制度，包括生产计划的制定和执行、生产设备的维护和管理、产品质量的检验和控制等，确保生产过程的稳定和产品质量的可控。
5. 销售管理控制案例：某中小企业通过建立销售管理制度，包括销售目标的设定和监控、销售人员的绩效评估和激励、客户关系管理等，确保销售的有效管理和客户满意度的提升。
6. 财务报告控制案例：某中小企业建立了完善的财务报告制度，包括财务数据的采集和处理、财务报表的编制和审计等，确保财务报告的准确性和及时性。
7. 信息系统控制案例：某中小企业通过建立信息系统控制制度，包括信息系统的安全管理、数据备份和恢复、用户权限的管理等，确保信息系统的安全和数据的完整性。
8. 人力资源管理控制案例：某中小企业建立了健全的人力资源管理制度，包括员工招聘和录用、员工培训和发展、员工绩效评估和激励等，确保人力资源的有效利用和员工的满意度。
9. 风险管理控制案例：某中小企业建立了完善的风险管理制度，包括风险的识别和评估、风险的预警和控制、风险的应对和处理等，确保企业能够及时应对各种风险的挑战。
小企业管理案例（1）案例1：实惠家居中央电大财经部吴晓巍 2004年06月28日资源来源：中央广播电视大学实惠家居位于华东沿海地区，主要生产厨房五金用具，比如不沾锅，茶壶等，销售一向以批发市场为主，去年销售额800多万，其中250万是外贸单，利润低但可以维持工厂运作，对提高产品质量也有很大作用。
由于批发市场是价格不断被压缩，很多厂家这两年都在开发卖场，一般成本10多元的产品，放进卖场的零售价是30多元，卖场收扣点20-25%，给经销商的毛利2-3元，厂家的毛利有8-10元之多，这比批发的1元2元利润高很多，有几家做得很成功，但很多都不尽人意。
实惠家居厂的龙老板在半年前开始搞了个新品牌，谈妥了某大卖场5家分店的货架，付了入场费, 为了稳重起见，他调查了各卖场和超市的竞品价格，将自己的产品定在中价，和省有线电视以及当地广播电台定了广告合同，还定了三天的日报1/4版做广告. 按龙老板调查的结果，很多行家都只是将货放进卖场，很少有做广告的，而他们大多定价在中低档，以价格来吸引顾客。
如果自己的产品能打些广告，无疑在中低档产品群中能脱颖而出……三个月后，5家分店的总营业额每月还只在2万元左右, 这和大多数行家的情况差不多，有毛利但微不足道，很多行家做了两年还没收回进场费。
由于有几款销路很差，卖场已提出了将其中3个尺寸撤货，给予期限是一个月。
没办法，龙老板去找顾问公司问症。
“没有调查就没有发言权“，一个星期后，顾问公司有了调查结果：1）顾客主要是女性，其次是夫妇（情侣），年龄以25-40岁为多。
2）顾客购买频率低，一般几个月甚至一两年才会更换家里的餐具，新居或送礼例外。
3）除华东某知名品牌，消费者对于其它品牌都不熟悉。
电视是主要的接触媒体。
4）消费者大多数倾向高价的产品，觉得高价产品在质量上有优势。
5）消费者大多数认为广东和上海的质量最好，其次是江浙地区，但总体差异不大。
6）消费者大多数是即场做购买决定，品牌知名度，产品的颜色，款式和包装，以及价格是主要的因素。
中小企业管理实际案例精编（精心整理）1、引子我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于3亿人民币），但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。
小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。
大多数都是由三种人创业产生的。
一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。
小企业与大企业有根本区别。
大企业就像一艘10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。
小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。
小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。
那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。
跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离）。
小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。
产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。
这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。
（具体后面我有一个例子说明）。
卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。
（这种情况在由工程师创业的企业特别常见。
因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）管财务，对小企业来讲就是5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。
忙事务，实际就是凝聚人心。
小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。
下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。
这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。
一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。
由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。
我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。
制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。
这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。
为了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。
由于可能内容比较复杂，需要时间，我只能慢慢填坑。
２、干什么及其执行结果这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。
０、背景：他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。
产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。
（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。
而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。
危在旦夕。
产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品）。
其次是没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。
上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带来的毛病）。
根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流动资金。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式），以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。
后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后果。
为简便起见，我按年龄把他们5个人分成为老大，老二等等。
其中老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，蓝色字体标明计划执行情况）：一、目标1、基本目标（1）、从abcd年7月1日开始，至abce年6月30止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。
同时完成Ｇ公司（这是一家能源央企）列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。
（Ｇ公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。
在这以前，他们已经跟G公司设备采购部门，财务部门吃过N吃饭，送过M回礼）这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了16个月才基本完成。
几乎花光所有能够借来或搞来的钱。
原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买账的刁难。
（2）、同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。
（这点需要看销售部门市场开拓进度来定。
这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但是要想成为采购订单，还有很长的路）实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。
（３）、在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作），在abce年8月31日前，完成批量生产所有准备工作。
这项工作推迟了整整一年。
主要原因就是G公司认证文件迟迟得不到。
（４）、在abce年9月30日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。
实际上后来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采购，在第二年的10月份（也即abce年10月）获得1000万订单。
这基本符合原来计划。
G公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。
另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。
当然利益也是重要原因。
（5）、在abce年10月10日，开始生产第一批正式产品。
实际推迟6个月。
2、争取目标（1）、abcd年7月完成在A公司一号装置上设备安装、调试、试运行；这个目标完成也并不顺利，主要是A公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟6个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据理想。
（2）、abcd年8月30日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类单位）提交，请求认可背书。
基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
这项工作也是在推迟6个月后完成，结论很有利。
（３）、争取在abcd年9月中下旬获得G公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上G公司是老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当初成立这个公司时，G公司有人是准备入股的）。
这个目标基本在推迟6个月后按时间节点完成。
试用一年后，又获得6000万追加订单。
（４）、争取在abcd年12月根据试用结果，获得G公司生产认证资格，并获得初步订单。
这个目标推迟18个月才完成。
主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。
（５）、abce年3月以前，在几个S公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在6月底争取获得S公司下属企业正式订单。
这个目标推迟24个月。
原因是都在观望在G公司试用情况。
在G公司的认证资格通过后，获得了S公司3000万试用订单（当然也是公关的结果）。
3、最理想目标（１）、在abcd年9月份前后，获得向B公司（这是能源央企），C公司（这是化工央企）等等潜在用户的展示机会。
这是按时完成的，但是效果不好。
这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会）。
直到3年后的今天，也没有太大进展。
（2）、通过上述系列展示，在abcd年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。
实现时间比计划推迟18个月，最终只在G公司和S公司实现。
（３）、abce年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。
实际最后进入批量生产流程比原计划推迟了6个月，而且使用的是试用产品名称，并无正式型号。
4、可能的几种机会估计（１）、Ａ公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系）。
这个目标在12个月后实现。
（２）、新疆Ｘ项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品）。
一直没有进展。
（３）、出口：例如ＸＸ，ＸＸ等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟）。
有过接触，但是没消息。
５、流动资金问题当时初步预算是还需要至少3000万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。
我的建议是：（1）、老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。
既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计4套住房应该在200万左右，实际只贷到180万），先把五金车间的设备尾款付掉（大约150万），把设备拉回来安装调试，（实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过400万而已）。
