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企业战略实现路径随着市场竞争日益激烈，企业战略实现已经成为企业发展的重要课题。
一个明确的企业战略不仅能够为公司的未来发展提供方向，还能够帮助企业在市场中获得竞争优势。
但是，仅仅制定一个企业战略并不足以实现公司的长期目标，需要在企业战略实现过程中寻找正确的路径和原则。
第一步：明确企业目标和战略企业战略的制定需要具有明确的目标和计划，其将直接影响到企业的发展方向和营销策略。
因此，企业在明确目标和战略的同时，需要考虑到当前市场、消费者和竞争对手的情况，以调整公司的战略方向并制定可行的战略计划。
第二步：顺应市场变化市场是企业发展的重要根基，一直顺应市场变化对企业战略实现具有关键作用。
因此，企业需要不断调整战略计划以适应市场需求和趋势。
经常进行市场营销和竞争对手的分析，并参考竞争对手的优势和弱势，从而为企业战略调整提供正确的引导。
第三步：拥抱数字化转型随着数字化时代的到来，企业需要紧跟转型趋势，拥抱数字化战略。
数字化转型可以帮助企业提高生产效率、优化业务流程，从而实现更高的业务效益和竞争优势。
企业需要尊重数字化战略的实行过程，并找到适合自己的数字化转型路径。
第四步：强化品牌建设一个成功的企业不仅需要制定有力的战略计划，而且需要建立一个强大的品牌形象和口碑。
企业需要投资品牌建设，并根据互联网的营销渠道和渠道定位来建立品牌网络，加强企业形象和认知度。
第五步：加强内部管理和组织建设企业实施战略计划的关键在于企业内部管理和组织建设。
有效的内部管理和组织建设可以帮助企业确保员工的积极性和创造性，并成功推行企业战略。
总之，成功的企业战略实现需要按照正确的路径和原则来制定和实施。
通过明确企业目标和战略，顺应市场变化，拥抱数字化转型，强化品牌建设，加强内部管理和组织建设，企业就能够在竞争中取得更多的优势。
“四个全面”勾画实现中国梦的路线图在总结和升华党的以来治国理政创新实践的基础上，同志以当代中国共产党人的全局视野和战略眼光提出协调推进“四个全面”战略布局，勾画了实现中华民族伟大复兴中国梦的路线图，彰显了立足中国实际、总结中国经验、破解中国难题的大智慧，是我们党治国理政方略与时俱进的新创造。
深入学习和贯彻落实“四个全面”，对于我们做好改革发展稳定各项工作具有重大而深远的意义。
“四个全面”是马克思主义中国化的最新成果马克思主义是在实践中不断发展的理论，具有与时俱进的理论品质。
“四个全面”是马克思主义与中国实践相结合的新飞跃，是马克思主义中国化的最新成果。
“四个全面”是马克思主义同中国实际和时代特征相结合的理论创新。
“四个全面”以深邃的历史视野审视全面建成小康社会，将其定位为“实现中华民族伟大复兴中国梦的关键一步”;明确全面深化改革的总目标是“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”;明确全面依法治国的总目标是“建设中国特色社会主义法治体系，建设社会主义法治国家”;深刻、形象地阐述全面深化改革与全面依法治国的关系，将其比作“鸟之两翼、车之双轮”;明确全面从严治党的科学路径，强调“增强从严治党的系统性、预见性、创造性、实效性”。
这些都赋予马克思主义新的时代内涵，回答了关系党和国家事业发展全局的战略性、前瞻性问题。
“四个全面”是运用马克思主义解决党和国家事业发展主要矛盾的战略布局。
“四个全面”坚持“两点论”和“重点论”有机结合，既体现了尊重客观规律的要求，又强调发挥主观能动性;既部署“过河”的任务，又指导解决“桥或船”的问题，蕴含着丰富的战略思想。
“四个全面”科学统筹治党治国治军、内政外交国防、改革发展稳定，创造性地运用马克思主义基本原理解决全面建成小康社会决定性阶段面临的重大现实课题，在推进实践创新的同时推进理论创新，是解决党和国家事业发展主要矛盾的行动纲领。
“四个全面”彰显了用马克思主义方法论统筹推进中国特色社会主义事业的内在逻辑。
性化。
通过把战略转化为战略地图，公司为所有的部门及每个员工制定出一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从而将战略转化为可操作的行动指针。
确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。
郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。
借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。
推行业务流程管理，实现战略执行流程化郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。
以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。
1．梳理与分析现行流程首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。
绿舟文旅行政部战略规划路线图行政部二〇一〇年十二月目录1 目的 (3)2 实施思路 (3)2.1 总思路 (3)2.2 在哪里？ (4)2.3 到哪里去？ (4)2.4 怎么去？ (6)2.5 如何保障？ (9)3 战略规划发展路径 (9)3.1 产品线 (9)3.2 经营线 (9)3.3 经济线 (9)3.4 团队线 (9)4 战略规划推进计划 (10)4.1 第一阶段 (10)4.2 第二阶段 (11)4.3 第三阶段 (12)5 2022年重点工作及年度目标 (12)1目的“思路决定出路、眼界决定境界”，为了进一步明确行政部在公司经营管理中的定位，明确未来行政部工作的战略愿景及行动路线，同时明确行政部在公司战略管理的不同时期扮演的具体角色及重点工作内容，特制定该方案。
2实施思路2.1总思路该方案主要解决以下四个问题：●在哪里？（角色、价值）●到哪里去？（愿景、使命、目标）●怎么去？（机制、资源、流程、制度、标准）（人、机、料、法、环）●如何保障？（步骤、绩效管理、奖惩激励、目标计划管理）愿景、使命、角色在哪里？到哪里去？机制、资源怎么去？步骤、管控如何保障？2.2在哪里？组织体系搭建方面关系公司骨骼、人力资源方面关切到公司命脉、企业文化涉及企业灵魂、信息管理方面涉及公司神经系统。
2.3到哪里去？A.部门愿景（终极目标）为配合公司成为中国文化创意产业先锋运营商的战略发展需要，初步确定公司行政工作的长远战略为：综合管理方面：文化创意产业最优秀综合管理部门人力资源管理方面：中国企业最佳雇主100强团队建设方面：凝结力最强、战斗力最优人均产出方面：人均投入产出比年增长率高于2%计划管理方面：通过ISO9000、ISO14000申报并按该标准实施内部管理公共形象方面：通过5A景区工作申报并按该标准实施内部管理提出该愿景的理由，行政工作应密切为公司战略服务，同时环绕专业的深度促进公司管理的推动。
B.工作重点务实、高效、学习、创新C.目标详解综合管理方面：✓及时传达公司信息，准确率达100%；向各部门及集团办提交工作信息资料的及时率100%，内容疏漏次数为0次；✓严格执行行政督导，对督导到的管理制度违反者处罚率达100%；对未按计划完成工作节点者处罚率达100%；✓保障公司管理流程的规范控制及效率，每年至少对公司文件审批流程及管理审批权限适宜性进行一次以上梳理和优化；✓按照公司档案管理制度要求归档文件范围和管理要求，采集和规范管理公司档案，档案资料遗失率为0；档案查找检索并取出文件的时间控制在5分种以内；✓采购控制：根据部门物资需求，公司日常办公用品采购在2天内完成，各部门暂时物资采购在3天内完成（招商接待物资采购2天内完成）；✓公司办公物资及固定资产的管理帐实相符率达100%；✓活动组织配合：对公司接待、营销、招聘等各类活动的物资采购和后勤保障工作，采购符合活动计划及要求达100%；✓及时为各部门提供各项后勤保障工作，职员提出的后勤问题或者投诉在当天内回复，并在承诺时限内解决问题。
中国式现代化的发展战略与路径
中国式现代化的发展战略与路径可以概括为以下几个方面：
1. 深化市场经济改革：中国式现代化的发展战略强调市场在资源配置中的决定性作用。
中国坚持市场经济改革，逐步放开市场准入，加快国有企业改革和私有经济发展，推动经济结构调整和转型升级。
2. 投资基础设施建设：中国式现代化的发展战略注重基础设施建设，并将其视为拉动投资、增加就业和推动经济增长的重要手段。
中国大力发展交通、能源、通信等基础设施，提高国家竞争力和人民生活水平。
3. 发展高新技术产业：中国式现代化的发展战略积极推动科技创新和高新技术产业发展，培育创新型企业和人才，加快技术转移和产业升级，提高国家经济竞争力和核心竞争力。
4. 推进农村发展：中国式现代化的发展战略十分关注农村地区的发展，通过推进农村改革和农业现代化，提高农民收入和生活水平，实现城乡发展协调一体化。
5. 推动区域协调发展：中国式现代化的发展战略着重推动东部沿海地区、中部地区、西部地区和东北地区的协调发展，通过制定相关政策和措施，减少地区发展差距，实现全国统一市场和经济社会协调发展。
总的来说，中国式现代化的发展战略与路径是以深化市场经济
改革为基础，注重投资基础设施建设、发展高新技术产业、推进农村发展和推动区域协调发展等多方面综合推进的。
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
战略路径图假设你是一位将军，正率领部队进人一片陌生的地域。
毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该地的公路与铁路。
没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战斗方略。
不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。
当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很重要”。
由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。
毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，组织需要一些工具来向员工阐明它们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
战略地图（strategy map）就是这样一种工具。
它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进。
战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系——正是这些联系驱动着组织绩效提高。
战略地图能够描画出许多内容，包括收人增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能带来更多业务与更高利润的价值主张（value Proposition），创新与卓越在产品、服务及流程中所起的重要作用，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与系统投资。
战略地图显示了特定改善措施与理想结果之间的因果关系。
例如，更短的流程周期或更高的员工素质如何能够降低顾客的流失率，从而提高公司的收入。
从更广的视角来看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源——包括企业文化和员工知识这样的无形资产——转化为实实在在的成果。
为什么需要战略地图在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来创造价值，整个经济的主要基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备。
一个组织可以使用一些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表。
在信息时代，公司越来越倚重于创造和利用无形资产，例如客户关系、员工知识与技能、信息技术，以及鼓励创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化。
尽管无形资产已经成为竞争优势的主要来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及它们能够创造的价值。
主要的困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关。
例如，以增长为导向的销售战略可能会需要很多因素的支持，比如相关的客户信息、销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在激励机制上的薪酬方案等。
如果仅仅在一个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败。
对于像客户数据库这样的隐形资产，我们在考虑其价值时决不能把它与组织的流程割裂开来，没有这些流程，组织就无法把该数据库或者其他资产——不管是无形的还是有形的——转变为真正的客户和财务结果。
价值并不存在于任何一种单独的无形资产中，它来源于所有的资产以及把这些资产维系在一起的商业战略。
为了理解组织在信息时代如何创造价值，我们发明了平衡计分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
概括地说，平衡计分卡告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。
自从1992年我们推出这一概念以来，我们已和不同行业上百家组织的管理团队共事过，这些组织有的来自私营企业，有的来自公共部门。
通过广泛的研究，我们发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架——战略地图。
这个框架把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
我们曾经为很多行业的公司设计过战略地图，这些行业包括保险、银行、零售、健康护理、化工、能源、电信以及电子商务。
对于非营利组织和政府机构而言，战略地图同样也非常有用。
在这些经验的基础上，我们开发了一套标准模板，管理人员可以依据该模板设计他们自己的战略地图（参见副栏“平衡计分卡战略地图”）。
标准模板包含四个方面——财务、客户、内部流程、学习与成长——与平衡计分卡的四个角度一一对应。
标准模板提供了一个通用的框架和一种共同的语言来描述战略，正如财务报表提供了广为接受的工具来衡量财务业绩一样。
战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标（objective）、行动计划（initiative）、目标值（target），用于评估业绩的各种衡量指标（measure，例如市场份额或顾客调查结果），以及这些因素之间的联系（linkage）——这些联系是确定战略方向的基础。
我们将以美孚北美营销与精炼公司（Mobil North American Marketing and Refining，以下简称美孚）为例，来说明战略地图是如何建立的。
该公司实施了一项新战略，旨在把自己从一家中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。
新战略实施后，美孚的营业现金流（operating cash flow）每年增加了10多亿美元，并且成了该行业的利润领袖。
自上而下制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。
总部的高管们首先应该回顾与检查公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。
有了这些信息，高管们接下来可以规划公司的战略远景，即公司想要变成什么样子。
这个远景应该清晰地描述公司的总体目标，例如，使公司成为同行业中的利润领袖。
而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程。
财务角度创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略（非营利组织和政府机构则通常会把它们的客户或委托人——而非财务目标——放在战略地图的顶端）。
要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收人和提高生产率。
前者通常包含两个方面内容：一是通过新市场、新产品和新客户来获得收人；二是通过加深关系、多卖出一些产品和服务来增加现有客户的价值。
例如，企业可以交叉销售产品，或者实行捆绑销售，而不只是销售单一的产品。
提高生产率战略通常也有两个组成部分；通过减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构；通过降低维持一定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产。
一般而言，生产率战略比增长战略见效更快。
不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。
此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。
美孚公司宣称的战略远景是：“高效率地为客户提供前所未有的价值，力争成为美国最好的精炼-营销一体化企业。
”公司的最高财务目标是在3年内将资本回报率（return on capital employed）提高至少6个百分点。
我们的战略地图一共总结了前述四种财务战略，为了实现这一目标，美孚的公司主管采纳了所有这四种战略——其中两项针对增加收人，另外两项针对生产率（参见副栏“美孚的战略地图”中的财务角度部分）。
收入增长战略要求美孚把销售业务拓展到除汽油之外的其他领域，例如，向消费者提供便利店里的商品与服务、辅助性的汽车服务（汽车清洗、机油更换以及简单的修理）、汽车产品（机油、防冻剂以及供雨刷使用的清洗液），或一些普通的零部件（比如轮胎和雨刷的刮片）。
此外，公司还应该向顾客出售更多的高级产品，并且使销售增长速度高过业界平均水平。
在生产率方面，美孚希望把出售每加仓油品所产生的营业费用砍至行业内的最低水平，并进一步提高现有资产的利用率，例如，减少炼油厂的停工时间并提高工厂的产量。
客户的角度任何商业战略的核心部分都是客户价值主张（the customer val ue proposition），它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合作（mix）。
它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来。
价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。
一般而言，价值主张有三种选择：卓越运营（operational excellence），实施者有麦当劳（McDonalds）和戴尔（Dell）；亲近客户（customer intimacy），实施者有家居货栈（Home Depot）和上世纪六七十年代的IBM；产品领先（pr oduct leadership），实施者有英特尔（Intel）和索尼（Sony）公司。
公司必须努力在另外两方面保持起码的水准。
确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。
我们在研究过程中发现，尽管清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步，但仍然有大约3／4的管理团队并没有就这一基本信息达成共识。
副栏“平衡计分卡战略地图”突出了卓越运营、亲近客户产品领先这三类战略概念的不同目标。
比如追求卓越运营的公司要能提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。
如果重点在亲近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，它包括出色的服务和完备的解决方案。
追求产品领先的公司则亡关注其产品或服务的功能、特点及总体表现。
美孚过去曾试图为所有的客户提供所有的产品与服务，同时还奉行与邻近的折扣加油站一样的低价政策。
然而，这项没有重点的战略最终失败了，并导致美孚公司在20世纪90年代初的财务表现不尽如人意。
经过市场调研，美孚发现对价格敏感的顾客仅仅只占汽油购买者的20％，而且，如果加油站服务快捷、员工友善，并且附设很好的便利店，那么，代表着近60％市场的消费者都有可能在购买汽油时支付相当高的额外费用。
了解这些信息之后，美孚做了一个关键的选择，它决定采用“差异化的价值主张”，也就是主要采取亲近客户的价值主张。
公司将瞄准那些愿意支付额外费用的顾客群体，向他们提供以下价值：直接取用的油泵，每个泵都有自动收费功能；安全、明亮的加油站；干净的洗手间；摆放着新鲜优质商品的便利店；友善的工作人员等。
美孚公司认为，消费者的购物体验对公司的战略非常重要，因此它投资建立了一套新的系统，专门用于衡量美孚在这一方面的进展状况。
公司每个月都会派出“神秘顾客”，这些“顾客”会在全国各地的每一处美孚加油站购买汽油和零食。
随后，美学会要求这些人依照23条具体的标准，对其购物体验进行评估。
这样，美孚公司便能用一套相当简单的度量系统（目标客户群的占有率和神秘顾客的打分汇总）来评估其客户目标的实现情况。
然而美孚并不是把商品直接卖给消费者的公司。
美孚的直接客户是那些拥有加油站的独立业主。
这些特许零售商（franchised retailer）从美孚公司买进汽油和其他产品，然后在挂着美孚招牌的加油站将这些商品出售给消费者。
