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宝洁在中国的品牌策略宝洁公司针对不同的人群通过市场细分找准目标市场，进行市场定位，不断开发新产品，做中国顾客真正需要的产品;为企业塑造了良好的形象并且取得了巨大的成功。
今天店铺就与大家分享宝洁在中国的品牌策略，希望对大家的学习有帮助!宝洁公司在中国市场的产品营销策略一、市场细分宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。
就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。
其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。
其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。
由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。
宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。
“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻;用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。
“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
二、目标市场对市场进行细分还远远不够，这只是完成了市场策略的第一步，还要对众多的细分市场进行评估并从中寻找一个或多个适合企业自身，企业又力所能及的细分市场作为营销对象。
宝洁公司进入中国市场后首选的目标市场是青年人，青年人有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理特点，宝洁公司正是抓住了这一点，研制和开发了满足年青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。
宝洁中国战略分析课程：企业战略管理宝洁战略分析前言对于绝大多数消费者来说，提起P&G，脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”；含有BHA活肤精华，可以彻底清除脸部肌肤灰尘和彩妆，只需7天，就能让肌肤得到改善，由内而外散发光彩的“玉兰油”等等，P&G的各类产品已经成为中国消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。
自1988年进军中国市场以来，P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。
如果在你的印象中，宝洁（P&G）公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商，那么就请关注一下资本市场的情况——在咄咄逼人的股市上，你会发现宝洁的表现得更像一个IT时代炙手可热、充满活力的年轻公司——在过去5年中，当整个标准普尔指数都表现平平时，宝洁公司的市值却上涨了2/3，在经过持续5年实现2位数的EPS（每股盈余）增长后，宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。
而如果你的记忆力尚未老化的话，那么肯定还记得在2005年10月高达570亿美元的吉列并购案——宝洁从此将其市场从护发护肤品扩张进入了剃须和清洁用品。
在并购案后公布的第一个财季报告中，宝洁的收入上涨了29%，当季净收入达到了25亿美元。
当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对P&G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与"飘柔之星全国竞耀"活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱口而出要购买P&G产品的时候，你是否感兴趣了解一下P&G公司到底是一家什么样的公司?你的心里也一定充满了各种各样的问号：P&G系列品牌为什么会在80年代末登陆中国市场一举成功，成为进入中国最早与早成功的跨国企业? 几十年间，宝洁是以怎样的战略方式使其产品几乎走进了每个中国人心中？第一章企业发展历史回顾1.1宝洁全球始创于1837年的美国procter & gamble (P&G)公司，是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，是世界上最大的日用消费品公司。
宝洁公司的品牌战略分析yu宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。
宝洁公司于1988年正式进入中国。
在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。
在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。
这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。
准确命名树立品牌。
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。
准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
当然，广告宣传是必不可少的。
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。
与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。
通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。
宝洁公司的企业战略宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
宝洁公司发展经历回顾：1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。
宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
Fairy 香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。
1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。
宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。
三年后，德国的第一家工厂投产。
宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。
宝洁中国——母公司品牌优势支持的成长战略 [摘要] 宝洁中国是众多涉猎中国市场跨国公司中的成功典范。
宝洁中国公司利用母公司的品牌优势，沿用母公司的多品牌战略，成为中国日用消费品，尤其是洗涤用品的市场领导者。
所以，分析宝洁中国的成长与发展战略是必要且具有借鉴意义。
[关键词] 宝洁中国 品牌战略 战略管理一、宝洁中国公司的概况始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司．从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。
二、宝洁中国公司的品牌战略一直以来．宝洁中国公司秉承“提供优质的品牌产品和服务，美化消费者”的生活的企业宗旨。
与中国社会一同成长。
就其成长与发展战略而言。
宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上移植母公司成功的产品品牌，并对这些品牌进行合理的本土化依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。
1母公司的品牌管理优势。
宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。
在拓展产品品牌的过程中，宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离，以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证因此，企业品牌和产品品牌相互促进，良性循环。
宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略一致性。
2品牌本土化战略。
宝洁中国公司品牌战略的成功．除了依赖母公司的品牌优势以外。
对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。
进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。
宝洁公司历来推崇消费者至上的原则，为了深入了解中国消费者。
宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
宝洁对不同地区文化形态的深入理解是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。
三、宝洁中国成长战略。
宝洁中国公司在不同的成长时期，不同的市场环境中。
采取的品牌战略是不同的。
六、S TP战略分析6.1市场细分（Segmenting）市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找准自己的定位。
有了明确的定位，企业才能有针对性的设计独特产品去满足市场。
市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。
市场细分是对需求的细分，而不是对产品或者服务的细分，即市场细分就是对消费者的细分。
凡是可能导致需求差异的内在因素，以及体现需求差异的外在因素都可以作为细分的标准。
本文将主要将对宝洁公司的市场进行地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。
6.1.1地理细分保洁公司的地理细分主要表现在技术研究方面。
由于东西方人种在体质上有诸多的不同，如发质、皮肤等，因而在日化用品的使用偏好上也有诸多差异。
如宝洁公司曾将日本和东南亚消费者的头发拿到实验室进行化验，经过与美国本地消费者头发的化验比较发现，东方人的发质更加干、硬，于是宝洁对潘婷进行了技术更新，推向了亚洲市场，在日本，潘婷产品的重点是营造强韧秀发，亚洲范围内，全新潘婷乳液修复系列产品能够滋润秀发，防止发梢分叉，从而赢得了消费者的喜爱。
图表 1 潘婷乳液修复系列宝洁公司进入中国市场时选择广州抢滩登陆是别具匠心的。
广州处于珠江三角洲腹地，地理位置得天独厚，投资环境优越，投资政策优惠。
并且广州地区是国内消费水平和购买力双高地区，与北京上海不相上下，而宝洁公司一直以高价位、高品质著称，二者不谋而合。
宝洁公司依靠广州，逐渐将业务北上发展，顺着沿海地区扩展，辐射全国。
立足广州，为宝洁公司在中国的市场开发过程打下坚实的基础，宝洁在广州的投资回报远超过了世界各地。
6.1.2人口细分人口细分可以根据人文统计变量（如年龄、家庭、性别、收入、职业、教育水平、宗教、社会阶级）为基础划分为不同的群体。
价格对于消费者的购买行为有着巨大的影响能力，因此，很大程度上，根据人文统计量将人口划分为不同价格忍受程度的社会群体，进而进行人口细分。
XX大学2010国家精品课程《技术创新管理学》中文案例案例一：宝洁——开放还是封闭？XX某高校的大型剧场前，排着近百米的队伍。
这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的，每位前来的同学都将获得一包精美的礼品。
是什么企业有如此大的吸引力，如此大魄力？剧场前的横幅赫然写着“P&G ——where your dreams e true”。
宝洁（P&G, Procter & Gamble），总部位于美国辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消费品领域的王者。
全球员工十多万人，2008年成为世界上市值第六大的公司，利润总量位列全球第十四位。
宝洁的发展概述1837年正是美国“西部大开发”的黄金时期，美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部，寻求发展机会。
来自英格兰的移民威廉•波科特（William Procter）与爱尔兰的移民詹姆斯•甘保也在其中，但是都因为客观原因在辛辛那提市（Cincinnati）定居了下来。
那时，Procter从事制造蜡烛的生意，而Gamble也在学习制造蜡烛。
巧合的是，他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹，而在他们岳父的建议和说服下，两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。
1837年4月12日，这两位连襟开始共同生产并销售蜡烛，由于制造工艺相似，肥皂也成为他们的主要产品之一。
同年8月份，双方各出资3万余美元，正式确立合作关系，并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。
公司以两人的名字命名：P&G, Procter & Gamble，从此宝洁正式诞生。
虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心，但美国也正在遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭。
然而，Procter和Gamble这两位创始人依然决定继续开创自己的事业，他们更关注的是如何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争，而不是金融危机。
19世纪50年代，他们将“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。
宝洁中国惟一自创品牌彻底退市宝洁曾寄与厚望的美发品牌“润妍”还未度过成长期就夭折了宝洁中国惟一自创品牌彻底退市见习记者黄浩江蔡一飞广州、深圳报道宝洁在中国的第一次品牌本土化行动失败了——一个做了3年市场调研才推出的品牌，才两年就在市场上消失了。
近日，记者从宝洁公司得到证实，宝洁旗下洗润发品牌润妍，已经停产退出市场。
“润妍退出市场，是基于宝洁全球战略的调整。
”宝洁（中国）有限公司对外事务部公共关系经理唐勤告诉记者，“对于宝洁来讲，润妍并不是最主要的品牌。
宝洁要将目标集中到大品牌大生意上，以便更好地利用研发等资源。
”据了解，润妍品牌是宝洁针对中国市场原创的第一个属于宝洁自己的本土品牌。
它的诞生，经历了长达3年在中国市场的调研，于2000年在中国市场上首先发布，并且曾经在东南亚市场上市推广过。
润妍的退出，使得到目前为止宝洁在中国的18个品牌，均是其既有的国际化品牌，这当中就包括了四大洗发水品牌——飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣。
记者向多位宝洁人士求证后了解到，自宝洁1988年登陆中国以来，针对中国消费者研发、却又因为种种原因退出市场的品牌，润妍是第一个，也是惟一的一个。
此前，宝洁也曾通过合资收购若干本土品牌，如北京的“熊猫”（洗衣粉），广州的“浪奇”（洗衣粉），多年磨合，终告失败。
宝洁，在使多个国际化品牌成功落地之后，又一次与创建本土品牌失之交臂。
润妍曾被寄予厚望“润妍面市，多少有点‘冲喜’的味道。
”一位知情人士这样说。
他说的是，润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景下。
这位人士告诉记者，1990年代末，宝洁全球也是连续几年趋于零增长。
宝洁时任董事长兼CEO德克·雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。
在此战略下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。
与此同时，宝洁中国自1996－1997财年达到顶峰后，三年中销售额呈零增长甚至负增长。
一些品牌如合资的“熊猫”渐渐退出宝洁的舞台；牙膏如“佳洁士”，则长期徘徊于5％左右的市场占有率，而眼睁睁看着“高露洁”扶摇直上；而在中国，已连续多年没有新品牌出现过。
宝洁的品牌经营之道要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。
1.1.1多品牌战略宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。
所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。
宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。
同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。
比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。
多品牌战略有很多优势。
首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。
其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。
最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。
如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。
这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。
虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。
最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。
如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。
宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。
它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。
那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。
而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。
经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：1. 集中发展少数大品牌大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
管理与实务宝洁的中国品牌攻略（ 上）文／北京蔚蓝远景营销顾问机构曾朝晖始创于１８３７年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司旗下３００多个品牌中，包括汰渍、碧浪、玉兰油、伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球１６０多个国家及地区。
在全球８０多个国家，宝洁公司拥有雇员９８，０００人。
２００２—２００３年财政年度，宝洁公司全球销售额超过４３０亿美元。
可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。
在中国同样如此，自从１９８８年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。
其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。
想当年，宝洁这个富可敌国的庞然大物进入中国时，曾引起中国民族产业的一阵恐慌。
然而，１０多年过去了，中国企业并没有出现预想中的衰退，反而变得更加强壮。
应该感谢宝洁，竞争不仅让我们跑得更累，同时也让我们跑得更快。
宝洁带给我们的，不仅是竞争，更多的是榜样的力量。
品牌战略：全球化、多品牌!、全球化战略宝洁实行全球化战略，全球化战略使宝洁公司的产品和形象更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。
在全球化战略的指引下，宝洁正在实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围内广受欢迎的品牌将受到公司更多的扶植。
目前，宝洁拥有超过１０亿美元年销售额的全球品牌就有十几个。
例如在中国市场，飘柔以高居４０％的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。
作为宝洁“２００５重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。
全球化战略同时意味着无论顾客在哪儿，宝洁都要能够满足其需要，满足其对产品的不同需求。
因此，宝洁实施全球化战略强调的重点是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。
例如，汰渍洗涤剂在日本的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。
在比利时和欧洲其它地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁实验室就研制出软化硬水的成分满足顾客的需求。
汰渍产品开发项目小组的负责人表示：我们从全世界收取意见和技术。
宝洁公司的全球化战略得到了回报：１９９０年，宝洁公司在美国之外的销售总宝洁在中国的众多品牌额达９６亿美元，而在１９８８年还只有７２．９亿美元，增长３０％以上。
宝洁在开拓世界市场的过程中，显示出一种全世界范围的灵活性与适应性。
不过，宝洁公司也曾经相信过其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，但是事实让它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略。
宝洁在日本的成功即是如此。
在２０世纪８０年代早期，宝洁公司向日本家庭出售的婴儿尿布，是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。
宝洁公司错误地认为，在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。
为此，宝洁损失了上百万美元。
宝洁很快总结了教训，进行了广泛的市场调研活动，找到了一些关于日本市场的不同特征并随之调整策略。
例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布，宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布———Ｕｔａ尿布，其设计的目的是使婴儿时刻保持干燥的状态；由于日本家庭壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的包装袋里出售。
宝洁还要求其在日本的经理们必须学习日语，熟悉日本文化，与经销商建立较密切的私人关系等。
所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到１０亿美元的高峰。
宝洁在挫折中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。
在拉丁美洲，尽管有文化差异和经济、政治问题的存在，宝洁的销售仍然突破了１０亿美元。
早在上个世纪５０年代，宝洁公司就已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其它拉丁美洲国家的重要性。
例如，ＡＣＥ洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫特点。
但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡沫。
因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并将产品分为１００克一小袋适应一次洗衣需要，这样ＡＣＥ洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。
在中国市场，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者的意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出适合中国市场的产品。
宝洁在中国本土化的另一个特征是为产品取一个非常贴切的中国名称。
这一点看似简单但要做好却非常不易。
一些国外产品在进入中国后甚至还在沿用原来的名称，或者直接音译，这样虽然对于保持产品的国际性有一定的作用，但却疏远了与中国消费者的距离，很难想象，对一个连名称都很生涩的产品怎么能让人记住。
而宝洁在这方面做得很好，其产品的中文名称都结合了产品的功效特点，让人看了名字就知道产品特征，进而产生购买冲动，如潘婷（ｐａｎｔｅｎｅ）、海飞丝（ｈｅａｄ＆ｓｈｏｕｌｄｅｒｓ）、舒肤佳（ｓａｆｅ－ｇｕａｒｄ）等。
!、多品牌战略如果要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕非宝洁公司莫属。
宝洁公司的品牌达到３００个之多。
在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。
多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
宝洁为什么要实施多品牌战略呢？这源于宝洁的一项原则：如果某一个种类的市场还有空间适合更多的其它品牌生存，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
宝洁实施多品牌战略的好处主要是：一、最大限度的占有市场。
根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。
举例来说，在美国市场上，宝洁有８种洗衣粉品牌、６种肥皂品牌、４种洗发精品牌和３种牙膏品牌。
不同的顾客总是希望从产品中获得不同的利益，以洗衣粉为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的多个细分市场，设计出多种不同的品牌，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求。
二、每个产品都具有极强的针对性。
宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。
这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。
品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。
管理与实务屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣＂是专业美发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法的产品线，最大限度的瓜分了市场。
宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。
这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。
品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。
在中国，宝洁自１９９０年就开始从中国本土的知名大学中招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。
如果成绩突出，他们就会被挑选出来任品牌经理。
在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，９０％的管理阶层都来自品牌经理。
在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。
也正因为如此，宝洁公司绝不从外面找空降部队，而是采取百分之百的内部提升政策。
产品：始终引导消费!、市场研究：洞察入微宝洁公司一贯坚持“竞争对手在关注我们，我们则在关注消费者”的原则。
全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将如此多的产品，包括食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等，成功地畅销于世界１５０多个国家及地区。
事实上，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。
早在１９２４年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。
宝洁发明的逐门逐户访问的“现场调查员”方式，至今仍是市场调研的重要方法，宝洁也是最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一，在定性研究（质化研究）技术上，宝洁更是超过很多专业的市场研究公司。
宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术，与全球多达７００万消费者进行交流。
通过入户访问、观察、消费者座谈会、问卷调查、访问商店、消费者信件以及接听消费者电话等措施，建立起庞大的数据库。
宝洁非常清楚，只有在明确的消费者事实和数据基础上，市场部门才能去制定有针对性的策略和创作有说服力的广告，产品开发部门才能去开发领导潮流的新产品，而销售部门也才可能去制定适应市场的销售计划。
宝洁对市场研究的运用不仅广泛而且洞察入微，令人感叹。
例如，１９８６年宝洁进入中国台湾市场时，就对中国台湾消费者的头发护理情况进行了调查，包括每周洗发频率、使用洗发精的份量、每次洗发用洗发精次数、头发护理方面的烦恼、对品牌的选择、对价格的承受力、经常购买洗发精的地点等方面。
结果发现，“头发太枯太燥”、“头皮屑较多”、“头发分叉，不易梳理”等是中国台湾消费者最大的烦恼。
于是，宝洁分别推出海飞丝、飘柔、潘婷，为消费者解决相应的问题。
在产品技术方面，宝洁把中国台湾、日本、东南亚的消费者头发拿到化验室，经过精心化验，发现东方人的发质与西方人不同，如较硬、较干。
于是，宝洁专门开发了营养头发的“潘婷”，来满足亚洲消费者的需要，潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。
目前，宝洁对市场研究的投入每年已经达到上亿美元，宝洁中国每年的市场研究费用支出也超出了１亿元人民币，从一定程度上可以说，宝洁养活了中国为数众多的市场研究公司。
"、产品创新：引导潮流支持宝洁不断进行产品创新的背后，是宝洁强大的产品创新和研发力量。
据统计，每年宝洁都会将销售额的４％用于研发工作中，达到１０多亿美元，这一投入远远大于日化行业的其它国际公司。
宝洁的研发系统和规模堪称世界一流，在遍布全球１２个国家的２２个研究中心里，科研人员超过７５００名，其中包括１２５０名博士学位科学家。
宝洁全体研发系统中工作人员的人数，多于知名学府哈佛、史丹佛以及麻省理工学院的研究员的总和。
