宝洁公司战略分析(精)

六、STP战略分析6.1市场细分（Segmenting）市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找准自己的定位。

有了明确的定位，企业才能有针对性的设计独特产品去满足市场。

市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。

市场细分是对需求的细分，而不是对产品或者服务的细分，即市场细分就是对消费者的细分。

凡是可能导致需求差异的内在因素，以及体现需求差异的外在因素都可以作为细分的标准。

本文将主要将对宝洁公司的市场进行地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。

6.1.1地理细分保洁公司的地理细分主要表现在技术研究方面。

由于东西方人种在体质上有诸多的不同，如发质、皮肤等，因而在日化用品的使用偏好上也有诸多差异。

如宝洁公司曾将日本和东南亚消费者的头发拿到实验室进行化验，经过与美国本地消费者头发的化验比较发现，东方人的发质更加干、硬，于是宝洁对潘婷进行了技术更新，推向了亚洲市场，在日本，潘婷产品的重点是营造强韧秀发，亚洲范围内，全新潘婷乳液修复系列产品能够滋润秀发，防止发梢分叉，从而赢得了消费者的喜爱。

图表 1 潘婷乳液修复系列宝洁公司进入中国市场时选择广州抢滩登陆是别具匠心的。

广州处于珠江三角洲腹地，地理位置得天独厚，投资环境优越，投资政策优惠。

并且广州地区是国内消费水平和购买力双高地区，与北京上海不相上下，而宝洁公司一直以高价位、高品质著称，二者不谋而合。

宝洁公司依靠广州，逐渐将业务北上发展，顺着沿海地区扩展，辐射全国。

立足广州，为宝洁公司在中国的市场开发过程打下坚实的基础，宝洁在广州的投资回报远超过了世界各地。

6.1.2人口细分人口细分可以根据人文统计变量（如年龄、家庭、性别、收入、职业、教育水平、宗教、社会阶级）为基础划分为不同的群体。

价格对于消费者的购买行为有着巨大的影响能力，因此，很大程度上，根据人文统计量将人口划分为不同价格忍受程度的社会群体，进而进行人口细分。

宝洁战略分析报告宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）是世界上最大的跨国消费品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。

它的产品组合包括各类日用品如洗衣粉、洗发水、护发素、护理产品、牙膏、肥皂等。

宝洁公司以其卓越的品质和创新能力而闻名，其战略管理在扩大市场份额和保持竞争优势方面发挥了重要作用。

首先，宝洁公司的战略目标是实现可持续增长和利益最大化。

公司通过不断研发和推出新产品来满足消费者的需求，并提供高效的服务和市场支持来增强其品牌的竞争力。

宝洁公司还致力于通过提高效率和降低成本来增加利润，并加强其在市场上的影响力。

其次，宝洁公司通过市场扩张和战略联盟来实现其战略目标。

公司通过收购和整合其他公司，不断拓展其产品线和市场份额。

例如，宝洁公司收购了吉列公司，进一步增强了其在剃须刀和个人护理产品市场上的竞争力。

此外，宝洁还与其他公司建立了合作伙伴关系，以共同开发新产品和进入新市场。

宝洁公司还注重创新，不断推出新产品以满足不同消费者的需求。

该公司拥有一支强大的研发团队和专业技术人员，致力于开发与消费者需求相匹配的创新产品。

此外，宝洁还与大学和研究机构合作，共同研究新的科技和材料，以提高其产品的性能和竞争力。

此外，宝洁公司也意识到可持续发展的重要性，并将其纳入其战略管理中。

公司致力于减少对环境的影响，并致力于提高其产品的可持续性和生态友好性。

宝洁公司还与供应商、分销商和消费者合作，共同推动可持续发展。

总之，宝洁公司在实现可持续增长和利益最大化方面采取了多种战略。

通过不断研发和推出新产品，拓展市场份额，建立合作伙伴关系，注重创新，建立良好的品牌形象和致力于可持续发展，宝洁公司成功地保持了其竞争优势，并在全球消费品市场占据了重要地位。

宝洁公司STP营销战略案例分析P&G宝洁公司STP营销战略案例分析公司背景宝洁(英文名称:Procter & Gamble)创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。

公司性质:股份制。

公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工110,000人。

1988年，宝洁公司在广州成立了中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展历程。

宝洁公司的市场细分宝洁公司(Procter & Gamble)生产11种品牌洗衣粉;6种品牌的洗发水、四个品牌的洗涤液、牙膏和咖啡;3个品牌的地板洗洁剂、卫生纸;2个品牌的除臭剂、食用油、一次性尿布。

同一个品牌产品有不同规格的包装和配方。

为什么宝洁公司要推出几个品牌的同类产品呢,不同的人们对他们购买的产品有不同的要求，导致了P&G的品牌在超级市场的同类货架上竞争。

宝洁有洗发水品牌教父之称。

飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍、伊卡璐等几个品牌占据了中国洗发水市场的60,。

这绝不是一个品牌能办得到的。

宝洁公司的市场细分我们这里主要以洗发用品为例(1)根据整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分(2) 根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场(3) 根据地理位置进行细分的话，我国南方和北方，由于气候的不同，消费者使用洗发水的频率不同。

(4) 企业可以根据消费者不同的年龄层次对市场进行细分。

(5) 就洗发水产品而言，不同年龄阶段的消费者对洗发水的要求是不一样的。

可分为儿童、青年、中年和老年市场;按照性别可分男性专用和女性专用。

(6)按照产品的成分来分的话，可以分为化学的和植物的; 按效用有药用保健，这个在市场上还很少见;按照消费者的需求又可以分为去头屑、止痒、柔顺、营养头发、防脱、生发等等。

飘柔的再分子市场:滋润配方，加倍护发均衡配方，适度护发飘柔洗发水清爽配方，轻度护发顾客干性发质群体油性发质群体中性发质群体目标市场选择宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活”为公司宗旨,崇尚消费者至上原则。

目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析1. 宝洁公司简介：2. 宝洁公司PESTEL分析：3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三．总结分工PPT制作:XXX报告：XXX演讲：XXXPPT播放：XXX资料搜集：全组成员一．五力模型及pestel分析1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础;五力包括：供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力;首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降;但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有：规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势;二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等;四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等;五;供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务;2.pestel分析：是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响;一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括：执政党产业政策,税收政策,政府订货及补贴政策等;二,经济因素首先要分析的是宏观经济的总体状况,企业所在国家或地区的经济发展形势,是属于高速发展还是属于低速发展,或者是处于停滞或倒退状态;三,社会人文因素,包括社会文化,习俗,道德观念,公众的价值观念,职工的工作态度以及人口统计特征等,变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要,也能改变企业的战略选择;四,技术因素,不单指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现,以及发展趋势和应用前景;二．案例分析宝洁一、宝洁公司简介：说起宝洁公司,在中国可谓是家喻户晓,宝洁算得上是世界最大的日用消费品公司之一,宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市,在全球有80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区;1988年开始进入中国,经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业;2010财富英文网发布了2010年世界500强企业排名,宝洁位居第66位;二、宝洁公司PESTEL分析：PoliticalLegal1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律Economic1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大2 近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响SocialEnvironmental1 受到环保、能源等原因影响随着居民生活水平的提高,中国日化将继续呈现快速增长的趋势,消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素,“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念;2 人口和性别因素中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者;个人用品,社会需要的是随着时间的推移不断发展;例如,男士系列的需求近年来呈上升趋势;3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制,实行一品多牌、类别经营的策略,每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象;4 宝洁公益在中国的企业形象良好1952年,公司建立了“宝洁基金”;今天,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,不断向有需要的人伸出援助之手;天灾人祸发生在哪里,公司的关心和援助就出现在哪里;宝洁还支持文化艺术事业;尤其支持教育事业,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视;宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源;5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变Technological1 追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入;2 据了解,宝洁公司计划未来五年内2008-2012最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品;而在去年,宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果;3 消费者就是老板,一切创新源自消费者的需求;宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新,满足他们不断变化的需求;多年以来,宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边,用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺;二、宝洁公司五力模型分析供应商的讨价还价能力1与供应商建立长期合作关系、签署长期合同,而不是采用间断式的购买方式；2选择适度规模的供应商;宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平,在权威的美国先进制造研究机构Advanced Manufacturing Research,AMR关于“最好的25个供应链”的评估中,宝洁公司位列前三甲;在过去的20年中,宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商,比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆集团股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接,比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端;当然,有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端,比如之前的山东潍坊百货;产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运,以及招商等物流企业来实现;3深化和供应商的合作,如协作改进质量和工艺,信息共享等,以发展为紧密型合作伙伴;购买者的讨价还击能力;日化行业的竞争是很激烈的,作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁;先从几个我们熟知的大型连锁超市来说,国外的沃尔玛、家乐福,国内的华联等等,他们之间的竞争也是十分的激烈,作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价;显而易见,宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的;宝洁所在的洗护市场替代品众多,客户的选择余地较大,尤其对于一部分价格敏感者而言,缺乏长期的品牌忠诚度,一旦竞争对手实施促销战略,极有可能就放弃了最初选择;潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况;可能的进入者有：1外资本纷纷介入;一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目2多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；3一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌；4部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂;不过对于现在日化市场的现状来说,消费者的已经有的消费习惯,所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大,所以对于宝洁公司来说,潜在竞争者进入的能力不强;在中国的洗发水市场上,现有企业将进500家,全国洗发护发有300多个品牌,其中有20多个占据市场的主导地位;宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团,垄断了市场,占据了整个洗发水市场的70%以上的份额;对试图进入洗发水市场的其他企业来说,除非一开始就能形成较大的生产规模,并能占据比较可观的市场份额,否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌;替代品的威胁从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中,可以看出,宝洁在洗护日化的市场上,联合利华都存在相应的替代品,尤其在原本独树一帜的去屑市场,随着清扬的加入也打破了一家独大的格局;所有的产业都有被替代的危险,日化行业也不例外;替代品行业内竞争者现在的竞争能力;近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多,仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家,品牌上万个,竞争激励程度可窥一斑;同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性,促使竞争进一步加剧;像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手;众多企业的加入及专业OEM代工生产厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩,尤其的洗发产品,很多公司的产品都争相降价,使日化企业的生存环境更加恶化;所以,行内竞争者的竞争能力越来越强;三、结论1.了解客户、坚持品牌的核心诉求2.宝洁公司通过连续不断的市场调查;了解自己顾客的基本情况;同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见;每样产品都应该具备核心功能诉求,明确其战略定位;宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变;2. 长期展望、不断革新宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功;它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌;该公司通过消费者全面切底检测新产品;只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上;3. 双翼齐振、多品牌扩展宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好;这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场;例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列,用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉;4. 有效的促销、强硬的竞争宝洁公司设立了一个促销部门,协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动,以便达到其特定目标;该部门研究消费者的信息和贸易成交结果,并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见;宝洁公司之所以能保持其领导地位,不是因为它在某个环节上获得成功,而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了;三．总结经过这次企业战略管理课程的分组展示机会,我们组经过从刚开始的分组,分工,确立主体,搜集资料,做ppt各个环节,确实学到了许多,不仅仅是课程方面的理论知识更扎实,而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验,方法;同时更重要的是,这是一次典型的团队合作任务,会对组内的分工合作,各组间,班级间的和谐,竞争等各方面体会更深,同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高;这次的课程考核方式算比较开放,可以提高同学们的积极性,通过亲手搜集资料,做ppt,演讲分析,对实际问题研究得更透彻,部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳,对学生的能力培养更有效,希望学校,老师可以给大家提供更多这样的机会。

宝洁公司一、宝洁公司SWOT分析（一）宝洁公司的优势分析Procter & Gamble's Advantages1、公司的实力雄厚The company's strength宝洁是全球500强企业，宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心 20个，持有专利数量超过29，000项。

2、忠诚客户群的建立The establishment of a loyal customer base洗护用品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场3、拥有众多品牌With many brands宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。

宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。

例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。

这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。

4、价廉物美Cheap产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。

经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。

（二）宝洁公司的劣势分析Disadvantages of Procter & Gamble Company1、固守国际管理经验Stick to the international management experience习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。

宝洁公司内部管理由三方面组成：（1）强调内部高度同一的价值观。

宝洁公司的市场分析引言概述：宝洁公司作为全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、潘婷等。

本文将从市场规模、竞争对手、产品创新、渠道拓展和未来趋势等五个方面，对宝洁公司进行市场分析。

一、市场规模1.1 宝洁公司的市场份额：宝洁公司在全球消费品市场中占据重要地位，其产品涵盖多个领域，如个人护理、家庭护理和健康护理等。

根据市场调研数据，宝洁公司在全球市场中的市场份额约为10%。

1.2 市场增长趋势：随着全球消费水平的提高和人们对品质生活的追求，消费品市场呈现出稳定增长的态势。

宝洁公司凭借其强大的品牌影响力和产品创新能力，成功抓住市场机遇，实现了持续增长。

1.3 市场细分：宝洁公司在市场中通过对不同消费群体的细分，针对不同需求推出了多款产品线，满足了不同消费者的需求。

例如，宝洁旗下的吉列品牌针对男性消费者，推出了多款男士护理产品。

二、竞争对手2.1 竞争对手概况：宝洁公司在市场中面临着来自多个竞争对手的挑战，如强生、联合利华等。

这些竞争对手在市场份额、品牌影响力和产品创新能力方面与宝洁公司有一定的竞争优势。

2.2 竞争策略：为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，宝洁公司采取了多种竞争策略。

例如，通过不断创新产品，提高产品质量和性能，以及加强市场推广和品牌宣传等方式来吸引消费者。

2.3 市场份额变化：在竞争激烈的市场中，宝洁公司的市场份额有所波动。

通过不断改进产品和服务，宝洁公司努力保持和提升市场份额，以保持竞争优势。

三、产品创新3.1 产品研发投入：作为一家创新驱动的公司，宝洁公司在产品研发方面投入巨大。

宝洁公司拥有多个研发中心和实验室，致力于开发新产品和改进现有产品，以满足消费者不断变化的需求。

3.2 产品创新成果：宝洁公司通过持续的产品创新，不断推出具有市场竞争力的新产品。

例如，宝洁旗下的潘婷品牌在洗发护发领域推出了多款具有特色功能的产品，如修护受损发质、增加发丝光泽等。

3.3 品牌延伸：为了进一步满足消费者的需求，宝洁公司还通过品牌延伸的方式拓展产品线。

针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析宝洁公司是全球率先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁柔、飘柔、海飞丝、护舒宝、奥妙等。

宝洁公司通过多品牌战略来满足不同消费者的需求，提供多样化的产品和服务。

本文将对宝洁公司多品牌战略进行SWOT分析，以揭示其优势、劣势、机会和威胁。

一、优势：1. 品牌知名度：宝洁公司拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉，使得消费者更容易选择宝洁公司的产品。

2. 创新能力：宝洁公司向来致力于产品创新和技术研发，不断推出新产品以满足消费者的需求。

这种创新能力使得宝洁公司能够保持竞争优势，并在市场上占领率先地位。

3. 全球化布局：宝洁公司在全球范围内都有广泛的市场渗透，通过在不同国家和地区推广不同品牌，能够更好地适应当地市场需求，实现规模经济效益。

二、劣势：1. 品牌重叠：宝洁公司拥有众多品牌，但有些品牌之间在产品定位上存在重叠，导致内部竞争加剧，可能会影响到公司整体的市场份额。

2. 成本控制：宝洁公司的多品牌战略需要投入大量的资源来维持各个品牌的市场推广和研发活动，这可能增加了公司的成本负担。

3. 品牌一致性：由于宝洁公司拥有众多品牌，各个品牌之间的形象和定位可能不够一致，这可能会导致消费者对宝洁公司整体的认知不清晰。

三、机会：1. 新兴市场增长：随着全球经济的发展，一些新兴市场的消费者对消费品的需求不断增长。

宝洁公司可以通过多品牌战略在这些市场上推广不同的产品，以满足当地消费者的需求。

2. 电子商务发展：随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者购物的方式发生了变化。

宝洁公司可以通过在线销售渠道来推广和销售其多个品牌的产品，以扩大市场份额。

3. 健康与环保意识提升：消费者对健康和环保的关注度不断提升，对安全、绿色和可持续发展的产品有更高的需求。

宝洁公司可以通过其多品牌战略开辟和推广符合这些需求的产品，以获得市场竞争优势。

四、威胁：1. 市场竞争加剧：消费品市场竞争激烈，宝洁公司面临来自其他知名品牌和新兴品牌的竞争压力。

1．分析宝洁公司的营销策略一、多品牌营销策略（一）单一品牌延伸宝洁没有成为任何一种产品的商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，以各自的品牌为中心运作。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

（二）差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度地瓜分了市场。

（三）内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。

各品牌洗发水的使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。

但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。

（四）准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。

宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。

准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

（五）知识营销提升品牌文化知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。

宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。

宝洁公司战略分析报告范文标题：宝洁公司战略分析报告摘要：本报告对宝洁公司进行了战略分析，通过分析宝洁的外部环境和内部资源优势，以及其战略选择和执行情况，得出结论宝洁公司在日常消费品行业具有竞争优势，并具备持续增长的潜力。

同时，本报告还提出了一些建议，包括进一步细分消费者市场、加强创新能力和持续关注环境可持续性等。

第一部分：公司概况引言：介绍宝洁公司的历史、主要业务和市场地位。

第二部分：外部环境分析2.1宏观环境分析：包括经济、政治、法律、社会和技术等方面的因素对宝洁公司的影响。

2.2行业竞争环境分析：分析宝洁公司所处的日常消费品行业，包括行业的竞争格局、买方和供应商的力量、替代品和新进入者的威胁等。

第三部分：内部资源分析3.1资源和能力分析：分析宝洁公司的核心资源和能力，包括品牌、研发能力、生产能力和渠道网络等。

3.2价值链分析：通过对宝洁公司价值链的分析，评估宝洁公司实现竞争优势的能力。

3.3公司文化分析：探讨宝洁公司的企业文化对其业绩和竞争优势的影响。

第四部分：战略选择和执行4.1战略选择：分析宝洁公司选择的主要战略，包括产品多样化、市场多元化、国际扩张等。

4.2战略执行：评估宝洁公司对战略的有效执行情况，包括组织结构和管理体系的支持能力、员工参与程度等。

第五部分：战略建议5.1细分消费者市场：建议宝洁公司进一步细分消费者市场，针对不同的消费者需求开发定制化产品。

5.2加强创新能力：鼓励宝洁公司继续加大对研发和创新的投入，以保持市场竞争优势。

5.3关注环境可持续性：建议宝洁公司继续关注环境可持续性，推动可持续发展战略的执行。

结论：总结宝洁公司的战略分析结果，强调其竞争优势和持续增长的潜力。

附录：根据需要，包括对宝洁公司的财务指标分析、SWOT分析矩阵、战略地图等。

以上是一个宝洁公司战略分析报告的概括，具体的报告需要根据实际情况进行展开和论证。