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并购中的国美吃对手只为自己不被吃管理资料如果说苏宁张近东的xx年是虎头蛇尾的话,那么,作为国美董事局主席的黄光裕,在刚刚过去的xx年,那么可以用“一锤定音”来形容，并购成就国美这个分水岭就是大中电器。
大中电器在北京有地头蛇之称,占据着当地二分之一以上的市场份额,虽然从全国看,大中已经?蜕变成为了一家区域性的家电连锁企业,但是在北京市场,无论是国美,还是苏宁,对大中都退让三分。
不过,由于对于家电连锁的前景缺乏信心,张大中早已经?铁了心要卖掉大中电器,转投入到更为赚钱的房地产领域。
由于之前与国美旗下的永乐电器的纠纷,大中的惟一买主几乎就是苏宁电器(64.50,0.00,0.00%,吧),这显然让张近东欣喜不已。
或许是太过于谨慎,或许太过于精明,张近东与张大中的一轮又一轮的拉锯式的讨价还价,越来越令张大中感到不快,并逐步丧失了信心。
这个时候,黄光裕适时出现了。
他没有像张近东那样严谨地对张大中的每个店面逐一盘查,在容许了张大中提出的全部的要求之后,以高于张大中6亿元的预期的代价一举拿下了大中电器,从而让苏宁电器几近一年的努力一夜之间化成了泡影。
如此之快的决策速度显然让苏宁方面防不胜防,据传闻在得知国美拿下大中电器之后,张近东曾紧急赴京与张大中进行了一次长谈,无奈木已成舟,张近东“悔之晚矣”。
此次出手,有业内人士甚至用了“漂亮”一词来形容。
熟悉国美的人士都知道,这并不是黄光裕第一次使用并购这个手段来与竞争对手竞争。
早在xx年,在迟迟打不开哈尔滨市场的情况下,国美电器首次运用并购手段,兼并了当地的强势家电连锁品牌“黑天鹅”。
对黑天鹅的成功整合不仅仅提高了国美在哈尔滨的市场份额,更给国美带来了并购整合最为直接的经验和教训,使得国美第一次真正意义上认识到了并购的意义所在,也为后来的国美永乐的合并这一惊天大案提供了信心保障。
对于永乐这样一家当时位列国内连锁三强的巨头的整合,让国美对于并购以及随后的文化整合有了更为深刻的认识,正是因为有了与永乐整合的成功经?验,几乎没人不对国美将成功整合大中充满信心。
国美电器有限公司经营管理制度-连锁系统分册一二三部分(V2.0-20051117)连锁系统分册国美电器经营管理手册国美电器全套管理制度,对连销经营行业有极大的参考价值第一部分连锁开发中心组织架构图国美电器全套管理制度,对连销经营行业有极大的参考价值第二部分连锁开发中心职责1.连锁开发中心职责1.1负责制定各区域网点开发任务，并监督执行；1.2负责制定公司区域发展规划完善网络布局；1.3负责门店各项经营数据的收集、汇总和分析，对门店进行评估，并为公司决策层提供决策依据和支持；1.4负责分部及门店的装修管理工作，对分部实施考核；2.连锁开发中心连锁发展部职责2.1负责制定公司区域发展规划完善网络布局；2.2负责制定各区域网点开发任务，并监督执行；2.3负责对可选店址进行评估、考察、审核；2.4负责建立全国现有卖场、计划开发卖场以及竞争对手网点建设的系统档案，组织市场调研，分析公司与竞争对手现有卖场的经营差异化，提报可行性方案；2.5制定开发选址工作执行标准、操作流程，监督分部执行，并定期进行考核；2.6负责指导分部选址工作，对选址人员定期进行培训；2.7审核分部上报的租赁合同条款，跟踪审批时效性，根据最终审批结果，督促分部执行；2.8负责全国租赁合同（复印件）的建档、保管工作；2.9负责公司新开门店6个月内的各项评估工作；2.10对经营业绩不好的门店进行全方位评估，给出建议方案；2.11负责门店各项经营数据的收集、汇总和分析，为公司决策层提供决策依据和支持；2.12按公司授权对分部门店租赁费用支付的审核。
3.连锁开发中心装修部职责3.1负责工程预算的制定及审核；3.2负责隐蔽、电工、空调等专业设计；3.3负责工程指导，工程督管、工程验收、工程决算的审核和管理；3.4拟订公司内部审报审批流程，并进行监控和管理；3.5拟订施工与预算标准、采购标准手册，并监督执行；国美电器全套管理制度,对连销经营行业有极大的参考价值3.6负责内部各种行政文件相关制度的制定与执行督导，协助进行统一采购的招标谈判；3.7负责采集全国建筑材料及装修材料价格信息，及时提供相关部门作为价格参考；3.8对分部工作进行指导、监控和考核。
国美电器有限公司经营管理手册目录总经理致词第一章：企业文化一、企业理念二、企业宗旨三、经营理念四、公司发展目标第二章：连锁经营模式一、连锁店的设置原则二、连锁店的选址标准三、顾客层定位四、连锁店的经营形态五、正规连锁店六、加盟连锁店第三章：连锁系统组织机构第四章：连锁店经营范围第五章：总部的职能一、总部决策层岗位职责二、总部行政部的任务和职责三、总部企划部的任务和职责四、总部开发部的任务和职责五、总部财务审计部的任务和职责六、总部业务部的任务和职责第六章：地区分部的职能一、分部总经理的岗位职责二、分部人事部的任务和职责三、分部财务部的任务和职责四、分部保卫部的任务和职责五、分部广宣部的任务和职责六、分部办公室的任务和职责七、分部售后服务部的任务和职责八、分部业务部的任务和职责九、分部配送中心的任务和职责第七章：地区分部各门店的职能一、门店管理层人员的岗位职责二、门店财务人员的岗位职责三、门店库房人员的岗位职责四、门店试机人员的岗位职责五、门店干事的岗位职责六、门店维修技师的岗位职责七、门店营业员的岗位职责八、门店派车员的岗位职责九、门店保洁员的岗位职责第八章：各项工作流程和标准一、行政工作流程二、财务工作流程三、业务工作流程四、售后服务工作流程五、企划工作流程六、配送中心工作流程七、门店工作流程第九章：管理制度一、总则二、人事管理制度三、办公室管理制度四、业务管理制度五、财务管理制度六、门店管理制度七、安全管理制度八、售后服务制度总经理致词欢迎加入国美电器有限公司。
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南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
国美电器收购三联商社百思买第一大机构股东或是
幕后推手(3)
2008年2月22日，2700万股限制机构股股权拍卖后，山东三联集团限制流通股持股比例降至9％，降为第二大股东；国美电器间接持股10.67%升级为第一大股东。
然而，排除已出让未公布的因素，山东三联集团尚持有1.77%流通股，加权后股权比例达到1 0.76%,仍旧比国美电器高出0.09%。
因此，关于山东三联集团而言，联合郑州百文在内的任何一家境内投资公司或自然人，夺回企业经营主权并非没有可能。
其中郑州百文被冻结的7.31%股权最终花落谁家，将成为决定三联商社经营权的关键砝码。
因此，郑州国有资产治理局下一步的动向则颇为令人关注。
同时山东泉港文化教育进展1％的股权，第六大股东陈杰（疑为华泰证券投资经理）的0.56%股权、第二大流通股股东黄伟宏1.771%股权等机构及自然人股权的动向也颇为令人关注。
中国家电业的改日
关于中国家电连锁业行业整合而言，三联商社股权拍卖案既不是开始也未必是终点。
美国投资巨头在中国资本市场的纵横捭阖，势必将进一步触及深圳顺电、通程电器、安徽国生电器、北国电器等区域型家电连锁的以后走向，而国美电器在其中所扮演的或只是“枪手”角色。
那么，中国家电业的以后将可能是美国资本力量左右中国家电连锁业，进一步左右中国家电制造业的格局，而不是出于行业进展时期和进展需要的全面和谐可连续进展模式的整合。
中国家电业何去何从？我们将充满不安和期待！。
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2021年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境〞这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供给商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的开展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2021年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于严密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是本钱的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，外表无限光鲜，实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供给商关系恶化。
国美过去在与供给商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。
由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低本钱采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。
国美要一统江湖？ -管理资料合纵联横从起身于市井之间，到成长为产业大鳄，国美战车在争议中隆隆崛起，一刻也没有停息，国美要一统江湖？。
就像美国人没有想到，一个乡村杂货店会成为商业世界的颠覆力量，中国的家电厂商也没有想到，产业末梢发生的一点微小变异，会最终膨化为一个足以致命的巨大肿块。
当中国的家电制造商从“中国制造”蜕化为了“中国装配”，就已经种下了产业末世的祸因，面对终端的爱恨交织又无可奈何，自主突围的努力在国际化受挫之后，已经只剩下了企盼外部力量的进入。
尽管谁都知道，新的力量只会形成新的“奸臣当道”，就像东汉末年的王室，无论是仰仗于董卓还是曹操，都难免大权旁落。
真正的力量是形势，形势比人强，即使智慧如孔明，“得其主而不得其时”，也难以只手补天。
而这是个“终端为王”的时代。
从占山为王，到跑马圈地，在终端的军阀混战中，制造商成为了逐鹿的羔羊。
终端即将开始的合纵联横，是否预示着制造商的日子更加雪上加霜？如果国美、永乐、大中合为一体，“美苏争霸”的战略平衡也将被彻底打破？国美一统江湖？而跨国资本的势力已经抬头，通过收购五星电器，美国家电零售巨头百思买兵临城下。
是占在民族大业高度支持国美的壮大？还是为了自己的生存支持百思买成为平衡砝码？对于家电制造商来说，这是个问题。
规模依赖两种选择，都会让制造商陷入悖论，这种悖论的根由，源自于国美们的规模依赖。
没有你情我愿，没有温香软语，所有的动作都基于征服以征服为起点的婚姻，还需要以征服来继续，只到被征服的一方彻底屈服，归于温顺，管理资料《国美要一统江湖？》。
而征服的力量就来自于规模。
所以规模是国美们的唯一武器，当制造商们还没有完全屈服的时候。
所以国美进入了规模依赖，粗暴狂放的规模扩张，是国美征服的道具。
制造商的哀凄的眼神之下，高鼻深眼的百思买恰如白衣飘飘、解危济困的高人侠士，日渐迫近的达达蹄声有如天伦之音。
百思买会上演一出“英雄救美”的好戏吗？[/b]战死还是吓死？[/b]国美显然也感受到了虎啸龙吟，劲风刮面。
单店家电连锁最后的生命线管理资料引语国美、苏宁，中国家电连锁中“美苏”两大巨头，在角逐市场份额的同时，轰轰烈烈在另一个战场上演绎着一场“看不见”的战争，旺季爆发疲软无奈“降价”国美单方面降低夏普电视某一款零售价格的行为，在家电零售业内算不上，但在8月份采取这样的降价行为，确显惹眼。
与往年相比，今年的家电促销周期明显被打乱，其中彩电最具有代表性，由于举办奥运会，本来是一年之中彩电销售最淡的季节，但在6、7月份各厂商声势浩大的彩电促销便己展开，通过降价、送高档礼品等形式大力主推大屏幕、支持高清的高端彩电，纷纷出招争食“奥运”市场这块“大蛋糕”；对于这样一个业内普遍看重的奥运商机，从某种意义上讲，厂商在这个时间段的态度是积极的，根本与零售商能够取得了共识，并不需要零售商施加压力，然而国美却偏偏要拿夏普“开刀”，想“杀鸡敬猴”，逼迫厂家在此就犯？似乎没这个必要！追根究底，从整个行业看，奥运会前，黑电销售有所放量，较往年相比有了较大的提升，但从销量分布来看，一线市场远没有预期理想，加之各大城市地房地产跌入谷底，二手房成交量大幅下降，装修市场普遍冷清，这对于门店普及包括各大省会城市在内的主要地级市场的国美而言，最先感受到了市场的一丝寒意，寄于厚望却无功而返，种种迹象说明一些“坐不住”零售商无奈“降价”，来应对市场的不景气，“美苏”价格大战，厂商池鱼之殃“美苏”大战，历来己久，有国美出现的地方，也自然少不了苏宁的身影。
对国美市场策略做针锋相对的对抗，是苏宁不甘示弱的表现，也是为了自己的“荣誉”而“战”。
解读（新闻二）不难发现，苏宁的跟进速度是极为迅速的，在国美的单方面降价后，肯定在第一时间沟通了夏普，并迅速了极具针对性的降价策略——在国美的降价根底上再下调5000元，而且不限量的供给市场。
显然苏宁在欺骗舆论，可以肯定的是夏普并没有同意苏宁上述的市场行为，至于苏宁副总煞有其事的声明，那么更加了苏宁再降价策略的子虚乌有，其目的完全是针对国美的宣传“反制”。
国美电器供给链管理通过 2021年的快速开展，国美已成为国内连锁业的龙头企业。
国美之所以成功，就在于国美电器在不同的开展阶段，供给链管理采取了不同的应对策略，使国美在国内连锁业率先塑造了自身的核心竞争力。
关键词：供给链管理连锁零售国美电器一、国美电器供给链管理的开展1、1987 年 1 月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990 年国美创立包销制的新的供销模式。
1992 年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。
1996 年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998 年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。
2、1998 年 1 月国美发布?国美经营管理手册?，建立了企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的根底。
2021 年，国美的?经营管理手册?已到达百万余字。
2021 年 12 月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为 32 亿元的包销协议。
2021 年 6 月，国美电器在香港上市，标志着国美资本运作序幕拉开。
3、2021 年 2 月，国美采取大区管理制，实现了各分公司在区域间的资源共享和整合。
8 月，国美收购深圳易好家商业连锁及全部网络，同时国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款销售方式。
9 月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合。
同年黄光裕先生以 140 亿元的身价成为中国首富。
4、2021 年 2 月，国美正式宣布进军澳门市场。
同年 11 月，国美、永乐合并。
2021 年 1 月，国美与永乐正式合并。
黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。
同年 6 月，国美与 300 余家供给商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营本钱，实现厂商共赢，国美与永乐合并后实现了 ER 仓储信息系统、EOS 订货系统、自动补货、配送信息获得、商店大卖场及时信息的集成与互联。
建立起国美电器内部供给链管理的信息流共享平台。
与外部客户信息平衡：国美电器还通过 B2B 和 B2C 网站与顾客建立畅通信息沟通机制。
国美收购三联家电连锁业初赛结束 -
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2008年2月，国美以闪电般的速度，通过第三方以5.4亿元所谓的“天价”入主三联商社，至此中国第一个家电连锁上市公司，也是最后一个家电零售企业地方诸侯也成为了国美系一员，
国美收购三联家电连锁业初赛结束。
随着国美收购三联商社的成功，黄光裕已经初步完成了大中城市国美、永乐、大中坐镇，二级城市由黑天鹅、北方电器、三联商社、金太阳、东泽、灿坤等开路的“大国美系”战略布局，并以全国1200家门店数量成为中国名副其实的家电连锁老大。
棋至中局，中国家电连锁行业已经发生了深刻变化，4年前的传统六强，如今已演变为三强，而黄光裕更是以其一贯的强硬作风剑指2015年的全球家电连锁行业老大位置，凸现“国美一出，谁与争锋”的豪气。
对黄光裕来说，资本运作可能是其实现梦想最快捷的方式，那么，在黄光裕摘下三联这朵带刺的玫瑰后，如何解决存在的问题？谁又会成为三联之后的下一个？
三联，带刺的玫瑰
三联商社目前有百余家店，但这些门店绝大部分都以加盟和特许连锁的形式存在，直营店只有10家左右，而且从其经营来看，除济南泉城路的旗舰店经营效果较好外，其他店面都很一般。
那么，国美以5.4亿元的价格买下三联的控股权，价值几何？其战略意义何在呢？
第一，进一步遏制苏宁，打压对手。
以黄光裕志在必得的个性而言，要实现全球第一的目标，就必须抓住任何可能的机会。
雄踞山东多年的三联商社，当然是优质机会。
更重要的原因在于国美能够战略性地打压国内最大的对手苏宁。
虽然从门店数量和销售额而言，苏宁与国美都有一定差距，但苏宁本身的实力和扩张意图，始终是国美的心腹大患。
第二，形成京津鲁整体区域优势，获取与上游谈判更多砝码。
山东地区是海尔和海信等家电制造商的大本营，包括京津地区在内的京津鲁三地，对于上游家电厂商有着战略意义。
国美收购三联后，控制了京津鲁区域大部分的市场，这对于国美获取更多与上游谈判砝码是有利的。
对于黄光裕而言，在逐步完成家电连锁市场布局后，更好地整合产业链资源，更好地控制上游市场，实现资源与价值最大化，可能是满足其欲望的下一个工具。
然而，在肯定国美并购三联商社的战略意义后，必须要清醒地认识其存在的问题，国美只有解决好如下问题，才能充分体现并购带来的资源价值最大化，而不会“亏本”。
第一，同业竞争，产生内耗。
国美在山东的势力本身较强，而且从其区域布局来看，在一定程度上与三联存在着市场重叠，虽然为了避免同业竞争，国美已承诺“三联商社有权享受国美电器与供应商已取得的市场优质资源”、“在山东省内，国美电器不发展加盟店”、“保证三联商社在业务、人员、资产、机构及财务方面的独立性”等等，但效果如何，尚待验证。
第二，渠道资源，尚需落实。
目前整个三联系统中有高达95％以上的门店产权归属三联集团，自三联重组郑百文以来，三联所属门店均采取由三联商社受托管理的经营方式。
因此，三联商社的零售渠道实际上是一座“空城”。
国美虽然控股三联商社，但实际上并没有真正控制零售渠道资源，这将使国美整合山东渠道资源做强齐鲁市场的战略设想大打折扣。
倘若国美想真正控制该渠道资源，可能还需付出额外的成本。
第三，控股权隐忧尚在。
目前从三联商社股权结构看，国美仅占有其中
10.69%的股份，三联集团则持有9.04%的份额，两者差距甚微。
这种细小的差距引发的变数较大，倘若三联集团通过二级市场增持股票，则很有可能上演“乾坤大挪移”的好戏，三联商社将再度异主。
因此，未来国美能否控制好局面，牢牢掌握控股权，防止鸡飞蛋打，需要考验国美和黄光裕的操盘能力。
另外，众所周知，国美在最近一年中频繁并购，各公司之间又存在着品牌、文化等差异，国美能否完全消化，特别是消化带刺的三联，发挥资源最大化优势，这些并不明朗。
不过，无论最后结果如何，国美并购三联，都会进一步增加国美实力，助推其快速发展，
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《国美收购三联家电连锁业初赛结束》。
三联之后，下一个是谁？
随着中国最后一个地方性家电连锁企业三联被国美并购，中国的家电连锁行业格局已经发生了根本性的变化。
从几年前的群雄割据，演变成如今的国美、苏宁、百思买三强鼎立。
三强中，黄光裕率领的国美以1200家门店数量占据着中国家电市场18%的市场份额，当之无愧成为中国家电连锁行业老大；苏宁以650家门店暂居第二，门店数目和销售额是国美的55%；百思买在中国控制的门店数量及规模不到苏宁的50%，居第三位。
今天的家电连锁市场，已经不再是“北有国美，南有苏宁”的市场格局，从全国网络均衡性上说，除了南京之外，国美已经没有哪个地方不领先于苏宁，且对苏
宁形成了压倒性优势。
然而，虽然今天的国美星光耀眼，但远没到笑傲江湖的程度，距离其全球第一家电连锁企业的目标尚有距离。
于是，人们不禁要问，对于一向在资本市场长袖善舞的黄光裕来说，三联之后，谁会是其下一个目标？苏宁还是百思买？
对于全球第一家电连锁企业百思买来说，以其在中国目前的布局和规模，根本无法与国美抗衡；而且从目前中国行业格局来看，其在未来超越国美的可能性很小。
同时有消息传出，国美有意引入百思买为战略投资者，双方计划大规模换股，百思买以在华所有扩张门店，获得国美部分股份，但并不谋求控股地位。
虽然这一消息被双方予以否认，但对于深谙商场游戏规则的国美和百思买来说，他们的答案本身并不重要，重要的是该消息已经传达了一个强有力的信号：在不久的将来，国美和百思买不排除联姻的可能性。
国美收购三联，最不想看到这一事件发生的恐怕就是苏宁。
因为对于苏宁而言，其与国美的差距不断被拉大，这样的局面显然不利于苏宁的长远发展。
对于一直想统一天下的黄光裕而言，“灭”苏宁之心从未消失。
聪明的张近东当然明白，在国美不断蚕食对手，不断积累自身实力之后，自己可能就是其下一个目标。
当然，苏宁与百思买不同，百思买可能会从战略角度出发，实行“以资换股”。
但对苏宁来说，并购不光关乎利益，更关乎尊严――普天之下，最不想被并购的就是苏宁。
苏宁近日提出了2008－2010年的3年发展规划，表示2008年将新开200多家门店，预计到2008年底门店总数将达到900家左右，同时将以每年 200家以上的开店速度，应对国美的收购策略。
苏宁的这一策略，已经彰显出其对抗到底的决心。
然而，商场永远是靠实力说话的，尊严也好，成败也罢，永远是利益导向、实力左右。
未来这场游戏究竟会如何玩，黄光裕能否成为家电行业的“秦始皇”，国美能否成为家电版的“秦国”，亦或苏宁、百思买能否坚守城池不失，我们只能拭目以待。
结束亦是开始
三联成为国美系一员后，中国家电连锁行业彻底结束了诸侯割据局面，进入了国美、苏宁、百买思三足鼎立的时代，从这个角度说，2008年是一个时代的结束，一个行业混沌期的结束，也是第一轮行业洗牌的结束。
诚然，这一时代的结束标志着中国家电连锁行业取得了一系列进步――行业进一步规范，竞争进一步趋于合理。
然而，目前家电连锁行业仍然存在诸多问题：零供矛盾突出，顾客满意度不高，行业利润率低等。
从这一角度来说，中国家电连锁行业的发展还任重道远，现在仅仅是初赛结束。
进言之，未来的中国家电连锁行业，是国美最终一统天下，还是苏宁、百思买抗争到底，这本身并不重要，重要的是谁能够在复赛中真正意义上带领中国家电连锁行业更好更快地向前发展；谁又能在决赛中代表中国家电连锁企业走向世界，成为全球性的家电连锁巨头，成为国际性品牌。
因此，无论对于国美还是苏宁，2008更是一个起点，一个更有意义更伟
大比赛的起点；从这个意义上说，每一个在路上的企业，都需要好好思索自己的未来。
